创业方法论，相见恨晚的一本创业书
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一、和别人讨论你的商业模式
别人包括：行业高手、潜在投资人、专业人士（产品、运营、技术）、原型产品的深度用户、竞争对手、自己的深度（潜在）用户
第一步：用三到五分钟时间，将自己的商业模式说清楚，画一个精益画布给对方，然后闭嘴，听对方说，不要讲超过10页的PPT，也不要讲超过20分钟的演讲。
第二步：问问他，这个商业模式里，最大的风险是啥？你有没有遇到过类似的风险，你是怎么解决的，
产品风险P，能否把产品做好：问题、解决方案、独特卖点、简短宣言、关键指标
客户风险C，能否找准客户：渠道、客户群体分类、客户群体分类、早期用户
市场风险M，能否长期发展：用户现存的解决方案、门槛优势、成本分析、收入分析
注：我第一次创业失败，做知识付费，就是遇到了产品风险，内容没做好，第二次创业，做IP联名戒指，就是遇到了客户风险，花了大半年的时间找触达客户的渠道
第三步：少说话，多听对方说，然后看对方说的话的质量，然后考虑是否把对方聘为正式顾问
第四步：问问对方，我还应该找谁聊聊
案例：1976年，苹果公司刚刚成立，计划推出苹果2电脑，量产需要20万美元，乔布斯找到了诺兰步什内尔（雅达利公司创始人，乔布斯前老板，乔布斯是雅达利公司第一批50名员工之一），乔布斯的前任老板推荐他去找唐瓦伦丁（红杉资本创始人）。
唐瓦伦丁和乔布斯聊完之后，说，你对市场营销一窍不通，如果你要我投资你，你必须找一个合作伙伴，这个人要了解销售，还会写商业计划书，乔布斯说，那你给我推荐一些人吧。唐瓦伦丁，推荐了迈克马库拉（先后在仙童公司和英特尔公司上班，此人此时已经财富自由）
乔布斯（21岁）和迈克马库拉（33岁），一见钟情，乔布斯开始晚上去马库拉家里，整宿整宿的聊天谈话，一聊就聊到凌晨四点，后来，马库拉写完了大部分的商业计划书，拥有了公司三分之一的股份，给公司提供了25万美元的贷款，马库拉相当于乔布斯在商业上的导师，也是苹果公司最初真正的掌舵人。
注意：不要问对方，自己现在应该做什么，不要把对方的反馈当做评判标准或者某种验证，而是把它当做一种识别风险的方法，你的商业模式你做主，只不过里面有很多问题你还没想清楚，或者你没考虑到，所以，你要不断的和各种人交流。
二、创业公司团队构成
创业公司，业务还不成熟的时候，不要整那么多人，市场部，销售部，产品部，运营部，开发部，这些都不需要，仅仅需要两个部门即可。
1. 问题团队，负责办公室之外的工作，比如用户访谈，产品可行性测试，种子用户测试
2. 解决问题团队，负责办公室之内的工作，写代码，做测试，画原型、UI设计等
这两个部门必须要做到跨职能，跨领域，而且有些成员是两个团队共有的。
少花点钱，把钱花在刀刃上，钱多是好事儿，但是也能办成坏事，一上来就招一堆人，会把主要的时间和精力放在管理和绩效等一些乱七八糟的事上面。
三、精益创业实战三步走
第一步：画第一版的精益画布
注意，不是商业模式画布，商业模式画布和精益画布是两回事
1. 这个画布的好处有，1.制作简单快捷 2. 内容紧凑，能提炼核心痛点和核心竞争力 3. 能用最短的时间给别人讲解清楚
2 . 画布的大小是有讲究的，格子大的地方就要多写，格子小的地方就要少写，比如解决方案，很多创业者对这个版块很熟悉，但是，这个不是重点，客户不关心你的解决方案，客户关心的是自己存在的问题。
