你要时刻准备好调整方向。
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「因为最初的创意仅仅只是大胆的猜测，而急于求成的心态和高度集中的注意力会不断加剧创业者对创意的迷恋，从而降低修正猜测的可能性。」
「创业者（也包括产品经理）失败的原因往往是他们对自己的创意过于自信，他们以为只要按着传统的方式去做，就一定能成功。」
「从而忽视客户的负面反馈」
「迈克开始调查用户流失的原因」
「拒绝接受迈克的建议和用户的反馈」
「马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在他的著作《异类（Outliers）》中描述了个人素质如何影响像比尔·盖茨（Bill Gates）这样的成功人士，但他同时也强调了其他不易察觉的因素（如早年接触计算机的经历）对他们的成功所起的作用。」
「不管创业者的自我感觉多么良好，这种创意都非常主观，不过是对客户需求的一种猜测。」
「问题在于，他们的创意只是一种猜测，并不是真实的客户需求。」
「如果此时公司还没有找到核心的客户价值，细化分工反而会降低生产效率。人数增加还会降低沟通效率，导致关键信息无法顺利传递。如果重要的客户需求信息传递受阻，创业公司就会错失抓住市场机遇的机会。」
「你必须离开办公室到客户中去，这样才能发现真相；你必须学会迅速调整方向，这样才能避免失败。」
「先开枪，后瞄准」
「倾听客户需求的重要性，尤其是要了解他们要解决的问题及其动机。」
「即“理解客户需求，快速迭代”正是有的放矢流程的精髓。」
「很多成功的创新都只是对其他领域已有知识的借鉴和组合。」
「创业研发应该“尽量借用他山之石”。他特别指出，创业者总是太注重创造新事物，如果他们能够把已有事物应用到新领域，成功的概率会高许多。」
「但是超过九成的产品失败是因为找不到客户，而不是技术不过硬。」
「发明的灵感可能来自于你的行业经验。」
「发明也可能来自将不同领域的知识重新组合」
「谷歌创始人是在开发图书馆查询工具时，偶然想到它也可以用于互联网搜索的」
「创业者不一定要自己动手发明什么，我们可以借用现成的发明。」
「创业者面临的最大难题并不是缺少发明，而是缺少市场洞识」
「所以不仅要询问客户需要什么，更要了解他们想解决的问题及其动机。」
「许多的创业者失败是由于他们只了解表面的需求，就自以为什么都知道了。」
「虽然我们反复强调与客户沟通的重要性，但绝不要指望客户主动替你创新。创新是创业者的任务，客户只负责验证。」
「斯坦福大学的卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）教授最早证明了智力会随着个人的努力和态度发生变化。」
即提问、观察、实践、交流、联想。
只有客户才能决定你的创意是否有效。大部分创业者失败就是由于他们过于自信，不屑于请客户验证自己的创意，急于按照传统的产品开发流程开发产品。
有的放矢流程的核心内容就是请客户验证创意。
早期消费大众则更看重产品的实用性和性价比。早期消费大众在购买产品之前，一定会征求亲友的意见，他们只购买公认安全可靠的产品。
埃里克计划在最短的时间内发布最小可用产品，测试它是否符合用户的需求
但是创业的本质是帮助其他人，那些我们习惯忽略的信息对创业至关重要。
创始人必须亲自走出办公大楼，去与用户交流。
与潜在用户交流时，应该把注意力集中在请用户验证你的创意和假设上。
「市场洞识又从何而来呢？答案是从客户中来。但市场洞识不是靠简单地询问客户得到的。如果你问客户想要什么，他们只会告诉你已知的产品和服务。正如亨利·福特说的：“汽车出现前，如果我问客户需要什么，他们会要跑得更快的马」
