供应链核心概述
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作者从更高层面讲述了供应链的概念、历史，供应链管理和优化的关键，从公司经营角度看待采购，寻源、砍价是最初级的采购，体现了作者丰富的行业经验和洞察，非常值得一读。
作者讲的很细，在此基础上做下提炼总结，作为后续复习的材料。
提炼为3部分：
一、供应链是什么
1、供应链的定义
书中作者给了个定义：
供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理、全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。
这里作者站在公司角度，把获得原材料到交付给客户的整个生命周期成为供应链，包含了传统的供应管理（寻源）、生产管理（加工）、物流管理（交付），落地到实处，设计物流、信息流、资金流，除了人力资源之外，基本囊括了经营最核心的资源。
2、供应链的目的
供应链的核心就是保证质量的同时，更高效、更低成本的未客户提供产品，落地在组织内就是'"协作“，采购、生产、销售协同，正如我们最年初规划一样，销售预计来年产品需求和销量，生产确定生产计划，采购基于需求、销量和生产计划，寻找供应商，保证原材料正常交付，通过协同，实现整体交付链路的质量、高效和低价。
然而根据生产三角形，质量-效率-成本不可能兼得，有次针对不同的企业会有取舍：
1997年，马歇尔·费雪（Marshall Fisher）在《哈佛商业评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》（What's the Right Supply Chain for Your Product）一文，阐述了产品战略与供应链战略的匹配。他的二分法具有历史意义：对于走创新路线的产品，应该采取快速响应的供应链，其核心是供应链的灵活性，也意味着高成本；对于走低成本路线的产品，应该采取高效的供应链，其核心是供应链的低成本。产品战略的成功，取决于有合适的供应链战略来匹配。
简单说，产品生命周期短的/新产品需要舍弃成本来实现快速交付，实现竞争优势，比如新品饮料、高科技产品；成熟期的产品可以通过提前备料、流程管理来保证成本更低，实现市场竞争力，比如日化洗护、当前的手机行业。
3、供应链的重要性
3.1直接影响交付
无需多说，供应链影响企业交付给用户的产品。
3.2公司的核心竞争力
对于复杂的产品，比如手机、汽车，供应链已经成为核心竞争力，以最近的缺芯为例，芯片直接决定华为的生死，决定手机厂商旗舰机按时交付还是“耍猴”，能决定新能源汽车的产量。
3.3高杠杆营销利润
企业经营有60-70的成本是供应链成本-支付给供应商的资金，在采购成本下降1%，对企业就是1%的净利提升，这可比再去优化广告、渠道、定价等环节更直接更有效。
4、降本的误区
4.1猎人模式&牧人模式
降本始终是供应链的一个重要目的，作者单独做个强调，现在传统销售聚焦在压缩采购价，因为这种方式最简单最直接，但是过分压价，相应会丧失供应商服务的支撑和重视，从而失去长期支持，陷入”招商-压价-服务无法满足要求-重新招商-再次压价“的怪圈。
经典的就是通用的”猎人模式“和丰田的”牧人模式“之争，最终通用被打的节节败退：
通用、克莱斯勒等历来奉行“猎人模式”，注重短期利益，严重损害了与供应商的关系。什么是“猎人模式”？举个例子就知道了。通用设计出一个零件，向多家供应商询价，找到合适的供应商（往往也意味着最低价），业务就给了该供应商。过了一年半载，通用来要年度降价，给我x个点，怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量，供应商只有说Yes的份。再过一年半载，通用又来了，又要y%的降价，供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载，通用第三次来“降本”，要z%的降价，怎么降你的事。供应商已经是“要钱没有，要命一条”，没的降了，通用就发话了：你不想跟我做生意了？于是就转厂。通用这么大，总有供应商不惜工本地想挤进来。不过原来的供应商可惨了：原来为通用投资建厂，千百万美元的投资，还有大半没收回来呢，要找新客户，谈何容易。于是不得不裁员，甚至关厂房。
这就如丰田和本田，它们有严格的目标成本和持续降本指标；但不同的是，它们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，来推动更高层次的降本。比如本田有专门的供应商工程师，到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系，提高良率，消除浪费，从而降低生产成本，而且比“猎人模式”降幅更大。比如通过生产工艺和产品设计优化，丰田曾在一款新车型上降本30%左右。
4.2可降本环节在哪里？
可降本的环节包括谈判降价、流程优化和设计优化：
1）谈判降价
谈判降价最容易，但空间最小，长期来看，市场竞争总是充分的，单个供应商不可能有可持续下降的利润空间；
2）流程优化
一轮又一轮的价格谈判，低垂的果实已被摘完，如果想持续有降本空间，就需要通过流程优化来实现规模效应：通过需求和供应商的整合，让产品侧复杂度降低更加标准化，通过数量和品类整合供应商，实现集中采购，从而实现规模效应，实现成本降低；配合互联网技术、流程改进，降低交易成本，提升交付效率；
3）设计优化
这部分是最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于涉及，比如材料选型、技术规范、公差等级等。供应商通过需求层面的介入，配合专业知识，合理规划和设计产品，从而极大的提升产品价格竞争优势。
