企业如何改进决策？直觉、分析与经验的融合
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决策之难
2019年，全球知名的管理咨询公司麦肯锡，为了解企业管理者的决策现状，对全球1200多名经理展开了一项调查。调查结果既在意料之中，又在意料之外。
意料之中的是，决策是管理者重要的工作内容之一。平均而言，受访者将37%的时间用于决策，在公司中的层级越高，用于做决策的时间越长，14%的高管表示，他们将超过 70% 的时间用于决策。
出乎意料的是，做出一个好的决策，仍然非常困难。如今，企业可以更便捷的获取信息，使用各种智能工具和分析方法辅助决策。决策似乎变得越来越简单，真的如此么？接受这项调查的经理表示，超过一半的决策时间是无效的。
政策、技术等因素的变化，企业管理者决策的复杂度增加。
人类是如何决策的？组织如何更聪明的决策？存在着各种主张，大致可以归纳成三种。
一类人擅长分析，一板一眼地分析数据、检验假设、考验模型、证明定理，发明各种各样的决策工具。
一类人研究人类决策容易出现的偏差，并寻找方法避免。
还有一类人，走出实验室，从真实场景中，观察各个领域的决策高手如何做出决策，并从中寻找改善决策的方法。
理性决策，需要直觉、分析和经验融合。只有直觉，没有分析和经验，易受认知偏差影响；只有分析，没有经验，会脱离实际；只有经验，没有分析，会陷入经验主义。
直觉并不完全可靠
很多决策是无意识、出于本能做出来的，比如预感到有危险时，你会做出随时逃跑的姿势。这种靠直觉做出来的决策，大部分情况下是有效的，可以节省大脑的能量。不过得小心受到启发式偏差和风险偏好的影响。
有限理性
传统经济学假设人是完全理性的——会做出让自己利益最大化的决定。
实际上，人类是有限理性。人们决策遵循满意法则，而非最优法则。比如，消费者选购某款产品，不会对比市场上所有产品，而是选购“自己认为”满意的产品，有时候甚至冲动消费。
启发式偏差
2002年卡尼曼因对“有关不确定状态下人们如何作出判断和决策方面的研究”，获得诺贝尔经济学奖。卡尼曼发现，人们的决策会产生各种启发式偏差和受框架效应影响。
易得性启发式偏差。用易于获取到的信息进行决策。比如，你在朋友圈看到很多人都在转发同一篇文章，你很有可能认为文章中提到的信息是真的，并由此做出决定并采取行动。在抖音上，全是暴富的信息，会让你变得更加焦虑。
代表性启发式偏差。用具有代表性或者典型的样本进行决策。这类典型错误有三种典型情况：（1）忽视基础概率，如你会认为飞机失事的概率高于出车祸的概率；（2）幸存者偏差；（3）高估两个事件同时发生的可能性大于两个事件单独发生的概率，比如AB两个产品都做好的可能性小于只做好A或者B。
框架效应。同样一件事情，换一种表述方法，选择便不同，这便受到了框架效应的影响。比如，两款产品，一款95%脱脂，一款含有5%的脂肪，你会选择哪一款？消费者更倾向购买95%脱脂的产品，实际上，两款产品表达的是同一个含义。
在这些启发式偏差里面，最常见的是确认偏见和过度自信：
确认偏见：做出决策后，会寻找证据来证明决策是正确的。比如，推出某款产品，你会更加关注市场对这款产品的正面人物评价。
过度自信：过度高估自己的能力。知人者智，自知者明，看清自己的实力非常难。比如，估计项目进度上，一开始，你会雄心勃勃的认为在极短的时间内可以完成；在自己的非专业领域，你会低估完成某些动作的难度，认为自己也可以做。
风险偏好与价值选择
人人都是风险规避者，在决策时，由卡尼曼和特沃斯基提出的前景理论（prospect theory），解释在不确定性环境下，人们的风险偏好与价值选择。
人人都厌恶损失。比如，你丢了100元，你会愁眉苦脸很久，但当你赚了1000元，只会高兴一小阵子。如果企业里面没有接受失败的文化，员工会害怕失去现有的利益，而畏惧变化。
决策受到锚定效应影响。你会参考去年同期制定公司今年的目标，或者根据竞争对手的情况，调整经营策略。
边际效用递减。比如，相比从赚1万元到赚5万元获得的满足感，赚1000元到赚5000元的过程，你有更大的满足感；损失5000元的和损失3000元，你的感觉差不多。
人人都风险规避。当有确定性收益时，会选择规避风险，比如直接给你100万，或者50%的概率获得1000万，你大概率会选择前者。但有意思的是，在面临损失的情况下，人们更愿意去冒险。
真实场景下的决策
上文有个基本假设：人类决策会出现各种各样的偏差，就找出这些偏差后，想办法避免。
但，真实世界中，每次决策都会注意到这些偏差么？
实际上，出了上文提到的卡尼曼流派，还有一群人，走出实验室，走进现实生活，观察消防人员、飞行员、护士、军事领导者、核电厂操作员、 国际象棋大师等诸多专业领域优秀的决策者，在真实环境下是如何做决策的。这群人以克莱因为代表。
真实场景下的决策，并非像实验室那样：界定目标，控制变量，寻找信息验证。
真实的决策场景具有以下特征：
