读《详谈：左晖》：做难而正确的事
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原文发表于公众号：谌思录
李翔，是一位资深媒体人，也是得到 App 总编辑。这本书是他详谈系列的第一本，访谈对象左晖，是贝壳找房、链家的创始人和董事长。
李翔总结了左晖的 3 个厉害之处：他有能力构建起一个庞大的线下服务网络；他的公司有能力把线上和线下结合起来；在过去两年间，比较成功地让链家从一个自营业务变成了贝壳，一个平台公司。
书中以对话的形式呈现访谈的内容，使得书很好读。我则在这里记下其中我印象较深的一些内容。
1、一次员工给顾客下跪的事故
事情是链家的一个店长碰到有人到店里闹，就给他跪下了，然后把这个事情解决了。
李翔：你有刻意做什么工作来推动这个事情吗？就是让他们不要再做这样的举动。 左晖：没有。因为当组织大了之后，你看到一件事情时，要知道一定还有一百件、一千件、一万件类似的事情每天都在发生，并且它的表现形式可能还是不一样的。但这件事情的本质都一样，就是大家的尊严感不够。第一，他的自尊不够；第二，他得到的尊重也不够。如果不能从根本上解决问题的话，只是从表现形式上说你不许干这个事情、不许干那个事情，没有意义。
这里可以看到一种值得借鉴的面对问题时的思维方式。
2、怎么理解使命、愿景
在对谈中，左晖聊到对使命、愿景的理解和感受，多次提到了『画面感』。
李翔：你刚才讲你们的使命还有『更美好的居住』，这是一个比较虚的说法，有具体的描述吗？ 左晖：使命可能就是一个画面，不是那么的具象。如果有一个画面感，我觉得就很好。 左晖：对于愿景，没有什么具体的所指。因为我自己觉得，商业最主要的就是你会被一种画面感激励。在做这个事情之前，你心里面会有一种画面感，这种画面感如果能够实现的话，你觉得自己会得到非常大的满足，非常大的激励。 李翔：那个画面感是什么？ 左晖：可能就是使命吧。
你心中有事情想做吗？它的画面感是什么样的？
3、客户 > 员工 > 股东
谈到股东、客户、员工的排序。
李翔：股东、客户、员工你们会有排序吗？ 左晖：我们没这么排过，但应该也是客户第一、员工第二、股东第三。我觉得新的组织都是一样的。今天大家，包括股东都认一个事情，那就是长期来看，你不是为资本市场打工的，不是为股价打工的，而是为消费者打工的。所以今天来看，这个排序可能都还好。 左晖：我们比较在乎长期的利益，宁可损失短期的利益，也会去追逐更长期的利益。
4、做难而正确的事情
谈到怎么理解『做难而正确的事情』？
左晖：大家都在追逐一些商业上的成功，我们也在讨论到底什么是成功，什么是让我们内心深处比较愉悦的状态。（如果只是单纯借力中国的发展做 GMV 的增长）真的能带来长期的愉悦吗？我觉得很难说。 左晖：我们这个所谓的『难』主要是两个维度的状况：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路。我觉得战略是一个确定地点的事，首先你要知道 A 在哪儿。不知道 A 在哪，当然就说不清楚 B 了。确定地点之后，有无数条路可以过去。在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，我们往往选择难的路，成功的机率其实是更高的。
为什么选择难的路成功的机率其实更高？书中没有明说。
起初，我想了下，觉得原因可能有这几点：1）因为难的路是少有人选择的路，所以在这条路上的竞争者会更少；2）少了巨大竞争压力的裹挟，组织的动作可能更不容易变形，更能坚守初心和长期价值；3）因为难，所以走过去后，就有了门槛，有了护城河。
后来，又琢磨这个问题，觉得竞争也不会少，虽然选择的路不同，但还是在同一个领域，那些『容易的路』能更快出效果、拿成绩，给『难的路』带来的应该是更大的竞争压力。甚至是心境上的考验：别人轻轻松松就把钱给赚了，我们为什么还要辛辛苦苦的坚持。
所以这里要有一个前提：选难的路产生的积累能在后期兑现更大的价值。在这个前提下，更新一下上面几点原因：1）选择难的路的决断背后通常是对长期更大价值的洞察；2）这种洞察力和决断力使得组织面临短期利益的诱惑和竞争压力时，能够坚守初心和长期价值；3）因为难的路是少有人选择的路，所以在这个过程中产生的积累会在今后更加稀缺，也因而立起了门槛，形成了护城河，更具竞争力；4）选简单的路，形成路径依赖以后，很难坚持到长期更大价值的兑现。
当然，『做难而正确的事』也许更多是一种价值观的选择，而并非一条必然通向成功的至理。怎么选择在于你如何理解。
5、产业互联网先纵后横做平台
首先，为什么要做平台？
李翔：当年的链家开始做平台、做贝壳，是因为想要获得一个更高速的增长，想要更大的想象空间、更高的市值。是这样吗？ 左晖：市值我没有想，但组织的发展空间肯定是我们要想的一个问题。当年我们跟搜房有一个从合作到分手的过程。实际上很多年前我们就判断搜房会到线下来，因为我们知道，这个领域是非常小的。当时的佣金市场规模可能是一两千亿左右，就算两千亿；搜房做的倒流在这个市场就占 5%，100 亿，而搜房当时已经干到五六十亿了。所以我们知道他肯定要到一个更大的市场里面折腾，这是必然的。对我们来说也是一样。佣金是一两千亿左右的市场，链家当初也有比较大的体量，我们一定会为自己的未来考虑，从平台的角度，从居住领域的角度，从更大的视野来考虑这个问题。