「PayPal最初的创意是为手持设备开发加密软件，但是团队很快发现用户对加密软件的兴趣不大，于是他们转而为手持设备开发企业级应用程序，后来又改为开发消费类应用程序，最后变成开发数字钱包软件，但仍然没有成功。此后，PayPal又尝试开发手持设备间的支付软件，终于拿到了500万美元的风险投资。尽管前景看起来不错，但是这项应用的用户数还不到1.3万。作为对移动支付的补充，团队另外开发了一个支持电子邮件支付的网站。令人惊讶的是，这个网站得到了广泛的关注，网站注册用户数很快超过了130万。」
「最初也有一些未经市场检验的设想。它们之所以成功，是因为及时调整了方向。」
「快速试错，发现问题后调整方向，这不是失败，而是通往成功的道路。」
「快速试错，发现问题后调整方向，」
「创业者首先要认识到你对产品、用户、市场的看法只是一种假设，有待进一步验证。」
「通过简化产品功能，去掉多余的部分，ClassTop不但得到了用户的青睐，还大幅降低了开发成本和开发时间（均不到原计划的1/5）。这就是简单的力量。」
「创业者的目标是理解用户希望解决的问题，以及评估这个问题是否值得解决。用户需求有强弱之分，你要明白自己打算生产的到底是“维生素”（可有可无），还是“止痛药”（必需品）。换句话说，判断的依据是用户需求的强烈程度。」
如果你挖掘的用户需求不痛不痒，大多数人会选择继续忍耐
「因为作为一家没有任何背景和品牌优势的创业公司，你只能围绕用户需求建立业务来提高成功的概率。在这个问题上，创业者常犯的错误有三种：第一种，只猜测却从不验证需求；第二种，选择不痛不痒的客户问题（需求等级低）；第三种，选择非常小众的需求（只有极少用户愿意付费）。」
「因为他们不由自主地沿着自己的主观猜测行动，而忽略了实证性的收集信息的工作。」
一旦某个解决方案占据了你的思维，你就很难再接受用户的反馈。一旦你构建了一套具体的解决方案，就会抵触其他解决方案。
所以在动手开发产品之前，请根据待解决问题，写下你对产品的假设。
你的假设顶多只是合理的猜测，并不代表事实真相，一定要请潜在客户验证假设。
但是这款“面面俱到”的产品连一个具体的客户需求都满足不了。
大而无当的需求既难以验证，也难以满足
「验证假设的步骤如下：首先，寻找潜在客户；其次，电话或邮件沟通；最后，收集并评估结果。从潜在客户中挑选你打算调查的客户，列出清单。建议对客户进行具体的分类，先从你认为容易接触的开始。可以打电话，也可以发邮件，当然最好约见面谈，那样效果更好。不要只挑熟人调查，多找些陌生人，因为他们的回答更客观。」
「客户的电话反馈率和邮件反馈率很能说明你是否抓住了一个客户希望解决的问题。换言之，客户愿意给你多长时间直接说明了这个问题的价值。客户的反馈快慢与反馈比例是重要的指标，如果70%的客户在24小时内做出了回复，那么你显然抓住了一个用户亟待解决的问题。」
「在与客户沟通时，一定要注意你所做的是请客户验证你的假设，而不是强迫对方接受你的想法。我们发现以下三个问题可以很好地提高沟通效率。
1.向客户描述完待解决问题后，询问对方“您遇到过这样的问题吗？”或者“您有类似的经历或烦恼吗？”
2.鼓励客户分享他们的经验和烦恼，“说说您的感受吧。”
3.向客户描述完你的解决方案后，询问对方：“这样能解决您的问题吗？」
但是只有5家经销商回复了电话，远低于50%，
「客户的反馈率和反馈速度足以说明你是不是抓住了一个他们急切希望解决的问题」
「事先建好原型页面，然后在网络上投放广告。如果有用户点击广告访问原型页面，请他们留下联系信息，并回答一两个问题。作为交换，可以邀请他们优先试用未来的测试产品。」
「没那么简单，留下email并不代表访问者急切希望解决问题，还需要进一步做调查。我们在24小时内发邮件给这些留下email的用户，结果只有一位用户回复了我们的邮件。过了几天，我们再次发邮件联系，只有两位用户回复邮件。可见回复率远低于50%。」
而是请他们就寻找适合儿童观看的电影的麻烦程度投票
