准备加入新公司后践行
新管理者如何度过第一个 90 天
引言
陷阱：
固守你所擅长的事情。你认为在新岗位上继续采用之前的策略能够获得持续甚至更大的成功。你没有看到新的岗位要求你停止过去的一些习惯，并开发新的能力。 深受“必须行动”思维所害。你感到自己必须采取行动，而且过急、过早地想要在组织身上打上自己的烙印。你太忙碌而没有好好学习，做出了错误的决策，引发了他人对你的举措的抵制。 设立不现实的期望。没有针对你要开展的工作与他人进行过沟通，也没有建立清晰、可实现的具体目标。你可能表现良好却仍然没有达到你的上司和其他重要利益相关者的期望。 试图做得太多。你在所有的方向上都很匆忙，启动了多个项目，希望其中某些能够成功。这让其他人感到困惑，而且你也没有在重点项目上投入足够数量的资源。 带着“正确”答案前来。你在来之前已经打定了主意，或者你太快就决定了问题在哪里、应该怎样解决。这使得原本可以帮助你理解当前情况的人变得疏远，也浪费了为良好解决方案赢得支持的机会。 专注于错误类型的学习。你花费了过多时间专注于学习业务的技术性内容，却没有投入足够精力去了解你的新岗位所处的文化和政治环境。你没有建立起了解当前情况所必需的文化洞察力、关系和信息渠道。 忽视横向关系。你过于关注纵向关系——从上司到直接下属，却没有花足够的时间处理好与同级和其他利益相关者的横向关系。你没有充分理解获得成功必需的条件，错过了建立支持性同盟的早期时机。
恶性循环：
良性循环：
自我准备
职务晋升
平衡广度和深度
重新考虑你将委派下去的任务
不管你处于什么位置，有效委派任务的关键都是一致的：建立一个由你所信任的、有能力的人组成的团队，设立目标和标准来监督他们的进展，将高层次的目标转换为由你的直接下属所负责的具体责任，并且通过流程中的环节不断强化它们。
改变影响方式
晋升后，职位的权威性对于推动进程的重要性却常常会降低。决策变得更加政治化，与权威不那么相关，反而更在乎影响力。这并非好事或者坏事，只是不可避免而已。 原因：第一，当你的职位晋升后，你所面对的问题更为复杂，也更加模糊，你之前仅仅基于数据和分析来判定“正确”答案的能力也相应减弱。决策更多地被其他人的专业判断和“谁信任谁”以及相互支持的网络所影响。第二，在组织的更高层级，其他的行为者能力更强，也有着更强的自我意识。你要记住，你获得晋升是因为你有能力并且有前进的动力，但现在你身边的所有人都具备这样的条件。所以你并不应该感到意外——为什么你的位置越高，决策的游戏变得越激烈，政治性也越强。那么，对你来说，更为有效地建立和保持同盟者就显得至关重要。
更为正式的交流
你还需要建立新的渠道，用来在组织内沟通交流你的战略意图和视角，召集中型、大型集会而不是个人或小团体会面，或者使用电子通信手段将你的信息播放给最广大的观众。
展现恰当的形象
在你的新岗位上“领导力”意味着什么？在你所处的新管理层级上，一个领导者看起来应该是怎样的？他如何行动？你想要在新岗位上拥有怎样的个人领导力品牌？你会怎样展现自己的特色？这些都是需要重点考虑的，也值得花费时间去探索。
入职新公司
熟悉业务
你还要关注运营模式、规划和表现评估体系以及人才管理制度，因为它们对于你能够怎样最大效用地产生影响非常重要。
联系利益相关者
实现期望的一致性
除了上司的期望，还要理解并且将重要支持者的期望考虑进来，这也非常重要。比如，如果你在一个业务单位工作，就要关注公司总部财务部门的关键人士。如果他们可能会影响你会怎样被评估和奖励的话，这一点尤为重要。
文化
