创业方法论,相见恨晚的一本创业书
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一、和别人讨论你的商业模式
别人包括:行业高手、潜在投资人、专业人士(产品、运营、技术)、原型产品的深度用户、竞争对手、自己的深度(潜在)用户
第一步:用三到五分钟时间,将自己的商业模式说清楚,画一个精益画布给对方,然后闭嘴,听对方说,不要讲超过10页的PPT,也不要讲超过20分钟的演讲。

第二步:问问他,这个商业模式里,最大的风险是啥?你有没有遇到过类似的风险,你是怎么解决的,

产品风险P,能否把产品做好:问题、解决方案、独特卖点、简短宣言、关键指标
客户风险C,能否找准客户:渠道、客户群体分类、客户群体分类、早期用户
市场风险M,能否长期发展:用户现存的解决方案、门槛优势、成本分析、收入分析
注:我第一次创业失败,做知识付费,就是遇到了产品风险,内容没做好,第二次创业,做IP联名戒指,就是遇到了客户风险,花了大半年的时间找触达客户的渠道
第三步:少说话,多听对方说,然后看对方说的话的质量,然后考虑是否把对方聘为正式顾问
第四步:问问对方,我还应该找谁聊聊

案例:1976年,苹果公司刚刚成立,计划推出苹果2电脑,量产需要20万美元,乔布斯找到了诺兰步什内尔(雅达利公司创始人,乔布斯前老板,乔布斯是雅达利公司第一批50名员工之一),乔布斯的前任老板推荐他去找唐瓦伦丁(红杉资本创始人)。
唐瓦伦丁和乔布斯聊完之后,说,你对市场营销一窍不通,如果你要我投资你,你必须找一个合作伙伴,这个人要了解销售,还会写商业计划书,乔布斯说,那你给我推荐一些人吧。唐瓦伦丁,推荐了迈克马库拉(先后在仙童公司和英特尔公司上班,此人此时已经财富自由)
乔布斯(21岁)和迈克马库拉(33岁),一见钟情,乔布斯开始晚上去马库拉家里,整宿整宿的聊天谈话,一聊就聊到凌晨四点,后来,马库拉写完了大部分的商业计划书,拥有了公司三分之一的股份,给公司提供了25万美元的贷款,马库拉相当于乔布斯在商业上的导师,也是苹果公司最初真正的掌舵人。

注意:不要问对方,自己现在应该做什么,不要把对方的反馈当做评判标准或者某种验证,而是把它当做一种识别风险的方法,你的商业模式你做主,只不过里面有很多问题你还没想清楚,或者你没考虑到,所以,你要不断的和各种人交流。
二、创业公司团队构成
创业公司,业务还不成熟的时候,不要整那么多人,市场部,销售部,产品部,运营部,开发部,这些都不需要,仅仅需要两个部门即可。
1. 问题团队,负责办公室之外的工作,比如用户访谈,产品可行性测试,种子用户测试
2. 解决问题团队,负责办公室之内的工作,写代码,做测试,画原型、UI设计等
这两个部门必须要做到跨职能,跨领域,而且有些成员是两个团队共有的。
少花点钱,把钱花在刀刃上,钱多是好事儿,但是也能办成坏事,一上来就招一堆人,会把主要的时间和精力放在管理和绩效等一些乱七八糟的事上面。
三、精益创业实战三步走
第一步:画第一版的精益画布
注意,不是商业模式画布,商业模式画布和精益画布是两回事

