《这是你的船》摘抄
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这是你的船（珍藏版）
迈克尔·阿伯拉肖夫 著
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前言
简而言之，以往的经验告诉我，要想成为真正优秀的领导者，你必须首先真正认识自己，然后才能以此为基础去创建一个优秀的组织。对自己的认识能够改变领导者在日常决策过程中的角度，能够彻底改变他们对于领导力的理解，这最终会使领导者的决策发生根本性的变化：他将完全不同于那些被自我所蒙蔽的领导者。
我的经验告诉我，只有帮助人们发挥他们的潜力，实现他们的价值，你才能完成那些在传统的“命令——控制”体制下看似不可能的任务。
第1章 走马上任
21世纪的领导者所面临的一个最大的挑战就是吸引和挽留住优秀的人才——而且更为重要的是，要对他们进行应有的激励，从而确保他们在工作的时候能够充满激情和能量。要知道，我们所梦想的那些充满热情、头脑灵活、技术高超的人才毕竟是少数。在现实世界中，大多数领导所能做的就是帮助人们不断取得进步。
原则非常简单：要想成为一名成功的舰长，我必须首先学会从水兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并且在这个过程当中帮助水兵们解决问题。
可怎样才算自由呢？它的限度是怎样的呢？
我的做法是：当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们——我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。
事实上，“本福尔德号”上的新环境为整艘军舰确立了一种互相帮助、放松而不失纪律性、鼓励创新性和幽默感的组织文化。
第2章 树立典范：如何通过树立典范的方式来实现领导
真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。 可笑的是，问题常出在你自己身上当水兵们没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。通常情况下，我会问自己三个问题：我是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对其进行了必要的培训？结果我发现，90%的时候，问题都是出在我自己身上，或者说我至少应该对问题负一部分责任。
绝不要忽略你对下属可能产生的影响
领导者们需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己的表现会影响到周围所有人的情绪。可问题是，遇到心情不好的时候，领导者又该怎么办呢？关键是要尽量减少你的心情可能会对你的组织产生的影响。 领导者应知道怎样承担责任真正优秀的领导者知道应该在什么时候站出来，承担责任。从个人的角度来说，我喜欢生活在一个能够允许人们坦白地承认错误并肩负起责任的环境里。当事故发生以后，更重要而且更有用的是分析事故，并确保此类事故不会再次发生，而不是寻找责任人。 《华盛顿邮报》的测试如何判断一个决策是否有违道德准则呢？很简单，每次要做出重大决策的时候，我总是会问自己：如果我要做的事情被刊登在明天《华盛顿邮报》的头版，我该感到骄傲还是难堪？如果我知道答案是后者的话，我肯定会取消这一决策；相反，如果是前者的话，我就会选择坚持下去。
即使你不同意，也要学会遵守
在很多情况下，你的上司会制定出一些你不同意的政策，但我建议你还是应该严格遵守。向上司表明你的反对意见是很重要的，但如果你最终没能说服上司的话，你还是应该严格遵守这些政策——就好像你百分之百赞同它们那样。
第3章 积极聆听：如何在与下属沟通的过程中认真地聆听他们的意见和建议
从水兵的角度看问题我知道自己的目标是什么：确立一种完全不同的组织文化。所以在刚开始的时候，我会问每个水兵几个最基本的问题：你叫什么名字？你从哪儿来？你结婚了吗？我还会问他们是否有孩子了？如果有的话，孩子叫什么名字？（一段时间之后，我不仅记住了每位水兵的名字，还记住了他们配偶的名字）然后我们会谈到一些关于“本福尔德号”的问题：你最喜欢它哪一点？最不喜欢哪一点？如果可能的话，你希望我们做出哪些改变？我试图通过这种方式与每一位水兵建立起一种私人关系。
量才适用
对下属的了解本身就是一笔巨大的财富，它可以使人们更好地完成工作，甚至包括那些极为烦琐沉重的工作。
利用言语的力量
