从荆棘遍地到一骑绝尘 | 华为30年硬核之路的秘密
2019年5月16日，是华为曲折奋斗史上的又一至暗时刻。
这一天，美国商务部将华为列入实体清单。
这意味着华为失去了在美国的任何贸易机会，上千零部件面临断货。华为的冬天一夜降临。
然而，仅靠自己，华为在秋天已基本解决了零件断货问题，并依旧顽强保持了全年19.1%的增长率。
为何华为能够面临倾覆之灾，却能力挽狂澜于未倒？
两年后，财经作家邓斌出版了“学习华为三部曲”的收官之作——《华为学习之法》，将华为逆势翻盘、硬核成长的秘密娓娓道来。
邓斌，企业管理顾问，财经作家。曾在华为任职11年，华为原中国区规划咨询总监、华友会华为管理研究院执行院长。曾主讲“华为管理之道”系列课程五百余场，深受企业家好评。
作为一名见证和深度参与了华为成长历程的管理专家，邓斌先生从“华为如何学习别人”视角出发，系统全面地解析赋能华为的八个关键思维，透视华为自我变革、持续成长的底层逻辑。
全书紧紧围绕着“华为向谁学”和“华为怎么学”这两个命题，从哲学布局、实现方式到具体做法各个层面，层层递进地揭示了华为为何能够“追赶”、“并肩”、“超越”众多“友商，立于不败之地，不愧是可习而得之的学习典范。
一、只有负熵才是活着——华为学习的底层逻辑
1850年，德国物理学家鲁道夫·克劳修斯发现，在一个封闭的系统中，热量总是从高温物体传递到低温物体，从有序到无序，最终没有温差，不再做功。他将这个过程叫熵增，结果是热寂，也叫熵死——这就是热力学第二定律。
任正非对这个定律的理解已经超出了自然科学领域。
2001年的阳春三月，正值上升期的华为，风华正茂。领头人任正非先生，却在公司内刊上，发表了《华为的冬天》。
文首第一句：
“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?”
他坚信着失败必然到来：
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
十八年后的初夏，恰如未卜先知，美国将华为列入实体清单。
第二天，华为轮值董事长的胡厚崑在内部信中提到：公司在多年前就有所预计，并在研究开发、业务连续性等方面进行了大量投入和充分准备。
而海思总裁更坦言，早在多年前，公司就曾做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，如今所有曾经打造的备胎，一夜之间全部转“正”。
万万没想到，华为不计成本地留了这一手，专门防备有这么一天。不知美国商务部知道了作何感想。
失败必将来临，这不仅是历史规律，也是自然科学规律。
所有的一切，终将走向消亡，无论是一朵花，一片云，一个人，一家企业，一个朝代，一个国家，甚至于星球、宇宙，都是有始必有终。
死亡终究会来，可寿命却是可以延长。这个延长的方法就是反熵增。
由此，任正非很早就提出：
“要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力。”
这正是任正非一直在推动华为变革的重要原因。
也是华为一直在学习这条路上不断向前奔跑的底层逻辑。
失败必将来临，只有保持负熵，才是活着。
二、顶级学习心法——以万物为师
1. 虚若怀谷
海纳百川，有容乃大。
这句被说烂了的名言，只有华为做得最彻底。
这不仅和任正非的熵增哲学有关，还与他虚若怀谷的学习心态有关。
2013年，任正非在内部大会上用乌龟自喻华为，号召大家用“乌龟精神”，追上“龙飞船”。他告诫员工：
我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障，这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才。
“这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，注定会从历史上被抹掉。”
2019年，在华为初步解决了被美国列入实体清单的影响之后，网上盲目的爱国情绪不断膨胀，不少“仇美”言论层出不穷。任正非在采访中却平静地表达了他拥抱全球化合作的期待：
“我们并不希望挑起对抗，我们还是希望继续购买美国零部件，尽管我们自己能够量产零部件，但我们可以减少生产，大量购买美国零部件，共同为人类繁荣服务。”