1. 这个画布的好处有,1.制作简单快捷 2. 内容紧凑,能提炼核心痛点和核心竞争力 3. 能用最短的时间给别人讲解清楚
2 . 画布的大小是有讲究的,格子大的地方就要多写,格子小的地方就要少写,比如解决方案,很多创业者对这个版块很熟悉,但是,这个不是重点,客户不关心你的解决方案,客户关心的是自己存在的问题。
3. 因为此时此刻,你的解决方案很有可能是A计划,而A计划,大多数不是最终的那个解决方案,因为,90%创业公司的结局是失败,即使成功了的公司,也有三分之二在创业过程中颠覆了最初的方案,也就是说,一家创业公司之所以能成功,并不是一定因为最初的那个方案(代号A计划),而是因为另外一个更加靠谱的方案(B计划),所以,重点是,在资源耗尽之前找到B方案,或者说将A改良迭代成为B方案,所以,你的点子(A计划),要尽可能拿出来和别人探讨,别怕别人把你的A方案偷走,不要害怕探讨和验证自己的假设。
4. 这个精益画布是要拿出来和别人不断讨论的,在讨论的过程中,也会改进和完善,所以,没必要在第一版的画布上花费太多时间,不建议超过15分钟,有些地方没有想清楚,空着也没关系
5、问题这一栏,用户痛点这一栏,要写一下在没有这个产品之前,用户是怎么解决这个问题的,比如说,某个人刚刚发明了汽车,这个时候,他的竞争对手是快马;比如,没有在线协作工具之前,用户的解决方案是邮件
6. 客户群体分类这一栏,一定要尽量细分,并且要进一步细化这个用户群体的各种特征
7. 客户群体分类这一栏,要锁定早期的用户,早期的用户,而不是主流用户,比如说,facebook,一开始的用户就是哈佛的大学生,比如抖音,早期的用户是音乐人。
8.卖点一栏,相当于广告语,就是说,这句广告打出去,能不能吸引到用户的关注?这个广告语是要做产品着陆页的,这个广告语尽量不要针对主流用户写,要针对”早期用户“,广告语不是说我有什么功能,而是说用了我这个产品有什么效果,比如说一个帮别人做简历的产品,“专业设计的模板”这是功能、“眼前一亮的简历”这是好处、“得到梦想的工作”这才是效果
9、卖点这一栏,格子比较大,可以再写点口号宣言之类的话
10、渠道这一栏,如果你的独特卖点还没有经过市场检验的话,先不要想着在公关媒体渠道曝光,这些都是浪费金钱和时间
11、成本一栏,如果你现在还没做公司,只是一个想法,那么你可以列一下,访谈50个客户需要多少钱,做一个最小MVP产品需要多少钱
12、关键指标,就是北极星指标
13、门槛优势,任何可能被山寨的东西最终都会被山寨,特别是当别人看到你的商业欧式确实可行的时候,真正的门槛优势必须是别人无法轻易复制或者购买的,如果腾讯做了,你怎么办?
14、做出来画布之后,要和别人讨论
第二步:找出画布中风险最高的部分

产品风险P(问题),能否把产品做好:问题、解决方案、独特卖点、简短宣言、关键指标
客户风险C(渠道),能否找准客户:渠道、客户群体分类、客户群体分类、早期用户
市场风险M(收入),能否长期发展:用户现存的解决方案、门槛优势、成本分析、收入分析
注:我第一次创业失败,做知识付费,就是遇到了产品风险,内容没做好,第二次创业,做IP联名戒指,就是遇到了客户风险,花了大半年的时间找触达客户的渠道
创业公司的三个阶段:
1.将用户的痛点和创业者的解决方案匹配起来;
2.将产品和市场匹配起来;
3.扩张;每个阶段都有各自的风险。

