家得宝传奇
家得宝以及其他公司，如沃尔玛，以低价的和多样的商品发动了一场消费革命，而20年前，这种零售形式是无法想象的。过去对于一般的消费者来说，现在家得宝提供的很多商品，不是太贵就是只能从承包商那里获得，而承包商又只能通过批发商进行采购，这样使许多普通家庭无法负担起为自己的家进行小规模的装修。现在，任何一个消费者走进家得宝的门店，只要花上3000美元就能购置整套的厨房设备，同时免费获得DIY所需的一切知识。我们使无数男女成为节假日里的DIY高手，并帮助他们亲手让自己的家变得更加完美——他们知道，当他们需要帮助时，就找我们。
1981年，在我们还没有出名之前，伯尼在亚特兰大举办了一场演讲，听众是当地的400名扶轮社会员，他问到，你们当中有多少人自认是DIY一族？结果400名听众当中大约20人认为是 DIY一族。
到了1997年，伯尼又对同一批观众问了同样的问题，这一次，450名观众中，只有15人认为自己不是真正的DIY族。我们改变了美国。
我们的愿望是计划开设具有超级规模的大型家庭装潢卖场，它的占地面积至少要在5.5万平方英尺到7.5万平方英尺之间，并且天花板要足够高，当时巧手之家最大的卖场，面积也不过是3.5万平方英尺，其经营模式是选择特定品种当中最为畅销的树种商品来销售。
我们的做法不同，我们打算直接向制造商进货，我们估计每家店的年营业额在700万~900万美元之间。而当年业绩最佳的巧手之家分店，年平均营业额也不过300万美元。
此外我们所里的毛利率在29%~31%之间，这个数字也是闻所未闻的。当时业内普遍的毛利率大约在42%~47%之间。
最重要的是，在如此超级巨大的卖场里还有一批训练有素的服务人员。他们不仅会帮助顾客搬运大件商品，而且他们会协助任何一位即使是对DIY一窍不通的顾客，使他们能亲手美化家居或进行简单装修。这就是家得宝的服务宗旨。
卖场的木材就如同超市的肉类，我们把木材放在卖场的最里面，目的在于让顾客在购买木材之前，先经过那些摆放锯子、门、着色剂、亮光剂、油漆、门槛、挡雨板和锁等小商品的货架。在顾客逛遍整个商场后，他们便会被这些本来不打算买的物品深深吸引。
在开业以来的一年半时间里，最先开业的两家分店的年营业总额达到2,500万美元。1979年，我们几乎损失了100万美元。而1980年，我们的总盈利为85.6万美元。在接下来的几年中，我们的盈利基本是成倍的增长。
回顾公司初创时期走过的路程，我们简直就像是零售业的疯狂牛仔，一群嗜酒如命的企业鬼才。但那时候行得通的工作方式，放到现在的公司背景来看，就明显格格不入了。
家得宝采用常年商品低价的策略，而这个策略最初由萨姆·沃尔顿提出。沃尔顿每到一个地方，就一定会去参观当地的家得宝卖场。
在1989年家得宝超越劳氏之前，劳氏曾是家庭装潢产业的巨头。然而在我们超前之后，劳氏终于得出结论：要想超越家得宝，唯一方法就是效仿其成功模式。于是在那段时间里，劳氏开始转型为以消费者为主导的家庭装潢巨型卖场。而在转型之前，劳氏的商店规模多半在15,000平方英尺，主要的客户是承包商。
我经常奉劝所有刚起步的创业型公司，务必要准备双倍的创业资金才够保险。其中的原因不在于公司真的需要这些额外的资金，而在于它能提供信心，给予足够的力量和勇气去实施你认为正确的决策。否则的话，往往会困于外在的资金压力。
我们需要的是强大的资金后盾，这样才能即使在做出错误的抉择之后，也有足够抵御风险的能力。在拥有勇气承担一切之后，才能站在长远的立场上采取自己所信奉的经营策略。
身为一家上市公司并不容易，你必须面对一大群人，也必须回答一大堆问题。而整个股市偏偏只会记得你上一季的表现。所谓的长期，对股市而言，不过是从早餐到午餐之间的交易时间。这导致业主在经营公司时，不得不时时担心自己能否达到专家或分析师提出来的获利标准。而这些专家往往并不具备足够的信息判断某家公司的发展潜力。
不过，虽然存在上述的负面因素，但如果家得宝没有获得公开市场的资金投入，那么到现在可能仍只是在亚特兰大拥有4家连锁分店的小公司。
现在，我们以购置土地取代租用土地，目的在于完全掌控旗下各卖场的发展态势。如今家得宝现有的卖场当中，70%为自有土地。新开设的分店当中，100%为自有土地。在当今装潢产业发展日益蓬勃、并购竞争日益激烈的形势下，我们不希望在若干年后面临黄金地段被抢占，仅剩三流地段可供选择的窘境。
假设某项商品进货成本是20美元，我们就会说：“当我们的这件商品销售额突破10万美元时，你能再优惠2%吗？”当我们继续再卖出15万美元时，我们便要求有3%的折扣，当卖到40万美元时，再要求有5%的折扣。
在所有的管理措施中，我们认为管理家得宝最有效的方法便是亲自走访商场。
经营管理最重要的就是关注现场。费拉的工作时间，70%都是在卖场里度过的。汉默林、梅瑟比费拉稍少一点，而布兰克和马库斯则有25%~30%的时间花在了卖场里。其余的时间则用在培训销售人员的身上，通过培训，向员工传递经营的理念，并且传授他们如何进行商品销售的技巧。
在我们位于亚特兰大行政大楼入口处的标牌上写的是“家得宝卖场后勤服务中心”，而不是“家得宝总部”。
就在几年前，我们终于意识到，并非所有的顾客都会亲自来卖场采购他们所需的每样商品。有时他们会与他人团购，有时会参考商品目录通过电话或网络订购。我们计划将来扩展此类销售模式的业务。