• 影响力。如何赢得他人对关键举措的支持？赢得领导团队内部支持者的帮助和同事及下属对于你的想法的肯定，哪一个更为重要？ • 会议。会议是充满了关于重要议题的对话，还是只是为那些私下已经达成但需要公开批准的协议提供一个平台场所？ • 执行。当真正要把事情做成的时候，对于流程的深入理解和知道在合适的岗位使用合适的人，哪一点更重要？ • 冲突。员工是否能够开诚布公地讨论难点问题而不用担心打击报复，还是说他们要尽力避免冲突——甚至，要把它推给更低层级的人，让它在那里肆意暴虐？ • 认可。公司是推崇明星人物，奖励那些以明显的行动和语言推动了业务活动的人，还是鼓励团队协作，奖励那些以权威来领导，但是低调而又具有协作性的人？ • 目的与手段。公司对于你追求成绩的手段是否有所限制？有没有一套定义明确、经过良好沟通的价值观，并通过正面和负面的激励手段不断加强？
自我准备
评估你的弱点
你可以做很多工作来弥补你的弱点。这里有三个基本的工具：自我约束、团队建设、建议与咨询。你需要约束自己，投入时间去处理那些你并不喜欢可能也并不会自然选择去做的重要工作。在这之外，主动地去寻找你的组织内在这些领域具有出色能力的人，他们可以为你保驾护航，你可以向他们学习。顾问和咨询师们也能够帮助你跳出你的舒适区域。
重新建立网络
看清楚你应该在哪里建立起自己的网络，以弥补自身专长和经验中的盲点和差距，是至关重要的。
当心那些想要拖你后腿的人
这意味着你要明确将要处理的事务或项目，特别重要的是要明确那些你不应该去做的事情。你可以用笔记记录，再将它们返回上司那里，这样的话每个人都了解当前的情况。然后你与你的上司要达成一致。 自我准备的很重要的一方面就是让其他人接受你的转变。所以如果你判定这些怀疑的人将永远不会接受你的新角色和由此导致的情况，那么你必须找到办法，尽快将他们移出你的组织。
获取帮助
如果你获得了晋升，你要去寻找是不是存在能力模型，描述了你的新角色的种种要求（但也不要指望这个模型涵盖的内容应有尽有）。如果你是外聘人员，你要寻求帮助，来认识并与重要的利益相关方建立联系，或是找到一个文化解读者。
自我准备清单
1．如果你获得了晋升，你在平衡广度和深度、委派任务、产生影响、进行沟通和展现领导力方面需要做到哪些？ 2．如果你要加入一家新的组织，你将会怎样熟悉业务，认识并与重要利益相关方建立联系，明确他人对你的期望，并适应新的文化？在适应新环境与尝试改变之间怎样才是恰当的平衡？ 3．是什么使你在目前的职业生涯里取得了成功？仅仅依靠这些优势你还能够在新岗位上继续成功吗？如果不能，你需要开发的关键技能有哪些？ 4．你的新工作中有没有这样一些对于成功来说非常重要的方面，但是你却不想去关注？如果有的话，为什么？你要怎样弥补你可能的盲点？ 5．怎样才能保证你在心理上做好角色转变的准备？你可以从谁那里获得建议和咨询？还有其他什么活动能够在这方面为你提供帮助？
加速学习
确定你的学习目标
关于过去的问题
业绩 • 组织过去业绩如何？组织里的人如何看待它的业绩？ • 目标是怎样设定的？这些目标是不足还是过于野心勃勃？ • 是否使用了内部或是外部的参考基准？ • 采取了哪些措施？哪些行为是他们鼓励或阻止的？ • 如果没有达到目标会发生什么？ 根本原因 • 如果业绩非常好，可能的原因是什么？ • 战略、结构、制度、人才基础、文化和政治环境的相对贡献是什么？ • 如果业绩不佳，原因是什么？重要问题是存在于组织的战略中、结构中、技术能力中、文化中还是政治环境中？ 改变的历史 • 采取过哪些行动来改变这个组织？ • 效果如何？ • 哪些人对于塑造这个组织非常重要？
关于现在的问题
愿景和战略 • 公开的愿景和战略是什么？ • 组织是否真的在追求这样的战略？如果不是，为什么？如果是，这样的战略是否能将组织带往它的目的地呢？ 人 • 哪些人有能力，哪些人没有？ • 哪些人值得信赖，哪些人不值得？ • 哪些人有影响力，为什么？ 流程 • 关键的流程有哪些？ • 它们在质量、可靠性和时效性方面的表现是否可以接受？如果不能，为什么？ 地雷阵 • 哪些潜伏的意外可能爆炸，并使你脱离轨道？ • 你必须避免哪些可能的破坏性文化或政治失误？ 早期胜利 • 你可以在哪些领域（人、关系、流程或产品）取得一些早期胜利？