任正非并未对能够自给自足、独善其身而洋洋自得，他忧虑的是割裂全球化合作之后给整个市场和经济带来的长远的影响。
他站在全人类的立场上呼吁合作，而非局限在经济体立场上对抗到底。他做足了风险预案，平安“过冬”，又在胜出一筹时回头伸出橄榄枝，其胸襟、格局令人佩服。
然而，他明白，无论说什么都无法令美国撤销实体清单，所以采访之后，他继续走着自己能走的路，一如他曾经告诫员工的：
我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。
任正非将自己的价值观完全赋予了华为：踏实、务实、勤勉、谦虚。
而华为把这些品质深深刻到了自己的血脉中，代代相传。
2. 万物皆为师
华为有个非常出名的“爬坡战略”：透彻分析和研究所有的同行，一旦同行的某个做法有作用，立即冲上去学习，将其方法琢磨透底，并在同领域内依靠此方法将对手打败。这样的学习力，可谓神挡杀神，仙挡诛仙。
当超越对手后，华为会使用“分而化之，持续学习”策略，继续细分业务，在细分领域继续寻找学习对象，持续该领域的先进性。
在向竞争对手学习时，为了避免竞争的敌对心理，影响虔诚学习他人的心态，华为内部还特意将竞争对手称为“友商”。
所以，华为向IBM学习过，向思科、爱立信学习过；向体量远小于自己的VIVO、OPPO学习过；向顺丰、海底捞学习过；向许许多多的跨行业、同行业的企业学习。但凡有可借鉴的地方，华为绝不放过。
然而，华为不仅止步于此。
孔子说：三人行，必有我师焉。而华为，是以万物为师。
华为向西方企业学习先进的管理体系和经验，与高人为伍却“出于蓝而胜于蓝”；
华为用美军优秀的军事思想为组织变革“松土”，号召“全营一杆枪，让打胜仗成为信仰”；
华为向市场学习，以市场竞争压力激活组织；
华为向客户学习，在不断满足客户高要求的过程中成长，与客户共建联合创新中心；
华为向“咖啡”学习，向建筑学习，向动物学习，向植物学习，向人文科学、自然科学学习。
华为始终坚持，万物皆为师。
三、高效的学习术法——三种关键思维
自1911年泰勒提出“科学管理原理”之后，企业管理的理论和实践，大多来自于西方，尤其是美国。
1998年拜师IBM后，面对学习西方优秀企业的成熟管理体系，任正非要求华为采用“精准复制”的策略，“先僵化后优化再固化”，尽可能在华为内部复制业界最佳实践和制度，做不到就硬啃。为了完全顺应顾问的语境习惯，华为甚至将自己的门户名称都照搬IBM。削足适履，华为对自己就是这么狠。
正如邓斌先生说的：学习，本来是很“柔软”的东西，但华为人却把它变得很“硬核”。
学习IBM初期，高层之间的认知差别很大，很多高管持观望态度，还有一部分高管明确排斥。为此，所有重要研讨会上，任正非亲自参与，尽管不一定能听懂大量拗口的IBM专用术语和软件词汇，他依然坚持在会议室里。老板以身作则，大家对学习的内容就达成了更多的共识。
华为也从组织层面设置了三个层级的变革机构，为学习的持续性保驾护航。而参与学习的项目组成员是采用“业务精英+种子”的模式挑选出的，更长远地影响了各部门学习内容的的渗透和内化、以及人才梯队的培养。
二十年后，邓斌先生在这本《华为学习之法》中，将华为学习历程中的种种“术法”提炼为三种关键思维——“靶向思维”、“求渔思维”、“迭代思维”，并详细剖析了每一种思维背后的实际运用，连同学习心法中的五种关键思维一起，值得每一位管理者细细品读。
后记
邓斌：“如果华为只留下一项核心能力，那一定是学习能力。”
一个企业持续有效的学习，是企业立于不败之地的法宝，不仅帮企业塑造内部统一的文化共识，激活企业最大的战斗力，还能不断与时俱进，不断优化升级，持续保持自身的竞争优势。
华为选择了一条荆棘满地的路，前有险境，后有追兵，四周危机四伏，唯有风雨兼程、如履薄冰，用强大的学习能力不断升级再升级，直到站到每个细分领域的顶峰，依旧不断创造新的高度。
感谢华为，用自己的谨慎踏实、低调奋进，为所有企业示范了如何逆势翻盘、“硬核”成长。
感谢邓斌老师，用多视角多维度的透视剖析，让我们读懂“华为”这本大书。
《华为学习之法》，一家“硬核”企业的“硬核”学习心法和术法，带给更多的企业以深刻的借鉴意义和实践指导意义，每个人都该来读一读了。
毕竟，一切都终将走向沉寂。只有不断学习、更新、升级，保持负熵才能活着。借用薛定谔的一句话与大家共勉：
“人活着就是在对抗熵增定律，生命以负熵为生。”