所以是市场规模和当前公司的体量决定了它需要探索更大的发展空间，做平台则是一种选择。从链家到贝壳，是从垂直行业向平台演进，为什么会这样选择呢？
李翔：如果是反过来，先做平台，再做自己的业务，这样的路径可能吗？ 左晖：不可能，先纵后横这个是确定的。今天所有先横后纵的人都没戏。 李翔：淘宝不就是先横后纵吗？ 左晖：我觉得产业互联网跟消费互联网还是有很大差别，产业互联网要更复杂一些。
书中对为什么产业互联网要先纵后横没有给出详尽的解释。这里大致的原因可能还是在于产业的复杂性，使得必须深入产业细节的方方面面，在纵深方向积累足够的认知后，才能对其中的问题进行抽象，向平台去进化。
6、从 0 到 1 和从 1 到 100
谈到怎么理解从 1 到 100 的能力，以及它的难点。这里主要是在线下产业的领域。
李翔：从 1 到 100 的这种能力应该怎么描述？ 左晖：我自己的定义就是品质的规模化复制。这个事对各行各业都是非常难的，做一个小而美的企业没那么难，但做一个大而美的企业非常难。品质的规模化，把具象的能力抽象出来，再通过文化、组织、IT、团队把它真正落下去，这是一个很大的工程。你自己懂没用，必须得一万个人懂这件事。 李翔：如果已经掌握了品质的规模化复制的方法论，你觉得它的难点在什么地方？ 左晖：第一，真正具备抽象能力的团队是非常少的。第二，把抽象的事情在组织里面推动下去又是很难的。
左晖在书中谈到的，『从 0 到 1 比较容易，但是真正的从 1 到 100，是比较难的』，这个是指线下。线上则是反过来的。这里的原因之一是线下的生意，从 1 到 100 的扩张，会带来管理复杂度的增加、人才和资源的稀释，是反规模化效应；而线上的生意，是产品研发成果的扩张，是具有规模化效应的。当然，具体去看不同的生意，还需要考虑更多的要素。
7、竞争思维是低效率的
谈到竞争。
李翔：你们整个团队都像你一样，不关心对手，只关心用户吗？ 左晖：你要想赢，有两个办法，第一个办法是让自己变强，第二个办法是让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法，因为比较容易，很容易去打击别人，去诋毁别人。还会给自己造成一个心理暗示：不是我笨，而是他坏或者怎么样。这对组织来说是很不好的一种情况。 在 2007 年的时候，我们在合并过程中，内部责难我为什么要学好旺角，我说我就相信一件事情，好旺角从链家身上学到的东西少。并不是链家优秀，而是因为好旺角优秀：一个优秀的人，从别人身上学到的东西不会比你学到的少。 李翔：如果经纪团队听了太多这种言论，会不会竞争意识反而变弱，变得比较被动？ 左晖：真正强的团队都是能做到三件事情的，包括强的民族、强的组织，那就是：承认先进、学习先进、赶超先进。尤其是第一件事，做不到的话，后面两件事根本就不会发生。所以我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙，真正的战斗力是发自内心的，从自我生长出来的。
提到『承认先进、学习先进、赶超先进』，让我想起了电视剧《大秦帝国之裂变》中的『五百年一卷雄文』，秦孝公的《求贤令》：
秦，自穆公称霸，国势有成，大业有望。然，其后诸君不贤，厉公、躁公、简公、出子，四世政昏，内乱频出，外患交迫，河西尽失，函关易手，秦始由大国而僻处一隅。其后，献公即位欲图振兴，连年苦战，饮恨身亡。当此之时，国弱民穷，列国卑秦，不与会盟。且欲分秦灭秦而后快，国耻族恨，莫大于此。本公即位，常思国耻，悲痛於心。 今，嬴渠梁明告天下：但有能出长策、奇计。而使秦国恢复穆公霸业者，居高官，领国政，与本公共治秦国，共享秦国。
8、选人与授权
谈到选人与授权。
李翔：你是怎么挑 CEO 的呢？ 左晖：第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。第二个人还是要坚韧，这个比较重要，也不太难识别。还有一种特质是非常重要的，就是这个人要比较有格局，能超出自己所处的位置看问题。比如我作为公司，能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球全球的角度。 李翔：你挑了一个 CEO 之后，会给他几个原则或者类似锦囊的东西吗？ 左晖：没有。我自己觉得，我核心要做的事情就是让他尽快知道这个是他的事业。
总结下来就是，选择聪明、坚韧、有格局的人，让他知道这就是他的事业。
9、是什么在激励员工
谈到什么是对员工的激励。
左晖：我们有大量的管理，其中最有效的是荣誉的管理。他们（链家经纪人）一旦得到消费者的激励，就再也回不去了，因为这种激励是良性的、积极的、正向的。 左晖：建立和消费者之间、和经纪人之间良好的反馈机制，这是我们的核心竞争力。当然，各种各样的管理、绩效、激励、信息化的能力，这些事都很重要。但真正核心的实际上是服务与支持。
所以，对员工最有效的激励是建立他们与工作内容和工作对象之间良性的、积极的、正向的激励机制，让他们从中获得荣誉和成就感。
原文发表于公众号：谌思录