言语能够影响整个团队的士气”。如果领导者们能够做到言出必行，把自己的决策很快转化为实际行动，他们言语的感召力就大大增强。我将这称之为“言语的魔力”。
第4章 有效沟通: 如何在部署任务的过程中与下属有效的沟通
我意识到我们的工作场合缺少了一些非常重要的东西：没有人想过要为水兵们描绘一个诱人的远景目标——而恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。毕竟，我们有60%～70%的清醒时间都在从事着一种被称为“工作”的活动。如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话，那将是一件非常糟糕的事情。
使你的水兵感到“没有什么办不到”
当激烈的竞争环境迫使公司不断进行自我更新的同时，管理者却似乎正变得越来越沉默。毫无疑问，工作场所发生的任何变革都会让工人们感到惊恐，而管理层如果在这时保持沉默的话，他们的惊恐就会逐渐加深。解决这种问题的方法非常简单：保持沟通。告诉人们你的计划——新的目标、新的岗位设置和描述、新的组织结构以及可能发生的失业。向人们解释这样做的原因，相信你的手下，只要坦诚相见，他们可以接受你的任何决定。相反，谎言只会加深双方之间的对立，最终影响整个组织的运作。
打开被堵塞的渠道
根据我的经验，组织当中最主要的问题之一就是信息不畅通，很多信息都堵塞在中层管理人员那儿，处于管理链底层的人往往很难得到上层传达的信息，结果使他们所做的很多工作白白浪费掉。
无论你要传达的信息多么重要，如果你没有进行成功的沟通，就不会有人接收。你必须掌握所有的通信手段，同时还要乐于使用它们——否则的话，你就只能去“自言自语”了。
确立了好名声，还要尽力捍卫
从我们的角度来说，我们希望能够保护好自己的声誉，并努力不给那些想要损害我们声誉的人以把柄。
自由产生纪律
“在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。”
“这使我坚信，只要有好的领导者，自由并不一定会损害纪律——恰恰相反，它会加强纪律。道理很简单：人们会更加珍惜自由，这也正是使他们努力不犯错误的动力。”
第5章 建立信任：如何在组织中营造一种相互信任的气氛
千万不要窝里斗
“上任之后，我首先做的几件事情之一就是明确告诉这四位长官：“你们的未来取决于‘本福尔德号’的总体表现。”我告诉他们，要想得到提升，唯一的方式就是齐心协力，把“本福尔德号”建设成为海军部队中最优秀的舰艇。一荣俱荣，一损俱损。”
“信任就像是一种银行账号——如果想让它不断升值的话，你就要不断往里面加钱。当然，需要的时候，你也可以从里面支取一部分钱，但别忘了，银行总是会为你的存款支付利息。”
即使最糟糕的水兵也不是无可救药
“埃利奥特的成长经历给了我很大的启发。他让我有理由向其他的水兵发送这样一条信息：“你可能犯过错误，但我们会给你改正的机会。我们会帮助你，而不是放弃你。”领导者和经理人员都要明白这个道理，你的每一个举动和反应都可能对员工的一生产生难以估量的影响。如果他们发现你放弃了某个人，他们立刻就会意识到“一旦犯了错误，就再也没有挽回的余地了”，所以他们就会产生很强的危机感。反过来说，如果他们发现你能够原谅并帮助那些犯错误的人，他们就会比较安心。虽然这个过程可能会消耗你很多时间，可如果你的员工能够感到更加安全，能够更加愿意去冒险，能够对你的组织持有一种更积极的态度，你就会成为最大的受益者。”
欢迎那些报告坏消息的人
“千万不要痛恨那些报告坏消息的人，这一点对领导者是至关重要的。它可以使领导者及时了解到组织内部出现的问题，从而可以更加及时地采取措施避免或解决问题。我相信，对于任何一个组织来说，创造能够让人们畅所欲言的环境都是一件事关生死的大事，这种说法毫不夸张。”
“事实上，正是由于这些灰色区域的存在，中层管理人员的存在才变得必要。如果所有的事情都是黑白分明的话，一个组织只需要首席执行官来制定规则，然后由员工严格执行就行了。中层管理人员的主要责任就是负责处理这些灰色区域存在的问题，然后利用自己的判断去解决问题。需要注意的是，如果某个问题可能会对整个组织产生重大的影响，它就不应该被看成是灰色区域中的问题。”
保护你的下属远离疯狂的上司
“当一些掌握权力的人能够不必为自己所犯下的错误承担责任的时候，他们就容易做出一些毁灭性的决策。在这种情况下，中层管理人员就有义务保护自己的下属。”
“根据我的经验，对很多人来说，这可能是一件非常痛苦的事情，而且也需要你有更多的勇气，可如果问题非常明显的话，你的退缩就会是一种懦弱的表现。”
