恐怖的“晏式转型”——读《潜规则》有感兼提醒民营企业
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很不错的一本书，总结了历史上一些潜规则的形成及背后机理，很多逻辑，上可以用于国际形势，下可以用于企业、组织分析。
一项制度，必须依附于人，无论是遵守还是执行，而人必然是趋利避害（而非性本善或性本恶），因此就有“绝对的权力带来绝对的腐败”，也就包括欺上瞒下、互相攀比、为谋生而放弃原则……（无非在利益和成本之间取得一个平衡），若是一个无制约和分权、不能真正随时代而更新的制度，也就会自然而然的转向偏离制度本意，使得制度为人所利用的境地。潜规则就是这样一种产物。
不妨以给我印象最深的“晏式转型”为例探讨一二。
《晏子春秋·外篇第七》中记载了一段晏子迫于潜规则压力改变管理风格的故事。齐景公派晏子去东阿当领导，在晏子领导东阿的第三年，齐景公把他召回来训斥了一顿。齐景公说：“我还以为你挺有本事呢，派你去治理东阿。现在你竟把东阿给我搞乱了。你回去好好反省反省吧，寡人要狠狠处理你。”晏子的态度极好，立刻表示改正，他说：“请允许我改弦更张，换一个办法治理东阿。如果三年治理不好，我情愿以死谢罪。”齐景公同意了。
第二年，在晏子上来汇报税收工作的时候，齐景公迎上前去，祝贺道：“好极了！你治理东阿很有成绩嘛！”晏子回答说：“从前我治理东阿，后门全部关死，贿赂根本就没有。池塘里的鱼都造福穷人了。那时候老百姓没有挨饿的，而您反而要治我的罪。后来我治理东阿，大走后门，大行贿赂，加重老百姓的税赋，搜刮来的财富不入国库，都孝敬您左右的人了。池塘里的鱼，也都入于权贵之家。现在东阿的老百姓有一半在挨饿，您反而迎上来祝贺我。我这人傻，治理不了东阿。请您准许我退休，给贤能的人让位。”说着连连磕头，请求退职还乡。齐景公听了，从座位上走下来道歉说：“请你一定勉力治理东阿。东阿是你的东阿，我不再干涉了。”
这件事就凸显了潜规则的强大生命力和产生根源——得到好处的人或者一切正常的情况下，通常不会有人有动力主动去夸奖，而受到权力制约或错误受到谴责惩罚的人却会不断向上进谗，同样，老百姓的声音是弱小并且分散的，而相关利益团队的声音是集中并且更有传达能力的。与此同时，如果决策者（或是任免官员的权力掌握在）个人或者小团体的手中，这样的小团体，其视听受到影响的概率是很高的。结果就是，舆论中充斥着对照顾普通百姓者的负面评价，而决策层被相关利益者的舆论所包围左右，导致最终所有管理者都必须采用优先照顾相关利益者的明哲保身的策略。
同样的原理，放到企业里，尤其是一些一股独大的民营企业，必然也会导致这样一个结果。因此，中国很多民营企业（也有一些权力集中的国有企业），在带头人清醒且能干的时候，企业发展很快，取得优异成绩，这时候展现的是一言堂的优势——效率高、反应快。而一旦企业走向成功，企业家不能保持谦虚谨慎，就很容易一头扎到一个陷阱里，并且一味任用顺眼之人，结果导致做事、提意见的人越来越少，听话、唱赞歌的人越来越多。
如何避免这种局面呢？我以为，要创造一个常效的沟通机制，就是定期主动的听取全面的意见，并且要保证这些意见是真实的（即让老百姓敢于说真话，不会遭到利益团体的打击报复），这也就是很多企业采用的量化评估意见的原理，但很多企业的量化似乎更多是老板评定员工，或是量化的标准古板且一成不变，而且，很多东西是无法量化的，好的想法和建议、不好的具体批评不可能通过考评传递到高层。
其实，很难给予一个放之四海而皆准的沟通机制，要因时因地制定，并且要定期评价、修复和更新这样一个机制，每一种机制，如果不定期回顾、不考察使用效果，都会变成形式主义，都会成为新的潜规则的牺牲品。
管理者需要记得一件事，潜规则生命力旺盛，建设一个成功的企业或组织，就是长期与潜规则斗争的进程！