3. 因为此时此刻，你的解决方案很有可能是A计划，而A计划，大多数不是最终的那个解决方案，因为，90%创业公司的结局是失败，即使成功了的公司，也有三分之二在创业过程中颠覆了最初的方案，也就是说，一家创业公司之所以能成功，并不是一定因为最初的那个方案（代号A计划），而是因为另外一个更加靠谱的方案（B计划），所以，重点是，在资源耗尽之前找到B方案，或者说将A改良迭代成为B方案，所以，你的点子（A计划），要尽可能拿出来和别人探讨，别怕别人把你的A方案偷走，不要害怕探讨和验证自己的假设。
4. 这个精益画布是要拿出来和别人不断讨论的，在讨论的过程中，也会改进和完善，所以，没必要在第一版的画布上花费太多时间，不建议超过15分钟，有些地方没有想清楚，空着也没关系
5、问题这一栏，用户痛点这一栏，要写一下在没有这个产品之前，用户是怎么解决这个问题的，比如说，某个人刚刚发明了汽车，这个时候，他的竞争对手是快马；比如，没有在线协作工具之前，用户的解决方案是邮件
6. 客户群体分类这一栏，一定要尽量细分，并且要进一步细化这个用户群体的各种特征
7. 客户群体分类这一栏，要锁定早期的用户，早期的用户，而不是主流用户，比如说，facebook，一开始的用户就是哈佛的大学生，比如抖音，早期的用户是音乐人。
8.卖点一栏，相当于广告语，就是说，这句广告打出去，能不能吸引到用户的关注？这个广告语是要做产品着陆页的，这个广告语尽量不要针对主流用户写，要针对”早期用户“，广告语不是说我有什么功能，而是说用了我这个产品有什么效果，比如说一个帮别人做简历的产品，“专业设计的模板”这是功能、“眼前一亮的简历”这是好处、“得到梦想的工作”这才是效果
9、卖点这一栏，格子比较大，可以再写点口号宣言之类的话
10、渠道这一栏，如果你的独特卖点还没有经过市场检验的话，先不要想着在公关媒体渠道曝光，这些都是浪费金钱和时间
11、成本一栏，如果你现在还没做公司，只是一个想法，那么你可以列一下，访谈50个客户需要多少钱，做一个最小MVP产品需要多少钱
12、关键指标，就是北极星指标
13、门槛优势，任何可能被山寨的东西最终都会被山寨，特别是当别人看到你的商业欧式确实可行的时候，真正的门槛优势必须是别人无法轻易复制或者购买的，如果腾讯做了，你怎么办？
14、做出来画布之后，要和别人讨论
第二步：找出画布中风险最高的部分
产品风险P（问题），能否把产品做好：问题、解决方案、独特卖点、简短宣言、关键指标
客户风险C（渠道），能否找准客户：渠道、客户群体分类、客户群体分类、早期用户
市场风险M（收入），能否长期发展：用户现存的解决方案、门槛优势、成本分析、收入分析
注：我第一次创业失败，做知识付费，就是遇到了产品风险，内容没做好，第二次创业，做IP联名戒指，就是遇到了客户风险，花了大半年的时间找触达客户的渠道
创业公司的三个阶段：
1.将用户的痛点和创业者的解决方案匹配起来；
2.将产品和市场匹配起来；
3.扩张；每个阶段都有各自的风险。
第一个阶段的风险。
你认为的用户的痛点是不是就是用户的痛点？这个问题是不是值得你去做一个产品去解决？（痛点找准了没？）你的解决方案是否能真的解决问题（可行性）
经过这个阶段之后，你就能知道用户的真正痛点，且能得出一个能够解决这些问题但是又最为精简的方案，这个方案就叫MVP
第二个阶段的风险。
你做出来的这个东西，是用户想要的吗？用户留存率怎么样？是否达到PMF这个点，寻求投资的最佳时机是PMF，即可产品和市场结合起来的时候
第三个阶段的风险。
如何加速快速扩大
