阐释了绩效管理的演进趋势，并通过绩效使能的深度解析，把OKR定位在驱动内在动机的目标管理方法
书籍定位：工具书
推荐人群：从事绩效方向的HR
一句话荐读：阐释了绩效管理的演进趋势，并通过绩效使能的深度解析，把OKR定位在驱动内在动机的目标管理方法。
作者在翻译了《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》之后，写了这本书。也就是说，这本书融汇了译作的思想，并经过自己的理解形成了新的观点。
喜欢他总结的绩效管理的演进趋势和绩效使能深度解析两个篇章。
关于OKR的讲解，举了很多例子，但例子大多化名，且缺乏数据样本量的说明，有些降低观点的信服程度。
另，该书个别地方还有错别字。
对该书的内容融入自己的思考后，总结提炼如下：
01 绩效管理的前世今生
自第一次工业革命以来，人类大致经历了从蒸汽时代，电气时代，信息时代，再到现今的人工智能时代四个阶段。而这四个阶段也对应了绩效管理的四个阶段。如下图所示：
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了解了绩效管理的演进趋势，对绩效工具的应用环境有了更深层次的体会。
02 三个概念：动机图谱、基本心理需求、外在激励与内在动机的关系
1 动机图谱：把员工的动机从动机匮乏到强内驱力之间分为6档，每档被称作一个调节类型，而每个调节类型都有广泛对应的绩效管理方式和适用的绩效工具。
2 基本心理需求：自主、胜任和关系。该三个维度的满足程度，决定了动机水平的高低。
3 外在激励与内在动机的关系：合适的外在激励可提升内在动机的水平，过度的外在激励可削弱内在动机。“度”的把握很重要。
在这章的后面，还提供了两个测评工具，一个是测试员工在哪个调节类型，【动机状态评估问卷】，一个是测试员工的哪一个基本心理需求未被满足，【基本心理需求状态评估问卷】。
我曾用这两个工具分别在两家公司做过，测评结果对绩效管理有一定的指导意义。当然了，前提还是需要你所在的公司有一个开放、包容的文化，否则，即使是匿名的，最后得到的分数也较高，那样就没有太大的参考价值了。
03 OKR与传统绩效管理的异同
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综上，派曰对作者提出的异同观点，着实不大认同。
04 OKR的价值
1 打破官僚层级束缚，实现更为灵活的工作形式
员工有更大的自主权；管理者更多地变成了服务的角色。
派曰：当管理者认同从“管理”到“服务”的角色后，该价值才能发挥作用吧。
2 员工更加敢于挑战自我
派曰：前提是社区协作文化的形成及价值评估的水平
3 对员工绩效的促进
公开能带来围观，围观能带来绩效促进。
派曰：是否对绩效有促进，更多地基于组织氛围的打造
4 更公正的绩效评价
派曰：书中举的例子，跟论点关系不是很大呢。
5 提升组织氛围
派曰：所有的工具和组织氛围都是互相促进的关系
6 对领导力的改变
派曰：书中并没提到“改变了哪里”，只是有管理者反馈“不想回到过去模式”。
综上，派曰对作者提出的OKR的价值，感觉并不是那么有说服力。
05 OKR发挥价值的前提条件
以下是派曰的个人总结，跟书中的观点或会有不一致的地方：
1 公司的现有文化，是否适合OKR的生存？比如，是否开放、包容，是否愿意公开、透明？
2 员工的内驱力值，即在哪个调节类型上。如果是在“外部调节”类型，那肯定是不匹配的。
3 管理者风格和态度。比如：是否允许员工试错，是否信任员工，是否愿意从“管理”转为“服务”？
4 管理者水平。管理者对OKR工具的掌握程度决定了OKR能够发挥多大的作用。实施OKR的部门管理者，都应该是OKR教练。
06 总结
作者通篇强调一个词，内在动机，即如何通过绩效管理的手段，让员工充分发挥内在动机，进而贡献更高的价值。而OKR，无疑是激发员工内在动机最有效的工具。
在这里，我想表达一个观点，让员工从“要我做”到“我要做”，OKR确实能够起到很好的作用，但激发员工内在动机的手段，不能单靠绩效管理或者OKR这个工具，还需要企业文化、管理机制和领导力等等共同作用。也因此，我并不建议企业跟风做OKR。
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