关于未来的问题挑战和机遇
• 在未来的一年中，组织在哪些领域最有可能遭遇严峻挑战？为了应对这些挑战可以做哪些准备？ • 尚未被利用的、有发展前途的机遇有哪些？需要做什么工作来实现这些潜在机遇？ 障碍和资源 • 想要做出必需的改变所面临的最艰难的障碍是什么？是技术、文化还是政治方面的？ • 是否有可以利用的英才中心或者其他高质量的资源？ • 还需要开发或取得哪些新的能力？ 文化 • 文化的哪些要素需要保留？ • 哪些要素需要改变？
确定获得洞察力的最佳来源
采用结构化的学习方法
（1）组织当前面临（或者将要面临）的最大挑战是什么？ （2）组织为什么面临（或者将要面临）这样的挑战？ （3）组织成长最有希望的机遇是什么？ （4）组织想要充分利用这些机遇和潜力需要什么条件？ （5）如果你是我，你会把注意力放在哪里？
建立学习计划
入职后不久
• 检查具体的运营计划、业绩数据和人员数据。 • 与直接下属一对一见面，询问他们你已经拟定的问题。你将了解你的下属，并发现观点的一致性和分歧性。 • 评估关键交界面的工作开展情况。你将会听取销售人员、采购代理、客户服务代表和其他人对于你所在组织和外部支持者打交道的观感。你还会了解到一些人认为存在而其他人并未发现的问题。 • 测试自上而下的战略一致性。询问最顶层的人公司的愿景和战略是什么。然后调查这样的信念和想法在组织层级里到底渗透了多深、多远。你将会了解到前任领导者在推动愿景和战略向下传播方面所做的工作如何。 • 自下而上测试对于挑战和机遇的意识。从询问一线员工如何看待公司的挑战和机遇开始，然后从下往上调查，你将会了解顶层领导到底把组织的整体脉搏把握得有多好。 • 更新你的问题和假设。 • 与你的上司会面，讨论你的假设和发现。
第一个月末
• 召集你的团队，向他们反馈你的初步发现。你将会引出对你所做评估的肯定或是挑战，也将更多了解你的团队和团队的氛围。 • 现在从外向内分析关键交界面。你将会了解到外部人士（供应商、客户、分销商和其他人）如何看待你的组织及其优缺点。 • 分析几个关键流程。召集责任团队的代表来确定并评估你所选择的流程。你将会了解到生产力、质量和可靠性方面的信息。 • 与关键的综合人士会面。你将会了解在职能的交界面工作是如何开展的，有哪些问题是他们发现了但是其他人不以为然的。寻找那些天然的“历史学家”，他们可以帮助你理解组织的历史、文化和政治环境，他们也可能成为你的同盟者或影响者。 • 更新你的问题和假设。 • 与你的上司再次会面，讨论你的观察结果。
加速学习——清单
1．你对新组织的学习和了解效果如何？你有时候会受“必须行动”陷阱之害吗？还是会带着所谓的“正确”答案前来？如果是的话，怎样避免这种情况的发生？ 2．你的学习目标是什么？根据你现在已经了解的内容，制作一个问题清单来引导你进行早期的调查。如果你已经开始形成关于当前状况的假设，你的假设是什么？你将会如何检验这些假设呢？ 3．对于你想要回答的问题，谁更可能为你提供最有用的建议？ 4．你可以怎样提升学习效率？有哪些结构化的方法可以用来从你所投资的时间和精力里提取更多的洞察力？ 5．有哪些公开的支持来源可以帮助你加速学习进程？你可以怎样最好地利用它们？ 6.在获得了之前问题的答案之后，开始建立你的学习规划。
根据实际情况调整策略
通过沟通取得成功
沟通的基本注意事项
- 不要离上司太远。如果你的上司不主动来接触你，或者你和他的互动让人难受，你需要主动地去接触他。不这样的话，就可能造成严重的隔阂。定期地与上司交流，要确信你的上司知道你所面临的问题，你也知道他的期望，特别是它们是不是发生了改变以及怎样改变的。