第一个阶段的风险。
你认为的用户的痛点是不是就是用户的痛点?这个问题是不是值得你去做一个产品去解决?(痛点找准了没?)你的解决方案是否能真的解决问题(可行性)
经过这个阶段之后,你就能知道用户的真正痛点,且能得出一个能够解决这些问题但是又最为精简的方案,这个方案就叫MVP
第二个阶段的风险。
你做出来的这个东西,是用户想要的吗?用户留存率怎么样?是否达到PMF这个点,寻求投资的最佳时机是PMF,即可产品和市场结合起来的时候
第三个阶段的风险。
如何加速快速扩大
在第一阶段到第二阶段的过程中,我们要关注的是”验证性学习“,要做的是”转型“;第二到第三阶段,我们要关注的是”增长和发展“,要做的是”优化“
很多创业公司需要的是”转型“,即把A计划,转型成为B计划,而不是”优化“,即把A计划,变成A+计划,转型是寻找可行性的方案,优化是加速这个方案的执行
在第一阶段到第二阶段的过程中,转型要大胆,第一个问题是用户痛点的确定,确定了痛点之后,就是第二个问题了,你的解决方案是不是正确的呢?一般情况下,刚开始我们提出的解决方案,都不是正确的,所以这个时候就要大胆改进,大胆转型,不要小步优化,能换整个登录页,就不要改动某个按钮的颜色,要能直接做2C,就可以放弃2B的方案试一试2C
第三步,验证自己的想法
1、访谈技巧
2、针对问题(用户痛点)做用户访谈
3、针对解决方案(产品功能)做用户访谈
4、推出1.0版本的MVP产品
5、针对MVP产品,做用户访谈
6、慎重推出2.0版本的产品
1. 学习一些访谈技巧
1. 客户开发方法最关键的一点是,”走出办公楼“问题的答案往往在办公大楼之外,不在电脑上,不在实验室,你必须走出去,直接和客户接触,和用户面对面的谈,到群众中去,到客户中间去,到消费者中间去,走出办公室,不要闭门造车
2. 找到你的用户,和他聊,讨论调研不是推销不是推荐,自己要少说,交代好背景就可以了,把时间留给对方,让对方谈自己的想法
3. 不要直接问客户想要什么,要从他们做的事情中去挖掘这个信息,我们的任务不是问客户需要什么功能,而是了解他们存在的问题,并且提出最佳的解决方案,如果我当初问人们想要什么的话,他们只会告诉你,我想要更快的马
4.小心“观测者偏差”,被访谈者知道自己是观察对象,所以改变了自己的原本行为方式,怎么办?比如,用户说,自己有一个问题,很严重,必须解决,你不要以为这就是用户痛点了,你要继续问,你现在是怎么解决这个问题的,如果他什么都没做,日子照样过的好好地,那么这个问题或许不那么严重,不过,要是他使用了自己研究的办法或者别人的解决方案,但是还是不满意,这个时候,这个问题就值得研究一下了
5.如果对方没有正面回答你的问题,可能是你没有说清楚,这时候你需要换一种方式重新说一遍,以保证对方理解你的问题,如果对方理解了,但是还是没有正面的回答,或者不是你想要的答案,你就不要追问了,你不需要知道你所有问题的所有答案,或者说你可以顺着对方的话题往下聊,主要是观察和分析,要从对方的语言中分析和挖掘你想要知道的答案
6.不要在会议中做记录,访谈结束后,要第一时间记下来(可以录音)
2. 验证用户痛点的用户访谈
1. 和用户的访谈中,重要的是要真正了解用户的痛点,看看用户所说的痛点和自己所理解的痛点是不是一回事
2. 在做这个事的过程中,你遇到的最大的困难是什么?最让你头疼的是哪些问题呢?
3. 你是怎么解决的?目前的解决方案是什么?这个解决方案有什么好处有什么坏处呢?你觉得有什么更好的解决方案吗?或者说你觉得应该是什么样子的?
4. 你必须深入研究你的用户现有的解决方案,这样才能设计出适合他们的产品
5. 问题评级,痛点评级,这三个问题,最大的问题是哪个?记得让用户给这些问题排个序,找到最痛的痛点,记得打乱顺序,不要因为顺序影响了排序