要想成为最好，就要承担责任
“成为最优秀的军舰的代价就是：你经常需要接受最困难的任务。经历中东危机之后，“本福尔德号”已经被公认为美国海军最优秀的军舰，作为奖赏，我们装载的战斧巡航导弹的数量要比其他驱逐舰多得多。这是一项巨大的荣誉，可从另一方面来说，也意味着我们的任务频率也要高得多。”
信任可以创造利润
“我问厄弗他是怎么管理公司的。他告诉我自己比较注重声誉和承诺，而且他非常尊重自己的员工。“总而言之，”他告诉我，“信任也可以创造利润。”
第6章 注重结果：如何在实现目标的过程中把关注的重点转移到结果上面
互助可以克服所有的障碍
“可在“本福尔德号”上，我相信，水兵才是真正的“贵宾”。我想让这些高级军官跟他们多交流交流，只有通过这种方式，他们才能知道我的水兵们是多么富有天分，多么有献身精神。一句话，我想让这些“大人物”们学会尊重我的水兵。”
广开言路
“从接管“本福尔德号”的那一天起，我就下决心要在船上建立一种人人都可以畅所欲言的组织文化，我希望每个人都可以走上前对我说，“舰长，你想过这个吗？”或者是“舰长，我有点担心……”或者甚至是“舰长，我觉得你可能犯了个错误，因为……”因为我相信，对于一个组织来说，那些唯唯诺诺的人有害无益。”
“可事实是，在许多组织中，领导者都会任由一种压制意见的气氛在整个组织中蔓延，结果使得那些已经意识到问题的下属们不敢畅所欲言。在我看来，无论在什么样的组织中，一种勇于对权威提出质疑的组织文化至少可以把出现事故的概率降到最低点。”
把水兵从官僚体制中解放出来
“我就开始向水兵们解释他们错在哪里，并就这件事情提出了自己的建议，他们也很快接受了我的建议。逐渐地，水兵们的积极性被调动起来，而与此同时，他们也逐渐学会了承担责任。我想让他们意识到自己就是“本福尔德号”的主人，让他们意识到这就是自己的船，并进而通过自己的努力把它变成太平洋舰队中最优秀的舰艇。”
培养一种允许失败的自由
“在担任舰长期间，我还曾致力于确立一种鼓励失败的组织氛围。我容许每个人用自己的方法解决问题或者实现目标，而且从不因为他们的失败而责备他们。我希望每个人都感到自己拥有失败的自由，因为这样他们就可以独立思考。在今天的商业环境中，“授权”往往被理解成一种贬义词，可在我看来，出现这种情况的主要原因就在于很多人把“授权”理解为放纵。事实上，真正的授权应该是给下属一定范围内的自由。在对下属授权的时候，我的底线是：如果一个决定是人命关天，或者说它可能会伤害到某个人，浪费纳税人的钱，或者是损害到“本福尔德号”的运行，我就必须过问。除此之外，船上的任何一个人都可以通过自己的方式来解决自己面临的问题。尝试需要勇气，但它可以锻炼一个人的技能，并同时培养他的勇气。”
革新的能力与一个人的头衔无关
“从商业的角度来说，在波斯湾服役的“本福尔德号”就像是一家正在接洽一位大客户的公司——我的老板就是那位指挥整个第五舰队的三星将军。为了最大限度地占领市场份额，“本福尔德号”必须在所有重要的领域里领先于其他舰艇。考虑到它资源有限——虽然美国海军在海湾地区的任务不断增加，可第五舰队并没有因此得到应有的补充，我们决定在两个主要领域为这位将军提供帮助。”
“首先我们要提高战斧式导弹的命中率。这一点并不难，一路上频繁的演练已经足以使我们在这一方面达到优胜于其他竞争对手的水平。”
“第二个提供帮助的机会发生在联合国对所有进出海湾地区的舰艇进行审查的过程中。显然，这个故事给我们的一个最主要的教训就是——千万不要低估下属们的创造力。“本福尔德号”上的军官们很可能会忽略这样一个绝妙的创意，原因就在于它是来自一名下层军官，可幸运的是，我碰巧听到了托马斯的建议。”
帮助水兵挑战自我，超越自我
第7章 理性冒险：如何谨慎地冒险
把赌注压在只为自己考虑的人身上
“对于水兵们来说，海上加油既是一件非常有趣的事情，同时又潜伏着巨大的危险，尤其是在天气不好的情况下，两艘船很可能会相撞，从而损坏船身甚至引起爆炸。所以这项工作要求水兵必须有非常专业的航海技术，而且在每次进行海上加油时，舰长都无疑是在拿自己的职业前途冒险。但同时这种实际的练习又是非常有必要的，它一方面可以让水兵变得更加专业，同时也可以让下属军官对海上加油作业更加有信心。”
“在这种情况下，如果我只是发布命令的话，所有的下属都会成为只能接受命令的人。可既然我的目标是培养一些能够自己做出决定的人，所以我告诉他们：“嘿，马歇尔，这是你的船，你自己作决定吧。不用问我，放开手干吧！”我相信，这就是他需要听到的。虽然我还是在他旁边站着（为了以防万一），可并没有给出任何指示。整个过程完全由他在负责指挥，他干得棒极了。我打心眼里为他感到自豪，他的自信心也因此得到了极大提高。”