- 不要让坏消息吓到你的上司。给你的上司带来坏消息不是什么好玩儿的事情。但是，更多的上司会将没有及时地汇报正在产生的问题当作是更大的罪过，最糟糕的状况是让你的上司从其他人那里了解到问题的存在。通常最好的方式是一旦你意识到一个问题正在发生，至少要给你的上司一些警告信息。
- 不要只是带着问题去找你的上司。也就是说，你不会想被当作一个除了给上司提出问题、其他什么都做不成的人，你还需要有关于如何继续开展工作的计划。这并不是说你必须提出完全成熟的解决方案：提出解决方案所需花费的时间和精力很容易就把你拉到了一条可能惊吓到上司的坎坷之路上。这里的关键是要思考如何应对问题——就算只是在收集更多的信息——并且思考你的角色和你所需要的帮助（这一点在与直接下属打交道的时候也很有用。对下属说“不要把问题拿给我，我要的是解决方案”是很危险的，“我需要的不仅仅是问题，还有我们应该怎样应对它们的方案”要好得多）。
- 不要汇报流水账。这是很多资深领导者中依然存在的趋势，就是把和上司会面的机会用来汇报自己的工作清单，一一表明自己都做了什么。有时候这样做是可以的，但是这往往不是你的上司需要或者想要听到的。你应当假定他想要关注的是你在做的最重要的事情，以及他可以怎样为你提供帮助。在前去和上司交流之前，准备好至多三件你真正想要分享或者需要行动的事情。
- 不要期望你的上司会改变。你和你的新上司可能有不同的工作风格。你们可能以不同的方式沟通，以不同的方式激发动力，在监督你们的直接下属时也偏好不同的细节等级。但是适应你上司的风格是你的责任，你要调整自己的方式来与上司的偏好相协调。
- 提早并经常明确期望。在考虑接受一个新角色之初，你就要管理期望值。这就是在面试过程中关注期望值的问题。如果你知道业务中存在严重的结构性问题，而你的上司还期望你快速解决问题，你就会遇到麻烦。把坏消息早早摆上台面，降低不现实的期望才是明智的做法。然后定期核实，保证上司对你的期望没有发生改变。如果你是从外部新入职，对于所在组织的文化和政治环境没有深入的理解，再次确认期望值的工作尤为重要。
- 为建立良好的关系承担100%的责任。不要指望你的上司来接触你或者主动为你提供时间和支持。最好的办法是一开始就假定建立良好的关系完全是你自己的责任。如果你的上司中途主动来找你，那当然是一份惊喜。
- 沟通诊断和行动计划的时间期限。不要让自己即刻就被卷入救火行动，或是在没准备好之前就被要求去采取行动。为自己赢得一些时间来诊断新组织的问题并且想出行动计划，就算是几个星期也好。在迈克尔与沃恩的相处中这个方法发挥了作用，你的工作中也是如此。本章末尾讨论的90天计划是一个非常好的工具。
- 从你的上司尊敬的人那里获得好的评价。你的新上司对你的看法，一部分基于他和你的直接互动，一部分会来自他从自己信任的人那里听来的关于你的评价。你的上司和现在是你的同事，甚至是你的下属的人之间存在着在你到来之前已经建立起的关系。你并不需要巴结讨好那些你的上司信任的人，只要留意那些关于你的信息和观点传达到上司那里的多个渠道。
与新上司的五轮对话
关于期望的对话
- 不管你自己的优先事项是什么，准确地找到你的上司最关注的领域，并且寻求这些领域的初步成功。
- 你不会希望自己正在努力关闭上司当初开启的那条生产线，或者要替换某个上司忠诚同盟阵营里的人员。所以要尝试推断上司的敏感点在哪里。
- 少些许诺，多些成果。
- 就算你确定你知道上司的期望值，也应该定期地确认。提出关于你的上司可能想要什么的假设。尝试站在上司的角度换位思考，理解上司的上司将会怎么评价他。
关于资源的对话
- 尝试用清单式的办法：展示出不同等级资源投入的成本和收益。
- 尤其是重新组合和整顿转向时，你可能需要改变甚至抛弃已有的业务开展方式。在你和上司讨论之前先理清自己的需求，用尽可能多的硬数据支持你的选择，并且做好准备解释为什么你认为某些资源是必不可少的。然后坚持立场，不断检查；谋求他人的帮助；在组织内部和外部寻求同盟者。用力过度也比慢慢流血而死要好。