6. 确定用户痛点和问题,这个访谈,至少要访谈10个人,才能做决定,千万不要创造用户痛点,这个错了,后面全错
3. 验证解决方案的用户访谈
1. 给用户演示你的产品,拿MVP产品,做演示,或者试用,或者展示PPT或者展示视频,或者用嘴巴说
2. 每个问题,都有一个解决方案,说完一个解决方案,就问,还有没有问题
3. 全部解决方案说完了,就说,有没有什么功能让大家印象深刻,大家觉得那个功能可有可无,有没有什么功能是大家想要,但是我们没有的
4. 产品做出来之后,会邀请你体验试用,是否愿意?不要口头承诺,应该写下来或者预付一点费用
5. 客户说,我要增加这个功能,你要找到问题的根源,你可以引导一下客户,让他告诉你,为什么要增加这个功能
5. 能不能再推荐一些人来
4. 做出1.0版本MVP
1. MVP产品,是极简的,但是一定是直击痛点的、粗放、粗暴的解决方案,而不是一个完整的解决方案
2. MVP解决的是让用户最头疼的那个问题,做用户访谈的时候,你有让用户做问题排序吗?
3. 不要有先入为主的思想,没有任何一个功能是天生下来就应该在那儿的,把每一个功能都过一遍,如果实在有必要,才做,感觉可有可无,就不做
4. 每一个功能,都打一个标签,“必须有”、“可以有”、“不需要”,把“可以有”和“不需要”的功能删除。
5. 不要去装饰和优化,而是要精简再精简,直到剩下最核心的部分。
6. 赶紧做实验,做测试,不要浪费时间去优化服务器,代码、数据库啥的
7. 保持粗放,保持笨拙。做产品可以保持一些粗放的状态,如果还没有好的方案,一定不要先去做,因为我们收到的需求会非常多,当没有想好方案或者想到的方案会带来很多副作用,硬要解决的话可能会得不偿失,这样的副作用可能会远远大于正面作用。——张小龙
8. MVP,最小可行性产品,这个东西还没想明白的时候,或者你只有一个点子,这个时候就用粗放的状态先做一个demo(样稿、示范、原型)出来,很多细节和优化,如果还没想清楚,就先不要往上加,否则可能会有很多副作用。
9. 产品越简单,用户就越容易理解
5. MVP访谈
1. 大家看这个着陆页(访问首页、转发海报、转发卡片),说下你的感觉,大家可以随意看看,但是暂时不要点击
2.大家觉得这个页面把我们产品介绍清楚了吗
3.大家看了这个页面,下一步想做什么
4. 现在随便点一点,你试着注册一下,我看下你是怎么注册的(观察用户注册流程)
5. 观察用户使用方法,问问大家使用效果如何
6. 分析数据,看用户轨迹,看看用户在哪里流失的,如果你知道问题出在哪里,就解决问题,然后请这个用户回来试一试,如果你不知道问题出在哪里,就主动和用户交流,问问他们是否需要帮助
这个地方,书本里这个案例非常精彩有意思,大家可以看原文,确实很好
6. 慎重推出产品2.0
1. 不要过早丢弃MVP,过多的功能会淡化产品的独特卖点
2. 保持克制,人们会邀请你增加各种功能,人们想要把产品做大做全,但是结果却适得其反
3.功能越多意味着原型、开发、测试等工作的增多,而协调工作也会增加,产品会变得复杂,还会对用户形成干扰,会转移用户注意力,会淡化产品的独特卖点
4. 产品上线之后,你应该利己把大部分时间用在评估和改进现有功能上,而不是去开发很酷炫的新功能
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书里接下来的内容有关于需求池的处理,如何排期,如何管理监督项目进度等等,这些和产品经理关系特别大,这里没写,再往下,就到了下个环节了,就是《硅谷增长黑客实战笔记》那一个环节了,所以,我觉得《精益创业实战》和《硅谷增长黑客实战笔记》,是姐妹篇,《精益创业实战》是上篇,《硅谷增长黑客实战笔记》是下篇,两本书思想逻辑都很像,只不过前者是画布,是MVP,验证靠访谈,而后者是成型的产品,验证靠数据靠AB测试。
——2022.05.05.01.28