“这件事很快传遍了整个舰艇。每个人都知道我并不需要只会照搬命令的鹦鹉——我需要的是那些能够自己做出决定的人。这是我第一次向水兵们展示我的领导风格，效果好极了。信任是一件强有力的武器，它可以攻破任何的戒心和怀疑。就这样，海上加油事件成了“本福尔德号”向着积极方向转变的一个里程碑。”
善于给有潜力的水兵创造机会
“接管“本福尔德号”三个月之后，我又遇到了一次教育水兵的机会。就在我们即将出发执行任务的前夜，一位水兵由于贪杯而误了第二天的起航时间。这可是一项非常严重的过错，它甚至可能给整艘舰艇带来一场灾难——而且对于舰长来说，这也是一件非常难堪的事情。”
“他是一个非常直爽而诚实的家伙。他告诉我头天晚上在外面玩得很晚，结果第二天没能及时起床，他为此感到非常抱歉。他还表示，愿意为自己的行为承担全部责任。而在当时（事实上，直到今天仍是如此）的美国海军当中，个人责任心的缺乏是一种非常普遍的现象，所以当我发现他根本没有想过要去推卸责任的时候，我开始对这个人产生了兴趣。我问他认为我会怎么惩罚他。他马上说出了一名舰长的处罚权限，并表示愿意接受在此范围之内的任何形式的处罚。结果，我对他进行了从宽处理，命令他30天内不许离开舰艇，增加30天的工作日，降低军衔，并在两个月的时间里只领半薪。”
“可考虑再三之后，我还是决定批准他的这一请求。我们给了他七天假期，并把他的“禁闭期”顺后延长七天。七天过去了，等到他从家里回来的时候，我们发现他就像变了一个人。他决心再也不会让我或他的战友失望。他觉得在这里受到了非常公平的对待，作为回报，他一定要成为一名优秀的水兵。”
废除那些毫无意义的规则
“这可不是我想让自己的水兵们得到的待遇，于是我决定立刻停止使用卡车，而改为租用20辆10人座的汽车。这样，水兵们就可以根据自己的兴趣任意组合，并自由地游览迪拜及其附近地区的各个景点。”
“不管是否违反了规定，我还是坚信自己的决定是正确的。因为它立刻改变了水兵们的心情，大家开始喜欢上了迪拜这座城市，而且由于不用再为大家的安全担心，我晚上也可以睡得更香了。”
打破某条的确有意义的规定时，一定要小心
第8章 打破成规：如何摆脱成规旧俗
“在海军当中，就和在公司里一样，人人都要按照标准流程（standard operating procedure，SOP）进行工作。毕竟，标准就意味着安全有效，它本身就是一种保证。而且按照SOP工作的人往往可以在出现问题的时候不用承担责任。从另一方面来说，这种人也很难取得出色的业绩。而且在大多数情况下，SOP也会误导人们舍本逐末，忘记了自己最根本的目标。”
把主要精力集中在重要的事情上
“显然，这艘舰艇并没有充分的战斗准备，军官们并没有充分发挥自己的职责。相反，我们把过多的时间和精力花在了做表面文章上，比如我们曾经投入大量时间来准备一位海军上将的迎接仪式，而从提高战斗力的角度来说，这种活动根本毫无意义。”
“就在那段日子里，我暗暗告诫自己，如果我有机会领导一艘军舰的话，绝对不会做出这样愚蠢的决定。我会把主要的精力用在提高整艘军舰的战斗力上，因为对一艘军舰来说，这才是最重要的。”
在竞争中时刻保持领先优势
“事实上，我根本不愿意把对方当成对手，我从来不会把任何人当成对手。在我看来，我唯一的对手就是自己，而我的目标就是把“本福尔德号”变成太平洋舰队最优秀的军舰。这不可避免地给其他两艘军舰造成了巨大的压力，所以尽管非我所愿，一种带有敌意的竞争还是出现了。说实话，我喜欢在竞争中取胜，而且我也可能会不经意地夸耀自己的成绩”
“我相信，无论是任何比赛，总是会有赢有输，关键是指挥者应当尽到自己的责任，因为水兵们的表现和他们最终取得的成绩在很大程度上反映了领导者的管理水平。”
打破成规，鼓励革新
“想想看，如果我们墨守成规，如果我没有直接给负责这个项目的海军司令打电话的话，我们可能永远也得不到这样的荣誉。在有些情况下，打破现有的条框是非常必要的，就好像当初佩里决定要在所有的船上都装上卫星电视一样。今天，美国海军所有的舰艇都配备了卫星电视，这极大地鼓舞了水兵们的士气，他们不仅愿意花更多的时间出海执行任务，而且作业水平也得到了大大提高。”
惠及四方的志愿活动
“本福尔德号”在很多方面都让我们感到自豪，可对我来说，最值得夸耀的就是水兵们的志愿精神。当你看到这些出身寒微的年轻人们愿意尽自己的力量去帮助别人的时候，你会体会到一种巨大的感动。”
显而易见的答案也可能是正确的