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很不错的一本书，总结了历史上一些潜规则的形成及背后机理，很多逻辑，上可以用于国际形势，下可以用于企业、组织分析。
一项制度，必须依附于人，无论是遵守还是执行，而人必然是趋利避害（而非性本善或性本恶），因此就有“绝对的权力带来绝对的腐败”，也就包括欺上瞒下、互相攀比、为谋生而放弃原则……（无非在利益和成本之间取得一个平衡），若是一个无制约和分权、不能真正随时代而更新的制度，也就会自然而然的转向偏离制度本意，使得制度为人所利用的境地。潜规则就是这样一种产物。
不妨以给我印象最深的“晏式转型”为例探讨一二。
《晏子春秋·外篇第七》中记载了一段晏子迫于潜规则压力改变管理风格的故事。齐景公派晏子去东阿当领导，在晏子领导东阿的第三年，齐景公把他召回来训斥了一顿。齐景公说：“我还以为你挺有本事呢，派你去治理东阿。现在你竟把东阿给我搞乱了。你回去好好反省反省吧，寡人要狠狠处理你。”晏子的态度极好，立刻表示改正，他说：“请允许我改弦更张，换一个办法治理东阿。如果三年治理不好，我情愿以死谢罪。”齐景公同意了。
第二年，在晏子上来汇报税收工作的时候，齐景公迎上前去，祝贺道：“好极了！你治理东阿很有成绩嘛！”晏子回答说：“从前我治理东阿，后门全部关死，贿赂根本就没有。池塘里的鱼都造福穷人了。那时候老百姓没有挨饿的，而您反而要治我的罪。后来我治理东阿，大走后门，大行贿赂，加重老百姓的税赋，搜刮来的财富不入国库，都孝敬您左右的人了。池塘里的鱼，也都入于权贵之家。现在东阿的老百姓有一半在挨饿，您反而迎上来祝贺我。我这人傻，治理不了东阿。请您准许我退休，给贤能的人让位。”说着连连磕头，请求退职还乡。齐景公听了，从座位上走下来道歉说：“请你一定勉力治理东阿。东阿是你的东阿，我不再干涉了。”
这件事就凸显了潜规则的强大生命力和产生根源——得到好处的人或者一切正常的情况下，通常不会有人有动力主动去夸奖，而受到权力制约或错误受到谴责惩罚的人却会不断向上进谗，同样，老百姓的声音是弱小并且分散的，而相关利益团队的声音是集中并且更有传达能力的。与此同时，如果决策者（或是任免官员的权力掌握在）个人或者小团体的手中，这样的小团体，其视听受到影响的概率是很高的。结果就是，舆论中充斥着对照顾普通百姓者的负面评价，而决策层被相关利益者的舆论所包围左右，导致最终所有管理者都必须采用优先照顾相关利益者的明哲保身的策略。
同样的原理，放到企业里，尤其是一些一股独大的民营企业，必然也会导致这样一个结果。因此，中国很多民营企业（也有一些权力集中的国有企业），在带头人清醒且能干的时候，企业发展很快，取得优异成绩，这时候展现的是一言堂的优势——效率高、反应快。而一旦企业走向成功，企业家不能保持谦虚谨慎，就很容易一头扎到一个陷阱里，并且一味任用顺眼之人，结果导致做事、提意见的人越来越少，听话、唱赞歌的人越来越多。
如何避免这种局面呢？我以为，要创造一个常效的沟通机制，就是定期主动的听取全面的意见，并且要保证这些意见是真实的（即让老百姓敢于说真话，不会遭到利益团体的打击报复），这也就是很多企业采用的量化评估意见的原理，但很多企业的量化似乎更多是老板评定员工，或是量化的标准古板且一成不变，而且，很多东西是无法量化的，好的想法和建议、不好的具体批评不可能通过考评传递到高层。
其实，很难给予一个放之四海而皆准的沟通机制，要因时因地制定，并且要定期评价、修复和更新这样一个机制，每一种机制，如果不定期回顾、不考察使用效果，都会变成形式主义，都会成为新的潜规则的牺牲品。
管理者需要记得一件事，潜规则生命力旺盛，建设一个成功的企业或组织，就是长期与潜规则斗争的进程！
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