在第一阶段到第二阶段的过程中，我们要关注的是”验证性学习“，要做的是”转型“；第二到第三阶段，我们要关注的是”增长和发展“，要做的是”优化“
很多创业公司需要的是”转型“，即把A计划，转型成为B计划，而不是”优化“，即把A计划，变成A+计划，转型是寻找可行性的方案，优化是加速这个方案的执行
在第一阶段到第二阶段的过程中，转型要大胆，第一个问题是用户痛点的确定，确定了痛点之后，就是第二个问题了，你的解决方案是不是正确的呢？一般情况下，刚开始我们提出的解决方案，都不是正确的，所以这个时候就要大胆改进，大胆转型，不要小步优化，能换整个登录页，就不要改动某个按钮的颜色，要能直接做2C，就可以放弃2B的方案试一试2C
第三步，验证自己的想法
1、访谈技巧
2、针对问题（用户痛点）做用户访谈
3、针对解决方案（产品功能）做用户访谈
4、推出1.0版本的MVP产品
5、针对MVP产品，做用户访谈
6、慎重推出2.0版本的产品
1. 学习一些访谈技巧
1. 客户开发方法最关键的一点是，”走出办公楼“问题的答案往往在办公大楼之外，不在电脑上，不在实验室，你必须走出去，直接和客户接触，和用户面对面的谈，到群众中去，到客户中间去，到消费者中间去，走出办公室，不要闭门造车
2. 找到你的用户，和他聊，讨论调研不是推销不是推荐，自己要少说，交代好背景就可以了，把时间留给对方，让对方谈自己的想法
3. 不要直接问客户想要什么，要从他们做的事情中去挖掘这个信息，我们的任务不是问客户需要什么功能，而是了解他们存在的问题，并且提出最佳的解决方案，如果我当初问人们想要什么的话，他们只会告诉你，我想要更快的马
4.小心“观测者偏差”,被访谈者知道自己是观察对象，所以改变了自己的原本行为方式，怎么办？比如，用户说，自己有一个问题，很严重，必须解决，你不要以为这就是用户痛点了，你要继续问，你现在是怎么解决这个问题的，如果他什么都没做，日子照样过的好好地，那么这个问题或许不那么严重，不过，要是他使用了自己研究的办法或者别人的解决方案，但是还是不满意，这个时候，这个问题就值得研究一下了
5.如果对方没有正面回答你的问题，可能是你没有说清楚，这时候你需要换一种方式重新说一遍，以保证对方理解你的问题，如果对方理解了，但是还是没有正面的回答，或者不是你想要的答案，你就不要追问了，你不需要知道你所有问题的所有答案，或者说你可以顺着对方的话题往下聊，主要是观察和分析，要从对方的语言中分析和挖掘你想要知道的答案
6.不要在会议中做记录，访谈结束后，要第一时间记下来（可以录音）
2. 验证用户痛点的用户访谈
1. 和用户的访谈中，重要的是要真正了解用户的痛点，看看用户所说的痛点和自己所理解的痛点是不是一回事
2. 在做这个事的过程中，你遇到的最大的困难是什么？最让你头疼的是哪些问题呢？
3. 你是怎么解决的？目前的解决方案是什么？这个解决方案有什么好处有什么坏处呢？你觉得有什么更好的解决方案吗？或者说你觉得应该是什么样子的？
4. 你必须深入研究你的用户现有的解决方案，这样才能设计出适合他们的产品
5. 问题评级，痛点评级，这三个问题，最大的问题是哪个？记得让用户给这些问题排个序，找到最痛的痛点，记得打乱顺序，不要因为顺序影响了排序
6. 确定用户痛点和问题，这个访谈，至少要访谈10个人，才能做决定，千万不要创造用户痛点，这个错了，后面全错
3. 验证解决方案的用户访谈
1. 给用户演示你的产品，拿MVP产品，做演示，或者试用，或者展示PPT或者展示视频，或者用嘴巴说
2. 每个问题，都有一个解决方案，说完一个解决方案，就问，还有没有问题