“在遇到问题的时候，我们的大脑中会很自然地浮现出一些解决方案，但很可能正是因为这些答案过于明显，所以我们通常会认为它们是错误的。我们会觉得这样的答案不够富有新意，不够“酷”或者是不够复杂，所以很容易就放弃这样的答案。这其实是一个大错误。”
工作不要只出蛮力，要讲究技巧
“这项工作相当复杂，不过在士官生德里克·托马斯（他有过建立数据库的经验）的帮助下，杰里还是建立了一个计算机追踪系统来管理整个维修流程。在“本福尔德号”维修期间，我们把很多水兵送到学校培训，所以实际上，我们只用了一半人手就完成了整个工作流程。虽然工序繁杂，我们不得不同时处理很多事情，但是杰里没有出现任何闪失。就这样，我们为纳税人节约了大量的维修经费。”
“正像我告诉水兵们的那样，当你看到一种不好的趋势正在逐渐发展的时候，你一定要尽力让相关人员意识到这一点。”
如果你的上司是个混蛋，那么你的机会就来了
“当时，美国海军系统设立了一个名叫 “美国海军水面作战专家”（ESWS）的项目，其目的是对水兵进行一定的强度训练，从而使他们能够掌握本专业以外的知识，并最终能够了解整艘舰艇的运作情况。也就是说，所有接受过该项目训练的水兵最终将能够承担船上任何一个岗位的工作，这样大家就可以相互支持，在遇到紧急情况的时候，也就不会出现人手不足的情况。这是一件好事，它可以提高所有水兵的技能水平，而且它也使得整艘舰艇的战斗力大大增强，尤其是在应付紧急情况的时候。”
“就这样，为了把水兵上岸的时间降低到最小，这位上将决定：“所有未满21岁的水兵都必须在午夜12点之前返回舰艇，除非你通过了ESWS考核。”如果它的本意是鼓励水兵提高自己的技能的话，那将是一项非常英明的决定。可问题是，该决定的措辞明显让人感觉它的目的是限制水兵们的活动。”
“显然，这是一项非常愚蠢的决定，可在我看来，如果直接表示反对的话，我很可能会被立即开除。而且更为重要的是，我的行为很可能会给水兵们一种误导，好像任何人都可以藐视那些自己不赞同的规定。
”
“这次的视察对“本福尔德号”也有着同样重要的意义。当水兵们看到我对ESWS项目的重视之后，他们的热情也开始高涨起来。很快就有200名（约占总人数的三分之二）左右的水兵通过了ESWS考核，大家都为带上了这枚胸针而兴奋不已。从我的角度来说，我也为水兵们的进步而感到自豪。”
第9章 培养人才：如何帮助人们确立自信
“正如我在前面谈到的那样，领导者最重要的工作就是把简单的事情做好。可在很多情况下，领导者会倾向于把事情复杂化。而在我看来，一个成功的领导者应该是一个善于培养人才的人，能让人们相信自我并热爱工作。在这种情况下，他们的工作就会取得进步，而且整个团队的士气也会得到提高。”
“对于一个企业来说也是如此，可以肯定地说，一名不懂得表扬下属的经理肯定不是好经理。与惩罚相对而言，表扬往往更能促使人们往正确的方向发展，不是吗？可事实上，有多少经理能够注意发现下属的优点呢？我敢保证，大多数的管理者实际上一直在处心积虑地从下属的工作当中挑毛病，而且我坚信，他们绝对不会是真正优秀的管理者。”
“即便在与上司打交道的过程当中，这种原则也同样适用：帮助他们变得更加成功，永远不要贬低他们的工作。如果你想要在任何一个大型的机构里取得成功的话，一定要充分了解上司的处境。预知他们的需要，关心他们可能会遇到的问题，让他们感觉更加良好，让你变得不可或缺。当他们真正感到自己已经离不开你的时候，他们就会竭力帮助你实现你的目标。”
小事情往往带来大区别
“我告诉这些造访者，如果说真的有什么秘诀的话，我们最大的秘诀就是：关注别人的感受。有时管理者很多不经意的动作或手势都会给下属带来截然不同的感受，从而影响到整个团队的气氛和士气。”
“还记得上次你的上司当面夸你“干得好”的时候你的感受吗？你也可以给予别人这样的感受，如果可能的话，一定要当面说这句话。动用你所有的身体语言，要充满热情，让对方感到你是发自内心的赞赏。记住，往往就是这些小事情最终导致了很大的区别。”
“根据海军部的规定，每位舰长每年可以颁发15枚勋章。可在接管“本福尔德号”的第一年，我就颁发了115枚勋章——几乎所有离开舰艇的士兵都得到了一枚。即使有些人的表现可能并不是那么出色，只要他尽了全力，我也会同样给他颁发勋章。颁发完这些勋章之后，我会发表简短的演讲，公开向接受勋章的人表示感谢，感谢他们为“本福尔德号”所付出的一切，并祝愿他们在离开海军的日子里一帆风顺。人们常常会为受到这样的待遇而感动得流泪。”
信任你周围的人，他们通常都值得你这样做