「只有15.38%的用户觉得这件事很麻烦，显然这不是一个让大多数父母头痛的问题。那些觉得偶尔麻烦的用户也靠不住，如果我们成立用户小组，这些用户很可能表示愿意付费，然而一旦网站建好后，就再也找不到他们的身影了。」
尽管前面提到的这些测试是有价值的，但间接性的问卷调查并不能解决所有问题。只有当你和客户面对面接触时，你才知道询问什么问题最合适
「著名的天使投资人、网景（Netscape）公司创始人马克·安德生（Marc Andreessen）曾经劝我的一位朋友放弃创业项目。马克认为我朋友的项目不可能成功，但是我朋友从目标客户那里得到了许多积极的反馈。」
要么选择从对方忽略的小众需求入手，要么选择与其他公司开展合作，先求生存、再谋发展。
第一阶段只关注用户希望解决的问题，而不是解决方案。
「创业者必须仔细观察客户是如何工作和解决问题的，以便从中发现解决问题的最佳途径。」
客户希望完成什么目标。只有理解用户希望达成什么目标，你才能拨云见日，找出潜在的解决方案。
只有真正理解用户希望解决的问题，创业者才能找到创新的解决方案。
「所以问题的关键从如何激发用户的购买欲望转变为怎样培养庞大的用户群体。你需要更多地关注用户的参与度和忠诚度。」
「有些专家能够在瞬间做出准确的判断是因为他们已经培养出了一种下意识的能力，能够从海量信息中筛选出两三个核心要点」
「第一，注意客户在谈话中反复提到的问题，避开华而不实、不着边际的功能；第二，请客户对待选功能进行排序，挑选最重要的功能（稍后会介绍相应方法）；第三，简单，简单，再简单。只发掘核心功能，果断放弃那些不必要的功能。」
「在提出最小功能集合的时候，不要考虑如何实现的问题。如果你急于考虑如何开发产品，很可能会陷入某种具体的实施方案之中。当下的目标是找到一些可以与客户讨论的东西，而不是将自己栓死在某一棵树上。稍后，我们会验证你的解决方案并加以改进，这样当你开始开发产品的时候，你所做的就是客户真正需要的。」
「请仔细观察客户手头的工作。不要问他们想要什么，而是试着去理解他们的工作、他们面临的问题及其背后的原因。要理解客户需求的根本原因，而不是表面的原因」
「行业专家称赞Trader Joe's的这套方法“超越了用户小组所能获得的肤浅理解，从社会学的角度观察客户行为并发掘未被满足的需求。」
你要时刻准备好调整方向。
这得益于他们与顾客的频繁交流
「我们建议先接触技术爱好者和产品尝鲜者，他们更容易接受小公司的新产品。等到你积累了一定数量的客户，大公司自然会向你抛出橄榄枝」
「千万不要试图说服对方接受产品，这种做法令人生厌，对方很可能会因此而直接拒绝你，那样会让你错失宝贵的反馈信息。」
「客户对你提出的方案有什么样的反应。我通常会准备如下三个问题。
1. 我们觉得您遇到了这样的问题，是这样吗？
2. 我们的设计能解决您的问题吗？
3. 您愿意购买我们的产品吗？它还缺少什么？」
如果客户犹豫不决，引导他们说出不满意的地方，进一步解除障碍。
「总之，要树立可信赖的公司形象，但是要尽量节省成本，不要让这些事占用你过多的精力。」
「创业团队成员应该亲自联系潜在客户，并讨论客户希望解决的问题，这样才能提高命中率。」
与客户见面时，最好带上主要团队成员。原因是：第一，不同的人听到的信息不一样，从多个角度看待问题有助于避免误解和遗漏；第二，让团队成员对待解决问题和解决方案达成一致理解很重要。
拜访的目的不是为了证明你是对的，而是为了发现真相。
正确的方法并不是立刻开始开发产品，而是在客户的帮助下不断完善产品设计，进行迭代式开发。
记住，不要期望制作出完美的产品原型，那样只会浪费宝贵的时间。
这里有四个关键点：第一，要说明解决什么问题；第二，强调你不推销产品；第三，委婉恭维对方是内行，而且有决策权；第四，征得对方的允许。