3. 全部解决方案说完了，就说，有没有什么功能让大家印象深刻，大家觉得那个功能可有可无，有没有什么功能是大家想要，但是我们没有的
4. 产品做出来之后，会邀请你体验试用，是否愿意？不要口头承诺，应该写下来或者预付一点费用
5. 客户说，我要增加这个功能，你要找到问题的根源，你可以引导一下客户，让他告诉你，为什么要增加这个功能
5. 能不能再推荐一些人来
4. 做出1.0版本MVP
1. MVP产品，是极简的，但是一定是直击痛点的、粗放、粗暴的解决方案，而不是一个完整的解决方案
2. MVP解决的是让用户最头疼的那个问题，做用户访谈的时候，你有让用户做问题排序吗？
3. 不要有先入为主的思想，没有任何一个功能是天生下来就应该在那儿的，把每一个功能都过一遍，如果实在有必要，才做，感觉可有可无，就不做
4. 每一个功能，都打一个标签，“必须有”、“可以有”、“不需要”，把“可以有”和“不需要”的功能删除。
5. 不要去装饰和优化，而是要精简再精简，直到剩下最核心的部分。
6. 赶紧做实验，做测试，不要浪费时间去优化服务器，代码、数据库啥的
7. 保持粗放，保持笨拙。做产品可以保持一些粗放的状态，如果还没有好的方案，一定不要先去做，因为我们收到的需求会非常多，当没有想好方案或者想到的方案会带来很多副作用，硬要解决的话可能会得不偿失，这样的副作用可能会远远大于正面作用。——张小龙
8. MVP，最小可行性产品，这个东西还没想明白的时候，或者你只有一个点子，这个时候就用粗放的状态先做一个demo（样稿、示范、原型）出来，很多细节和优化，如果还没想清楚，就先不要往上加，否则可能会有很多副作用。
9. 产品越简单，用户就越容易理解
5. MVP访谈
1. 大家看这个着陆页（访问首页、转发海报、转发卡片），说下你的感觉，大家可以随意看看，但是暂时不要点击
2.大家觉得这个页面把我们产品介绍清楚了吗
3.大家看了这个页面，下一步想做什么
4. 现在随便点一点，你试着注册一下，我看下你是怎么注册的（观察用户注册流程）
5. 观察用户使用方法，问问大家使用效果如何
6. 分析数据，看用户轨迹，看看用户在哪里流失的，如果你知道问题出在哪里，就解决问题，然后请这个用户回来试一试，如果你不知道问题出在哪里，就主动和用户交流，问问他们是否需要帮助
这个地方，书本里这个案例非常精彩有意思，大家可以看原文，确实很好
6. 慎重推出产品2.0
1. 不要过早丢弃MVP，过多的功能会淡化产品的独特卖点
2. 保持克制，人们会邀请你增加各种功能，人们想要把产品做大做全，但是结果却适得其反
3.功能越多意味着原型、开发、测试等工作的增多，而协调工作也会增加，产品会变得复杂，还会对用户形成干扰，会转移用户注意力，会淡化产品的独特卖点
4. 产品上线之后，你应该利己把大部分时间用在评估和改进现有功能上，而不是去开发很酷炫的新功能
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书里接下来的内容有关于需求池的处理，如何排期，如何管理监督项目进度等等，这些和产品经理关系特别大，这里没写，再往下，就到了下个环节了，就是《硅谷增长黑客实战笔记》那一个环节了，所以，我觉得《精益创业实战》和《硅谷增长黑客实战笔记》，是姐妹篇，《精益创业实战》是上篇，《硅谷增长黑客实战笔记》是下篇，两本书思想逻辑都很像，只不过前者是画布，是MVP，验证靠访谈，而后者是成型的产品，验证靠数据靠AB测试。
——2022.05.05.01.28