- 关注于根本利益。尽可能地深入调查，以了解你的上司以及任何你需要在获取资源上请求帮助的人的工作目标和动机，思考这对他们来说有什么利益。
- 寻求互利共赢的交易。寻找那些既能够支持你的上司的工作又能够推动你自己业务的资源。寻找那些能够推动你同事们的工作、反过来又能帮到你的方法。
- 将资源与成果联系起来。强调如果在你的单位投入更多资源将会取得的业绩收益。建立一份之前描述过的菜单，列出在当前资源条件下你所能取得（和不能取得）的成绩，以及不同规模的投资增加将会带来哪些效果。
关于个人发展的对话
- 哪些方面你做得不错，哪些方面又需要有所改变？为了更好地开展工作，你还需要发展哪些技能？你的领导能力中有没有哪些弱点你需要解决？有没有一些你可以（在不牺牲重点任务的情况下）参与的项目或专门任务能够帮助你增强技能？
- 你升得越高，重要的文化和政治判断、沟通、建立联盟和争端管理方面的软技能就会变得越重要。正式的培训能够帮助你，但是在项目团队中、在组织的新部门中、在不同的职能部门中、在不同的地点承担发展性的任务中，对于打磨这些关键管理技能是必不可少的。
- 如果你不能通过和你的上司一对一的工作而取得共识，你必须促使他们一起坐到桌前来解决问题。不这样做的话，你就会被打击得体无完肤。你应该针对每一位上司完成一个版本的表4-1，紧密观察他们对于情境、期望和资源的观点在何处汇聚、又在何处分歧。还要关注他们的风格差异，并相应地适应。
沟通 90 天计划
- 你的90天计划应该形成书面文稿，就算它只是包括一些要点。计划应该明确优先工作、目标以及时间表。重要的是，你应该与你的上司分享，并且寻求他对计划的支持。它应当作为你们之间关于你将如何使用你的时间的一种“合同”，讲清楚你将会做什么和不做什么。
- 在第一个30天结束时你的重要成果会是对于情境的诊断、对于重点要务的确定，以及对于你在接下来30天如何行动的计划。这个计划应当提出你将在哪些领域怎样追求早期的成功。在60天的节点，你的工作总结应当关注于评估之前30天计划目标的进展。你们还应讨论在接下来的30天（也就是到90天时）将要实现什么目标。根据组织的情境和你在组织的级别，你在这个节点的目标可能包括：确定实现重点举措的必要资源、充实你对战略和结构的最初评估，以及展现对于你的团队的一些早期评估。
与你团队的五轮对话
保障早期成功
波浪式进攻
第一波改变的目的就是要保障早期的成功。新领导者制订早期的计划，以建立个人的信誉，构建重要关系，并确定及达成容易实现的目标——组织业绩中最有望短期改善的机遇。做得好的话，这个策略能够帮助新领导者建立良好的势头，并深化他的个人学习。 第二波改变通常针对更根本性的战略、结构、制度和技能问题，来重塑这个组织，实现组织绩效中更深入的改进。但是如果你没有能够在第一波中保障早期的成功，你就没法来到这个位置。
保障早期成功的基本原则
- 关注少部分有希望成功的机遇。
- 争取那些上司在意的成功。
- 以恰当的方式取得成功。如果你获取早期成功的方式是你希望引入新组织的行为样板，那么你会获得一个双赢的结果。
- 在“重新组合”阶段，仅仅是让员工来谈论所在组织和它的挑战就已经是一个很大的成就，但是在“整顿转向”情境下这只是浪费时间。所以认真思考在你的组合中的每个部分，什么会创造最好的势头，是表达出愿意聆听和学习的意愿，还是推动业务问题的快速果断决定？
- 在团队导向的组织里，早期成功出现的形式可能是领导了一个开发新产品创意的团队或者被认为在更广阔的领域里做出了坚实贡献的员工，或者善于团队合作的人。你务必要明确所在组织中什么被视为成功，而什么不是，特别是当你从外部入职一家新组织的时候。
明确你的早期成功
建立威信
员工关注：