「客户都是骗子。”其实，客户并没有说谎，他们只是坦诚地说出了自己的想法。问题在于客户虽然擅长提要求，但是他们并非优秀的产品经理，在设计产品方面并不在行。另外，个别客户的意见并不代表其他客户的需求。许多创业公司失败就是因为他们还没有请客户的“购买决策团”试用产品原型，就直接根据某个客户的要求开发了产品。记住，一定要当面拜访客户的“购买决策团”，并请他们测试产品原型」
「假设你有100元钱，可以用来购买这个产品中的任意功能，你愿意购买哪些功能？”客户通常都会购买他们最在意的功能。通过这个游戏，你能够发现客户群的典型需求，从而将精力放在开发客户真正关心的最小功能集合上。」
「A/B测试是指设计两套不同的解决方案请客户试用，根据客户的反应辨认客户真正关心的功能。」
「如果使用以上方法后，你仍然觉得找不到头绪，那很可能是因为参加测试的客户种类远比你设想的复杂。这时，你应该考虑进一步细分客户，不同的细分市场有不同的需求，但你只能选择某一个细分市场作为重点目标。」
一个问题是：如果产品免费，您愿意使用吗？第二个问题是：如果不免费，您愿意出多少钱购买这样的产品？
客户愿意为产品支付的价格直接反映了产品能在多大程度上解决对方的问题。
「如果产品是免费的（比如Facebook），那么你可以换一种问法，例如，询问客户是否愿意向亲友推荐产品」
「一方面，调整产品设计是必不可少的，另一方面，也不能过于频繁地调整，尤其是要避免为每一位客户修改设计。如果每见一位客户就修改一次产品设计，测试就会失去针对性。正确的做法是在每一轮测试结束后再修改，或者至少要等有三到四位客户提出同样的要求后再修改」
「第一，虽然客户开始提出的要求很多，但是团队通过评估每项功能是否能解决特定问题，成功地精简了最小功能集合，那些“锦上添花”的功能被放到产品的后续版本开发计划里。第二，团队发现技术支持人员非常渴望建立一套系统维护知识库。第三，他们发现产品必须与现有的服务台系统兼容。类似这样的发现还有很多，如果梅普尔斯和他的团队没有做产品原型测试，他们很可能会直接开发产品，最后却发现产品根本不能真正解决客户的问题。」
如果你找到了正确的解决方案，对方应该激动不已地准备付费了。他们会问什么时候可以得到产品，或者怎样才能成为第一批客户。他们还会热心地帮助你做最后的改进工作。
「沙赫却发现许多用户使用过一次服务后就再也没回来。这个问题一直困扰着沙赫，他回忆道：“转型就意味着承认失败，当时真是进退两难。”不久以后，沙赫意外地发现有用户使用他的网站进行图像搜索，比如用一幅图片在网上搜索一只鞋子。」
「我们挑选的客户并非临时找来的测试者，而是等待我们帮助他们解决问题的客户。经过前面几步的验证，产品设计已经通过了客户的深度测试。如果客户此时不愿意付费购买，那么他们以后也不太可能购买了。所以不要回避请对方付费的要求，逃避并不能解决问题。」
我们要做的不仅仅是了解客户“需要什么”，更重要的是“为什么需要”。
iPod比之前的MP3播放器在操作上更简单易用「，但更重要的是苹果公司不仅重视产品研发，还将眼光投向客户的整个消费过程。」
「创业要想成功，光靠优秀的解决方案还远远不够，我们必须理解客户的消费过程」
「调查表明，医生开处方时习惯用某些特定药品来治疗特定的症状。」
他们强调自己的药物可以有效缓解焦虑的症状。虽然这种药物与百忧解化学作用大致相同，但是通过强调个性化的“标签”，这款原本“雷同”的药物为公司带来了高达数十亿美元的利润。
「了解客户消费过程的最简单方法是直接询问客户。针对每个消费环节提问，比如“您是怎么知道新产品的？”如果客户回答是通过阅读杂志，就继续问“您喜欢读哪些杂志？”“您经常看杂志的哪个栏目？”与验证产品解决方案一样，不要急着推销产品，而要耐心倾听客户的意见，并做好记录。」
「既然客户相信产品评测，那就先从产品评测下手。」
所以，创业不宜过早过多地追求媒体曝光率。等到你确定了营销策略，产品开卖之后，再充分利用媒体的力量吧。