“有的时候，管理者必须学会打破现有的等级层次，让那些基层的人肩负起更加重要的工作。而且我相信，通过给予年轻人更大的责任和挑战，管理者往往就能够帮助这些人充分释放自己的潜力，最终达到前所未有的水平，在起用这些年轻军官时，我给他们定下的目标只有一个：让“本福尔德号”成为最棒的舰艇，结果他们取得的成绩远远超出了我的意料。”
“回想起来，所有这一切的成绩都是因为我当初所做的一个决定：放权，把责任交付给那些有能力并且时刻准备接受挑战的人。”
重视新手，善待新手
“仔细想一下，你都为自己的新职员做了些什么呢？据我所知，在很多企业中，那些充满热情的年轻人常常会在第一天工作的时候遭遇到很多意想不到的尴尬：桌子上没有电脑可用，薪水和奖金会被拖欠，有问题的时候也只能找一些一知半解的助理人员回答——因为主要负责人都太忙了！你的公司是这样吗？如果答案是肯定的话，我建议你要小心了，因为这些员工很可能已经对公司产生了不满，他们的热情也将被渐渐磨灭！”
推动所有的人一起进步
“嫉妒是一种非常强有力的情感，而且如果不加以克制的话，它很可能会导致非常严重的问题。领导者尤为要注重克制自己的这种情感。一位满怀嫉妒的领导者很可能会让自己的下属不知所措，甚至可能会产生心理上的阴影。克服嫉妒心理的方法非常简单：从内心尊重那些为你工作的人，让他们感到自己受到了重视，让他们相信“帮助别人就是帮助自己”的道理。我相信，如果能够做到这一点的话，你所在的团队很快就会成为一个齐心协力的团队，每个人都会愿意为了团队的成功而尽自己最大的力量。”
帮助上司取得成功
“如果不是首先帮助上司成功的话，我根本就不可能带领“本福尔德号”取得现在的成就。对于一位管理者而言，没有什么比时刻企图超越自己的下属更让人感到心寒的了。很多人都在想着如何爬到比现在的上司更高的级别，可我却并不这么想：我的目标是成为一位最优秀的队员，我的目标就是帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常会设身处地为他着想。用商业的语言来说就是：我会努力让自己成为客户服务的高手。”
“虽然在整个海湾地区驻军当中，我是最年轻的指挥官，但我还是希望能够加入到决策层当中。因为只有这样，我才能够尽可能地扩大自己的影响力，把那些愚蠢的决策“扼杀在摇篮之中”。为了达到这个目的，我开始与所有的高级军官建立起直接的个人联系。”
“除了这些高级军官之外，我们还与他们的办公小组的很多成员成为了好朋友。这些人都是高级军官们的得力助手，因此他们肩负的任务也非常艰巨，他们常常要在很大的压力下工作，而且他们所能够支配的资源通常也非常有限。通过私下里向他们提供帮助，我们让他们在上司面前表现得更为出色，而与此同时，他们也会在自己的上司面前对“本福尔德号”大加称赞，这无疑会在很大程度上提高了“本福尔德号”的声誉。”
只要对下属充满信心，他们就不会让你失望
“想想看，无论是在美国海军还是在任何其他组织当中，这种由于没有认识到下属的潜力而导致巨大的资源浪费的现象难道不是很普遍吗？我相信，如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当做傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。为什么不把你的下属当做天才，好好对待他们，给予他们很高期望，让他们有更优秀的表现呢？这听起来可能是有些太理想化了，可事实上，这正是“本福尔德号”能够成为美国海军最优秀的舰艇的秘诀所在。”
“我对此给予了大力支持。因为我深信，无论他们今后是否继续留在海军部队，不断的学习都能够使他们在以后的日子里为社会做出更大的贡献。让我感到惊讶的是，这件事情还激励了水兵们参加了很多其他类型的测试，并且取得了良好的成绩”
建立强大稳定的人才储备
“当我接管“本福尔德号”的时候，我发现船上普遍存在着分工过细的问题：每个岗位只有一个人能够担任。这使我处于一种极为不利的形势，事实上，那些身处重要岗位的军官完全可以对我进行要挟。因为他们一旦由于某种原因而离开的话，“本福尔德号”很可能就会陷入一种彻底的混乱状态。这可不是我想要的。”
“交叉训练使整个舰艇的实力大大增强。当我们到达圣迭戈的时候，船上很多刚刚加入海军的年轻水兵都已经能够完成上士的工作了，而且干得很棒。通过鼓励人们不断进取，承担更多的责任，整个团队的士气也得到了提升。通过内部成员之间的相互学习，整个团队的技能和精神面貌提升了。这对于“本福尔德号”的意义是可想而知的。”
经常向下属提出真诚的忠告