- 你是否拥有做出艰难决定的洞察力和稳定性？
- 你是否拥有他们有关联、钦佩并且想要效仿的价值观？
- 你是否拥有合适的能力？
- 你是否对自己和他人都要求高等级的表现？
营销自己：
- 要求很高但是能够感到满意。
- 容易接近但是不会过于熟稔。
- 果断而明智。
- 专注而灵活。不要因为展现出一个死板且不愿意考虑多种解决方案的形象而建立起恶性循环并且疏远他人。
- 积极主动而又不混乱。
- 愿意做出艰难的选择而又很人性化。以一种保护他人尊严、在他人看来公平的方式进行。
制订调动参与计划
确定你的重点对象——直接下属、其他员工、重点外部支持者——然后为每一类人定制一些信息。这些信息并不一定传达你计划去做的事情，因为这个阶段这样的信息还并不成熟。它们应该关注于你是谁、你代表的价值和目标、你的风格以及你计划如何开展业务。 还要思考互动的模式：你将会怎么介绍你自己？你和直接下属的第一次会面应该是一对一还是集体性的？这些会议是非正式的“认识你”环节，还是直接关注于业务问题和评估？你还会使用哪些渠道，比如电子邮件和视频，来更广泛地介绍你自己？ 关注紧张的外部关系，并开始修复它们；削减过剩的会议，缩短过长的会议；改善物理工作空间的问题，所有这些都能够在早期帮助你建立个人信誉。
小结
1．根据你的一致业务目标，在你的角色转变期内需要做些什么来创造实现这些目标的良好势头？ 2．人员需要怎样改变行为以实现这些目标？用尽可能生动的方式描述你所鼓励和反对的行为。 3．你计划怎样建立自己与所在组织之间的联系？谁是你的重点观众？你想要向他们传递怎样的信息？互动的最佳模式是什么？ 4．哪些重点工作是最有希望取得早期业绩改善并且开始行为改变流程的？ 5．你需要启动哪些项目？谁将领导这些项目？ 6．有哪些可能使你偏离轨道的预料之中的意外？
保持组织内部的一致性
打造你的团队
创立同盟
理解影响力版图
成功同盟和阻碍同盟
问一问自己哪些决策者对于推动事情向前发展是至关重要的。这些人一起形成了你的“成功同盟”，也就是有力量来支持你实现目标的一批人。 仔细思考潜在的“阻碍同盟”也会有所帮助——这些人加起来拥有对你说“不”的权力。哪些人可能会聚在一起尝试阻止你实现目标？为什么？他们可能会怎样妨碍这一流程？如果能够意识到反对力量可能来自哪里，你可以采取行动来中和它。
绘制影响力网络
请上司给你一个他认为团队之外你应该认识的关键人士名单表，然后发起和这些人的早期会面。 还要注意仔细观察会议和其他互动活动中，谁在什么关键问题上听从谁的意见；注意人们会去向谁寻求建议和见解，谁分享了什么信息和新闻。 影响力来源：专长；对信息的控制；与他人的联系；可以接触到的资源；比如预算和奖励；个人忠诚。
弄清支持者、反对者、可以说服者
当你遭遇抵制的时候，在给他人贴上“无法和解的反对者”标签之前，先去探查背后的原因。理解抵制者背后的动机能够帮助你反击他们的论点。比如，你可以通过帮助他们开发新的技能，克服他们在新环境中显得无能这种恐惧。
制定影响力策略
“协商”提倡信息的引入，好的协商意味着进行积极的聆听。你提出问题，鼓励员工表达他们真实的顾虑，然后你对所听到的内容进行总结和反馈。这一方法表明你关心并且认真对待这次谈话。积极的聆听作为说服方法的力量被大大地低估了。它不仅能够推动他人接受困难的决策，还能够引导人们的思维并设计选择。因为领导者问出的问题和他们总结回应的方式对于人们的认知有一种强大的作用，积极的聆听和设计是有效的、具有说服力的技巧。 在设计你的论证观点的时候，请记住亚里士多德的修辞学三大要素，即理性诉求（logos）、情感诉求（ethos）和品格诉求（pathos）[插图]。理性诉求是要做出合乎逻辑的论证，使用数据、事实以及充足的依据来建立你的改变案例。情感诉求是要建立与你的受众之间强有力的情感联系，例如，提出一个鼓舞人心的愿景，说明我们进行合作能够实现怎样的成果。