「挑选客户熟悉的传播媒介和传播途径，等到产品上市后调动所有资源奋力出击。有针对性的重复宣传可以提高客户对产品和品牌的信任度。最后，别忘了观察和评估宣传效果。」
但博客需要时间来积累读者，有可能需要一两年才能聚拢人气。因此，使用社交网络时应该考虑两个因素：结构与时机。
「所以在高度饱和的网络中，临时注册一个Facebook主页或Twitter账号不会有什么作用。在这种情况下，你有两个选择：要么寻找新的、低饱和度的网络，要么设法向中心节点借力。」
「在全新的市场，通过制造激动人心的话题，你有可能创建一个围绕自己的新网络。」
「如果你无法开辟新的市场，那就应该设法向处于中心的节点借力。多在社交网络中抛头露面，参与讨论热门话题，伺机通过巧妙的方式让中心节点帮你把消息传播出去。多关注社交网络上的热门话题，这样才能抓住合适的切入点，或将事件引向有利于自己的一面」
「我们请客户试用产品原型，并且在测试版产品中加入了收集客户的使用信息的功能」
从潜在客户那里，我得到了许多重要信息，以及他们需要什么来说服他们的客户购买产品
「对个人理财软件感兴趣的人大多使用的是苹果计算机，而且他们喜欢阅读苹果软件杂志」
「目标客户的变化意味着营销渠道的变化」
「然后通过与这些愿意付费的试点客户合作，进一步完善产品解决方案和营销策略。」
「那些愿意付费的试点客户对你的公司已经有了足够的信任。有了这种信任，你就可以深入对方的工作流程，优化解决方案以满足他们的需求。你还可以更深入地了解对方的消费流程，来进一步完善你的营销策略。」
试点客户有可能成为你有力的营销助手。如果他们喜欢你的产品，他们就会积极地向其他潜在客户推荐你的产品。在你发展新客户时，试点客户的推荐与反馈可以起到至关重要的作用。如果你培养了足够多的试点客户，等试点结束时，你将不但拥有更完善的解决方案，对营销策略更深刻的理解，还将拥有一支忠实的口碑营销生力军。
「宠物主人的社交网站」
「问题并不出在执行上。我们严格按照商业计划行事，每个人都认真负责地完成了应该完成的工作。问题在于，我们从来没有怀疑过这个商业计划是否有问题，是不是值得执行。」
「一定要通过试错来验证你的假设是否行得通，而这正是有的放矢方法的核心内容。」
「我还要提醒大家，无论你的商业模式如何调整，在发展初期一定要有稳定的核心价值主张，并且优先发展核心业务。等核心业务稳定后，再发展其他业务。贪多嚼不烂，那些在多个领域全面扩张的创业公司很少有好下场」
「尽可能把固定成本转化成可变成本。固定成本是指用于购买或租赁办公室、设备、车辆等的成本。减少固定成本的支出，你才能在遇到困难时灵活地缩减业务规模。」
「市场营销应该精打细算。如果你知道获取客户的成本是多少，你就能更准确地估算成本和利润，你的营销计划就再不是撞大运了。」
「客户获取成本、客户回头率、客户平均消费金额、客户净推荐值等。」
然而主流消费者（包括早期消费大众和后期消费大众）则非常保守，他们只会购买公认为可靠的产品和服务。
即企业还没有建立可重复的销售模型和值得主流消费者信任的品牌知名度
「对于如何跨越鸿沟，杰弗里·摩尔给出了五条建议：第一，将所有资源集中在特定的小众市场；第二，确定目标客户；第三，找到让客户信服的购买理由；第四，提供完整的产品解决方案（不再是我们之前提到的最小功能集合）；第五，了解竞争格局和市场环境。」
于是我们将自己定位为“管理企业IT知识库”的行业领先者。然后，我们调动公司的所有的资源来宣传和强化这一形象。我们之前已经了解到诸如目标客户经常看哪类杂志，会参加哪些行业展销会这样的信息，现在可以有针对性地开展营销了
提供完整的产品解决方案
「我们成功地向潜在客户传达了这样的信息：我们是值得信赖的市场领先者，我们的公司是值得信赖的，我们的产品是安全可靠的。」
把工作流程梳理清楚并且记录下来很有必要。