“对于任何一位管理者来说，在年度或半年度评估的时候向下属提出忠告是一件非常困难的事情。对于水兵来说，年度评估的成绩很可能会造就或毁灭他们整个的职业生涯，所以评估显然成了一个难题。对我来说，解决这一难题的一个最重要的手段就是：经常不断地向水兵们提出真诚的忠告。”
“要想知道一次评估是否成功，关键就要看被评估者的反应。如果他们对评估的结果感到非常意外，那就说明评估者事先并没有明确地向大家解释评估的标准。相反，如果评估者能够不断地和被评估者交流评估的目标和标准，那后者就不会在看到评估结果的时候感到惊讶。”
第10章 同心协力：如何实现整个组织的团结
“对于任何一个组织来说，在确立团队意识的过程中最困难的一件事就是：让人们暂时放开个人意见上的分歧，能够为整体的利益共同协作。”
“我曾经鼓起勇气问国防部长：“到底是什么使您当初从众多候选人中挑选我呢？”佩里博士回答道：“迈克尔，我在政府部门和企业中有过四十多年的工作经验。我本来可以挑选一名最聪明的助手。可问题是，我发现最优秀的队员往往都不是最聪明的，而是那些最能与人协作的。从这个角度来说，你是最合适的候选人。”
求同存异，同舟共济
“取而代之的，是一些强调统一的培训。新的培训项目的主要目的就是让水兵们意识到彼此之间的共同点。我相信，要想做到真正的同舟共济，首先人们必须意识到彼此之间的共同利益。”
“为了培养水兵们的团队感，我经常喜欢用华盛顿红人队作为例子来激励大家，在1996年的时候，红人队可谓众星云集，其中集结了大量颇有天分、身价惊人的超级巨星，可结果呢？在整个赛季当中，他们只赢得了几场比赛。”
“逐渐地，他们开始接受我的观点，尤其是当他们看到我能够做到言行一致的时候。就这样，我们有了一个好的开始。在接下来的日子里，我不断巡视整个舰艇，和水兵们交谈，鼓励他们更好地表达自己。我鼓励大家能够公开表达自己的不满和怨恨，而且我相信，只有这样，我们才能够把这些不满和怨恨导致的负面影响降低到最小。”
“就这样，“本福尔德号”成了一艘更加开明的军舰。需要指出的是，我并没有对水兵们进行长篇大论的说教，我只是让他们感到了这样做所能够带来的切实的利益。他们之所以会发生这样的改变，是因为，在内心深处，每个人都希望得到关心，得到平等的对待。对大多数人来说，在我到来之前，他们从来没有听到过这样的声音，甚至从来没有过这样的“奢望”。在我看来，领导者的一个非常重要的工作就是代表下属的利益，说出他们每个人都想说却又不敢说的话。”
严格而公正地惩罚犯事者
“我决定严肃处理这件事情。我知道，整个舰艇的人都在关注着我，所以在处理这件事情的过程当中，我必须尽量保持绝对公正。要知道，作为一名正在处理危机事件的领导者，我的一举一动都将被看成是一种信号，会在顷刻之间传遍整个“本福尔德号”。而且我也知道，我的行为将至少在今后几个月的时间里影响到水兵们的行为，以及整个“本福尔德号”的组织文化。”
“这次经历教会了我两个宝贵的教训，而且我希望全体水兵都能从中体会到。首先，在对任何人做出任何判断之前，我们都要事先了解一下他们的背景和家庭情况。并非所有的人都有相同的背景，但如果你能给他们一次机会和一些指导的话，大多数暂时落后的人都会很快赶上来；第二个教训就是，要尽量帮助那些犯过错误的人改过自新，而不是像我们的社会那样，轻易地对一个人失去信心，甚至是完全放弃。在我看来，我们与其投入那么多金钱和精力去建造监狱，倒不如把这些时间和精力用来帮助那些犯过错误的人。”
“我相信，任何人都会犯错误，在我看来，所谓的“零缺点”完全是在当今很多组织当中蔓延的一种不正常心态。我只希望那些在“本福尔德号”上犯过错误的人能够牢记两点：首先，他们会得到适当的惩罚；其次，我们会给他们改过的机会。”
对女性不利的因素会危害整个团队
“我曾经深入考虑过女性在海军部队中扮演的角色，因为这一直是困扰美国军方的一个主要问题，事实上，美国军方从来都没有彻底解决过男女士兵的协作问题。可从我当上舰长的那一天开始，我就下定决心：“本福尔德号”将对女性水兵予以足够的尊重。在我看来，一艘舰艇就和一个办公室或一家工厂一样，它在本质上也就是一个工作场所，也同样无法容忍性骚扰现象的存在。”
“显然，有些工作是不适合女性的，但这样的工作毕竟为数不多——而且，说实话，就连很多男性也无法完成这些工作。”
第11章 提高生活质量：如何尽可能地提高组织成员的生活质量