当然这部分也是最难得，因为需要拉通从需求-生产-采购的整个链条，也需要处理好和供应商的商务关系，辅以长期的合作关系，才能实现。
二、供应商管理
供应商是供应链的基础，没有供应商就不存在供应链，供应商管理是供应链管理的核心。
供应商管理可以分为五部：供应商分类、供应商评估、供应商选择、供应商绩效管理、供应商集成。
1、供应商分类
供应商分类是针对具体的采购项，需要摸清楚供应商的底细，制定合理的供应商矩阵，从而实现区别化对待。一般将供应商分为：
1.1战略供应商
决定企业生死存亡，替代难度大，比如手机厂商的芯片/屏幕供应商。这种供应商可能行业里就那么几家，有实力脾气也大，企业需要建立长期合作关系
1.2优选供应商
供应商绩效好，但有替代供应商，他们在价格、质量、交货、服务等方面表现优异，是自己挣来的身份
1.3资格未定供应商
新供应商或者留待查看的老供应商，经过一段时间的考察，可以升级为优选或战略供应商
1.4消极淘汰供应商
不给新生意，但老生意可以继续做
1.5积极淘汰供应商
不给新生意，老生意也要转移
2、供应商评估
供应商分类的结果要么供应商多，要么供应商少，太多需要整合，太少需要开发，但前提是需要知道供应商的好坏，这就需要进行评估，通过历史绩效（绩效管理部分阐述）、财务状况、交付体系来进行判断：
2.1财务状况
关注供应商的基本信息和财务健康情况，避免经营风险
2.2交付状况
交付能力主要包括质量管理、生产管理和物料管理，一般通过问卷进行，现有供应商自我评估，然后到现场逐步复核。
质量、生产和物料管理体系的评估是重武器，一般会在新供应商引入、重要决策或问题是进行。
3、供应商选择
在供应商评估的基础上，就需要选择供应商作为未来的合作伙伴，就像选对象一样，不同企业会有各自的偏好，但是需要遵从几个原则：
3.1规模效应
企业要赚钱，最根本的一条是规模效应，对企业来说，每个品类花多少钱，给A、B分别多少，供应商要到多少量才能降低成本···都是企业需要考虑的
3.2充分竞争
只有让供应商充分竞争，企业才可能获得最大的好处，成本最低，服务最好
3.3控制供应风险
供应商会服务多家客户，如何和供应商建立长期合作关系，避免供应风险？就需要规模效应，让自己成为供应商的大客户，那么如何评估竞争带来的交付风险？
管理上需要有技巧：在品类上通过两点或多点寻源控制风险，在料号层面一品一点来实现规模效应！
4、供应商绩效管理
供应商选择签约后，需要持续进行供应商管理，目的是保证供应商满足绩效，同时更上一层楼，带来更大的贡献；
总体上绩效可以分为：成本、质量、交付、服务、技术、资产管理、员工/流程，合称QCDSTAP，即各个英文单词的第一个字母。行业不同侧重点会有不同，主要阐述通用的成本、质量、交付标准：
4.1成本
一般来说会约定每年会有一定的成本降低，但难点是参照物，企业需要灵活评估，同时想采购返利、账期等也是可以沟通和调整的因素；
4.2质量
常用的是百万次品率，优点是易于计算，缺点是如何评估1万元的核心部件和1毛钱的螺丝钉的权重占比。
质量统计不是核心，关键是通过指标发现供应商的系统、流程、员工培训等方面的系统问题，督促改进，达到优质标准。
4.3交货
交货一般用百分比表示，可以按件、订单来计算，但不同的加工流程、不同的下单周期也有明显差异，企业核心是要和供应商达成一致，基于双方确立的标准进行考核，来逐步磨合。
5、供应商集成
供应商管理的最高阶段，就是供应商集成，把关键供应商集成到公司的供应链里，成为公司的有机扩展：
5.1设计阶段
设计阶段需要让供应商介入早起开发，实现产品成本的最优化；
这个阶段的核心是商务条款，如何给与供应商一段时间的保护，作为前期投入的补偿；
5.2量产阶段
量产阶段，供应商通过JIT、VMI，和公司的生产系统对接，简化供应链的产品流，降低交易成本，易于改进和优化；
当然，小批量行业，需求变动大，可能不适用。
5.3交易阶段
交易环节，主要通过电商环节，实现信息流和资金流的打通，降低双方的交易成本。
三、未来发展的趋势
在过去几十年，在聚焦核心竞争力的宗旨下，外包战略日渐盛行，相应的采购地位日益提升，供应链已经成为公司竞争力的核心构成，采购管理已经从”小采购“走向”大采购“，重心也发生变化。
哈克特集团（The Hackett Group）有一个采购管理的发展模型，把采购分为五个发展阶段：确保供料、最低价、总成本、需求管理和全面增值，也代表了从“小采购”到“大采购”的发展路径。
1、需求管理挑战
小采购是供给导向，需求管理不足，大采购是需求导向，管理需求影响需求，通过理顺接需求从而理顺供给。
1.1理解需求
首先要理解需求，要明白”需求“和”解决方案“，比如”运输过程中不漏水“是需求，提供”一次性封装瓶盖“是解决方案；
1.2影响需求
然后正面影响需求，基于采购熟悉的市场、技术、供应商信息，帮助设计更好的定义需求。越早接入需求管理，后续供应链执行就越顺利。
1.3需求预测
需求预测是很难得，但是需要尽量推动实现，可供借鉴的原则：
1）所有的预测都是错的，但是没有比有强；
2）预测需要多职能部门参与，每个部门各尽其责，需要信息共享，避免层层传导，放大偏差
3）预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近
2、组织管理挑战
大采购聚焦在公司整体，关注供应链全流程，组织的挑战主要在能力和意愿，能力是人员配置确实，意愿是组织架构和配套的激励机制。
2.1人员配置
小采购局限在采购部门，大采购处理更多的跨部门业务，这一转换对人员的资质、技能提出了新的要求，意味着人员的重新洗牌。
2.2组织架构
目前常见的问题在于：总部、分公司只能重叠，分工不清；多头管理无法形成合力；
企业需要配合相应的组织，给采购部门更多的参与权和建议权，才能拉通上下游显示整体效益最大化。