目标不清，大多数时候，人们无法完全理解要达到的最终目标。
信息缺失，信息缺失是导致决策高度不确定性的主要原因。
时间有限，决策总有截止日期，没有人有无限多的时间去决策。
程序不清，决策并非完全遵守“决策-执行-结果”。事情是不断变化的，之前的决策可能要跟着事态发展而调整。
越是高压力、高风险下的决策，上面的特征越明显。你或许想到了VUCA这个词，想到了商业复杂性（Complexity）、模糊性（Ambiguity）、不确定性（Uncertainty）、波动性（Volatility）。
敏锐如克莱因，真实场景下的决策，是以解决实际问题，产出成果为导向的决策。并提出了RPD决策模型（又称识别启动决策模型）。
这个模型融合了两个认知过程：衡量当前的情景，识别哪一种行动方案更合理；通过心理模拟，评价和选择行动方案。
真实世界的决策，是利用先前的经验，融合分析和直觉。
不会一板一眼的做分析，而是先判断这种场景在是否遇到过，如果方案可行，那就马上开始行动，而不是去寻找更多方案。
每次评估一种方法，而不是在多个方案中比较。相比新手，会比较多个不同的选项，专家在长期训练下，能够在很短的时间内，找到最优决策。
采用心理模拟的方法，在头脑中模拟决策实施的可行性。
改进决策
划分决策层级
正如斯坦诺维奇所言：
我们在生活中做过数不清的决策，但真正对生活满意度产生影响的仅仅是决策总体中一个很小的集合而已。决定从事的职业领域，从事哪一份工作，与谁结婚，如何投资，定居在何处，如何置业，以及是否要孩子，当我们几十年后回看人生时，也许正是这几个简单的问题，决定了我们人生的命运。……而这些支配我们一生的决定，大概只有二三十个。
企业也是一样，不同层级的决策，采用不同的决策流程和方法。麦肯锡按照决策的频率、影响范围（风险），把决策划分为大赌注、跨部门决策、委派决策、临时决定。而在在全球范围内有一项调查，只有 30% 的受访者表示熟悉所有三种决策类型。
大赌注决策。这类决策不常见，但决策会影响整个组织的长远发展，比如企业转型、年度目标制定。这类决策由公司高层制定，决策时借助外部专家的力量。
跨部门决策。这类决策涉及多个部门，经常发生。比如研发生产销售三个部门协调。决策由各部门负责人制定。这类决策需要有的清晰性的决策流程，各部门能参与进决策。
委派决策。这类决策频繁但是风险低。由个体或者项目小组就可以进行有效处理。比如产品某个功能的小幅迭代。这类决策要学会授权，明确谁拥有决策权，拥有多大的决策权。
偶发临时决策。这类决策不常见且低风险，不在考虑范围之内。
健全决策流程体系
良好的决策支持系统，利于做出正确的决策。
对于反复出现、事务性的决策，可以形成标准化操作流程。而对于非反复出现的，也要建立决策流程，比如很多集团公司，规范公司治理，会建立项目投资决策委员会。
在决策流程设计时，遵循以下原则：
决策的原点是，解决问题，为客户创造价值，忽视客户诉求产生的决策，都是无效的决策。
决策流程力求简单、清晰、明确。复杂的决策流程，会导致决策效率低下， 措施市场发展时机。在流程上抓住谁做决策、能做哪些决策、决策后怎么行动、谁对决策负责。
建立问责机制。有决策权，必承担相应的责任。
赋予不同层级决策权，这需要处理好分权和放权的关系，根据企业所处行业特点、老板管理方式、员工素质等等决定。同时，决策时充分听取团队的意见，团队不认可决策，难以执行下去。
寻求外部力量，避免偏差
专家在某个领域积累了丰富的经验和大量内隐知识，当遇到新问题时，能够利用已有知识，迅速解决。决策时，听取专家的意见，是提高决策正确概率非常有用的方法。比如，你可以关注所在行业专家的动向和研究成果，进入新领域，可以找该领域的专家论证。
你对那个问题不能解决吗？那么，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的开头。……一定要出门吗？也不一定，可以召集那些明了情况的人来开个调查会，把你所谓困难问题的“来源”找到手，“现状”弄明白，你的这个困难问题也就容易解决了。
对于个体而言，则可以通过一些问题，评估决策是否走入认知偏差，比如：
明确问题，需要解决什么问题？
结果的预期是什么？这个预期是由什么决定的？背后体现了什么样的决策偏好？
我对于这个决策的感受是基于现实情况，还是反映了我固有的行为模式？
还有哪些我不知道的信息可以帮助我做出更好的决定？
只是一步
规避决策偏差，利用决策工具，并不是消灭不确定性。相反，是拥抱不确定性。过度追求稳定，不肯冒风险，会让自己变得更脆弱，适量的压力和混乱，反而可以激发创造力。
西京烽火，龙城铁骑，知易行难，决策并非只有做出决定这一个动作，更重要的是行动。再炫酷的工具和方法，有结果证明，才有生命力。
参考资料
《管理决策中的判断》
《如何做出正确决策》
Improving the Corporate Decision Making Process
Decision making in the age of urgency