“从某种意义上来说，我们已经沦为工作的奴隶，即便在休假的时候，我们也会带着寻呼机、移动电话或者是笔记本电脑，我们随时都可以开展工作。当然，如果保持适度的话，这种做法也无可非议，否则的话，这种做法就会逐渐抽干人们对生活的热情，最终很可能会使人陷入一种崩溃的境地。试想一下，如果你每周工作七八十个小时，而且从来不会让自己休息一下，换换大脑的话，你的精神世界就将逐渐变得干涸，很快你就会失去对生活的热情。当生活的压力稍微加大一些的时候，虽然你的身体依然能够支撑，但你的精神很可能已经彻底麻木了。”
朋友似的融洽能造就一艘快乐的船
“一位水兵跟我说，如果我们能够在船上装一套立体声系统的话，那大家就可以每周在甲板上聚上一次，可以一边听着爵士乐，一边看日落。我们马上买了一套。从此以后，每个星期四日落的时候，就会有一大群人——有男性，也有女性，其中包括刚刚入伍的新兵，还有一些资深的军官，聚集到甲板上看日落。一段时间之后，我发现大家之间的凝聚力得到了大大增强。”
“我们努力让所有的工作都充满欢乐，尤其是那些单调、重复的工作，比如说往船上运送食物。”
“我看来，这种做法的主要意义在于，它可以增强组织的凝聚力，而且它的作用是任何的股票期权和奖金都无法比拟的。“开心”是一个很重要的概念，你可以把它应用到任何工作场所当中。”
最重要的是：好的食物
“对一艘舰艇来说，食物是非常重要的。因为虽然海上航行会有很多乐趣，但总的来说，海军的生活还是非常单调的，它最主要的工作都是一些常规性的训练和保养。在这种情况下，食物的作用已经不单单是维持生命这么简单了，它实际上是一种供水兵们相互交流、放松身心的机会，而这个过程对于提高全体水兵的士气是非常重要的。”
真正做到为下属着想
当形势非常严峻的时候，一定要保持心态轻松“每个人都很羡慕我们的生活，他们甚至表示，如果有机会靠近“本福尔德号”五英里的话，他们当中有一半人都会跳下水，游过来，申请成为我们的水兵。”
让水兵为自己的舰艇而自豪
“我感觉水兵们好像结交了成千上万的新朋友，而且他们都非常想让这些新朋友来到船上参观，这让我感到惊讶。很显然，他们都为“本福尔德号”感到自豪。我常常想，如果公司也能让自己的员工为自己的工作场所感到自豪，并希望带自己的朋友前来参观的话，那该是一件多么美妙的事情啊！如果员工能够切实地感到“这就是我的公司”，那几乎所有的劳动纠纷问题都会迎刃而解。我并不认为自己的这种想法很幼稚：既然“本福尔德号”能够做到这一点，为什么你的组织就不能呢？”
工作出色的秘诀：玩得开心
“在掌握了海上加油的技术之后，我们决定要加大工作的难度——夜间海上加油。很快，我们开始了第一次尝试，结果棒极了。事情比我想象得容易得多，而且非常有趣。我看得出来，大家都很喜欢这种“游戏”，所以从那以后，我们所有的加油工作都是在夜间完成的。”
“所有这一切都表明了，无论你所在的组织属于什么性质，你都可以想出一些办法来改善下属们的生活，整个组织的士气都会有所提高，而且在你的组织当中工作的经历很有可能会成为他们一生中的美好回忆。我们所做的一切都没有耗费什么资金，所需要的只是想象和善意。”
第12章 离开“本福尔德号”
“就在我离职的前一天，我的继任者把我拉到一边，告诉我他简直有点惶恐，因为“本福尔德号”带给他一种从来没有体验过的感觉。我所取得的成就给他带来了巨大的压力，他不想“本福尔德号”在他的手中出现任何闪失，他想征求我的建议。自从加入美国海军以来，他一直接受的都是强硬派的管理理念：对上级唯唯诺诺，对下属严词厉色。显然，“本福尔德号”上的做法让他有些不知所措。他到底应该怎么办呢？
我向他简单总结了“本福尔德号”上的管理经验，告诉他怎样打造出一支优秀的团队。我努力让自己声调平和，可我所讲的内容却仍然让他感到了巨大的震撼。我所告诉他的，就是我在本书所讲述的内容，谈话的重点也就是本书中一些篇章的标题：树立典范、积极聆听、有效沟通、建立信任、注重结果、理性冒险、打破成规、培养人才、同心协力、提高生活质量。”
“最后，让我们一起牢记成功管理者的第一个原则：要永远乐观！这样做的一个必然结果就是：机会永远不会停止！”
尾声 超越
“在我们这个时代，各种组织常常变得如此复杂，以至于它的管理者们经常感到手足无措。在这种情况下，一些管理者选择了通过忽视那些长期问题的方法来逃避现实；而其他组织者则选择让自己的下属之间相互争斗，结果导致整个组织的共同利益无法得到保障。毫无疑问，如果一个组织的管理者出现了问题，这个组织本身也一定会出现问题。
在我的海军生涯期间，我在不断超越自我的过程中找到了成功管理者的秘诀——那些真正成功的管理者总是能在遇到难题的时候主动承担责任。”
“管理岗位是一份使命，而不是一本支票簿。要想成为一名出色的管理者，你必须拥有像沙克尔顿征服南极、摩西劈开红海一样的斗志和耐心。不仅如此，你还必须学会承担责任，而不是一味推脱。”