品格诉求是要在决策过程中提升你要应用的原则（比如公平）和要信仰的价值观（比如团队合作的文化）。 关注和重复非常有效，因为我们通过重复而学习。 让他们去反驳你认为反对者会使用的论点。提出并且果断地反驳虚弱的反方观点能够帮助听众在之后遇到这类观点的加强版时也能够免疫。 “社会影响”是他人的观点以及社会规则产生的影响。所以说服意见领袖做出支持的承诺，并且请他们动员自己的关系网，可以产生强大的杠杆效应。 “渐进主义”是指当人们不愿意一步到位的时候可以在预期方向上一步一步行动的概念。绘制出从A到B的前进道路非常有效，因为走出的每一步都创造了决定是否要走下一步的心理参照点。 “驱使行动发生的活动”是让人们不再推迟决策、拖延或逃避对于珍稀资源的承诺。当你的成功需要许多人的支持时，一个人的拖延可能造成“瀑布效应”，让其他人也有了不行动的借口。因此你必须将“不作为”排除在选项之外。 互惠是一个很强大的社会规范，人们很容易趋向于支持那些足能唤起之前所受恩惠的事情。
小结
1．你需要在组织内部和外部建立哪些重要的同盟以推进你实现目标？ 2．其他的关键行为者在追求什么目标？他们的目标在哪些地方和你的相一致，哪些地方又相冲突？ 3．是否有机会和他人建立长期的、广泛的同盟？你可以在哪些地方利用短期的协议来追求特定的目标？ 4．组织中的影响力是怎样发挥作用的？在关键问题上，谁会听从谁的意见？ 5．谁可能会支持你的目标？谁可能会反对你？谁又能够被说服？ 6．关键人物的动机是什么？有哪些情境压力对他们起作用？他们对自己的选择有什么认知？ 7．一个有效的影响力战略有哪些要素？你应该怎样设计你的论点？渐进主义、排序和驱使行动发生的活动这样的影响力工具是否有用？
自我管理
评估状况
到目前为止你感觉如何？
- 兴奋？如果不是，为什么？你能做些什么呢？
- 自信？如果不是，为什么？你能做些什么呢？
- 对你的成功有掌控力？如果不是，为什么？你能做些什么呢？
目前困扰你的是什么？
- 你没有建立起和谁的联系？为什么？
- 在你参加的会议中，哪一次是问题最严重的？为什么？
- 在你看到的或听到的内容中，什么是困扰你最深的？为什么？
什么变好了或者变差了？
- 如果可以的话哪些互动你会以不一样的方式去处理？哪些超出了你的预期？为什么？
- 你的哪些决策效果非常好？哪些没那么好？为什么？
- 你最后悔错失了什么机会？主要是你自己阻碍了一个更好的结果还是其他你无法控制的原因？
障碍行为列表：
- 无防备的边界。如果你没有建立起坚固的边界，确定你愿意做什么、不愿意做什么，那么你周围的人，你的上司、同事和直接下属就会拿走所有你不得不给予的东西。你给予的越多，他们对你的尊重就越少，然后向你要求得就越多，于是形成了另外一个恶性循环。最终你会很生气、很愤怒，但是也怪不了别人，只能怪自己。如果你不能为自己设立边界，你也不能指望别人来帮你做。
- 孤立。为了实现目标，你必须和那些实施行动的人以及隐蔽的信息流建立联系。新领导者很容易陷入孤立境地，而孤立会不知不觉就降临在你身上。它之所以会发生，是因为你没有花时间建立合适的联系，可能过度依赖于一小部分人或官方的信息。如果你无意识地打击了他人向你分享关键信息的积极性，孤立也会发生。也许他们害怕你对坏消息的反应，或者他们认为你陷入了利益冲突中。不管原因是什么，孤立都会导致在信息不足的情况下做出不当决策，伤害你的信誉，从而进一步强化你的孤立。
- 逃避工作。你在新岗位的早期需要做出艰难的决定。也许你不得不基于不完整的信息做出关于业务方向的重大决策，或者你的人事决定会对员工的生活产生深远的影响。不管是有意还是无意，你可能选择埋头于其他工作中或者欺骗自己做决定的时机还不成熟而推迟决策。结果就是领导力专家所称的逃避工作：逃避关键问题，导致艰难的问题变得更加艰难