「Infusionsoft公司的经验可以总结为以下几点。
每一项目标都划分成具体的任务
1. 明确公司的宏观战略目标。
2. 将宏观战略目标划分成若干个主要任务。
3. 将任务分配下去，落实到人，做到权责分明。
4. 将以上几点用可视化的方式展现出来」
人们大多只关注财务报告中的收益指标，但我认为更重要的指标至少还包括获取客户的成本、客户的回头率，以及提供完整产品和服务的总成本等。只盯着某个指标，而忽略其他方面，可能让你在某个环节或某个产品上盈利，却导致公司整体亏损。
「树立企业文化可以从两个方面着手。第一，确定培养哪种类型的企业文化。想想什么工作对公司的长远发展最重要，然后把重心放在这些事情上。其二，建立奖励机制，鼓励那些发扬企业文化的员工」
「这样做的目的是让大家了解其他同事在做什么，发现协作的机会，避免重复的工作和资源的浪费。最后，可以在会上提出新的问题或挑战」
他们对客户需求有什么新见解等。
你应该不定期抽出时间与一线的员工交流，了解他们的意见。客户服务专家加里·赫尔（GaryHeil）曾说过一句名言：“一线员工不会说谎”。同一线员工保持联系可以让你避免犯愚蠢的错误
我是一名非常出色的客户服务代表，但我没有管理方面的才能
YouTube取胜的关键是它抓住了合适的时机进入新市场。当时恰逢存储成本大幅降低，从而使得视频可以永久性存储；同时，通过社交网络分享视频正形成一种流行趋势，而视频上传和浏览功能恰好满足了这种需求。简言之，正确的时间和合适的环境是YouTube获得成功不可或缺的因素。
但是你要根据实际的市场环境选择具体的实施方法。比如，调整执行速度，灵活地挑选客户类型，以及因地制宜地扩大规模等。
如何知道你面对的是全新市场还是已有市场呢？大多数人根据技术本身来判断，但实际上这个问题取决于你是如何应用技术的。
开拓全新的市场切不可采用互联网泡沫时期提倡的“迅速扩大规模”的做法
客户往往会因为不了解新产品和新服务而感到无所适从。如果缺少适当的引导和有实力的品牌做后盾，他们就会产生排斥心理。
宣传产品定位应该突出产品要解决的问题，而不是解决方案本身
要设法增加定位的可信度。对于开拓全新市场的创业公司来说，如果能获得知名风险投资公司的投资，或者成功邀请到业内知名人士加盟，就能极大地提高公司定位的可信度。
成功的创业者往往通过拉拢潜在的竞争对手来消除潜在威胁。
首先，公司把自己定位为反行业垄断的先锋，联合其他公司一起对抗处于垄断地位的大公司。其次，他们说服潜在对手投资自己的公司，理由是对方这样做可以继续专心发展自己的核心业务，如果新市场成长起来，对方也能分到一杯羹。此外，有些公司还会通过收购规模较小的竞争对手来增加市场占有率，同时避免被收购的公司成长为强大的竞争对手。
在与AT&T谈合作时，他们透露公司正在与诺基亚接触，希望寻找合适的运营商作为合作伙伴，这样AT&T便马上产生了兴趣
有些新产品要想进入市场，还要等相应的配套资源准备就绪
速度和灵活性
在全新市场里创业公司应该先求稳后求快，毕竟培育市场需要时间。但是在已有市场里，消费者对你的产品和服务并不陌生，因而不存在接受产品的情感障碍。所以你应该抓紧时间抢占市场份额，否则很可能被竞争对手淘汰。
但它们却无法覆盖市场的边缘地带
除非你的创业公司有着特殊的背景和资源，可以直接占领高端市场，否则最好从低端市场做起。
围绕明确的价值主张，优先突出一种优势，才能在竞争激烈的已有市场占有一席之地。
提高认知灵活性有许多方法，比如多参加不同的活动、积累各种工作经验、倾听他人的意见、用不同的比喻来描绘同一件事等。
他们还常常压缩执行流程的时间，导致重要的信息和问题被忽略。
他成功的原因正是认识到了自己的无知。
学会放弃次要的客户群
把注意力集中到核心客户身上
「Aeroprise的成功正是因为他们把注意力放到核心客户的身上，找到了属于自己的细分市场。」