笔记
> 看重两个能力: 抽象能力和韧性. 韧性: 能不能扛得了事. 遇到各种状况都能激发自己. 碰到什么问题, 反而比较兴奋.
个人体会是大部分人智力上差别不大. 韧性和品性是主要的区别. 面对压力, 能抗住的人是值得信任, 能成事的.
> Review 复盘, 但是复盘完了还是你来做. 对事情要有 ownership. 东西是自己的, 跟股权没有关系, 它就是我的.
很重要. 看了太多摸鱼/内卷/资本家996等等词汇, 这些词汇都在特定的资本 - 工人对立的场景下产生. 可以想像, 也曾经历另外一种关系: 公司不要用赤裸裸的权力整人, 员工也不用耍滑头/占地盘来对抗. 这种关系很稀少, 但是是可能的. 上面信任, 下面有 ownership. 当然, 最苛刻的是对大环境的改变有一定需求.
> 你内心真的是这么想的, 是最核心的事情; 大部分人过不了这一关
一语道破. “诚”最重要, 也最稀有
> 我不喜欢组织处在总是爱战斗的状态. 很多人喜欢那种 fighting 的状态, 我是不太喜欢. 我觉得细水长流是一种很好的方式
年岁渐长, 很难再像刚毕业时那样, 时刻打了鸡血一样热血沸腾
> 有可能这一代伟大的中国公司就是送外卖 送快递的
> 做一件小事的付出和一件大事差不多, 不如做大事
小事的精力付出和大事差不太多, 确实如此. 小处切入, 在切入以后, 要敢于做大的.
> 成功的要素很多, 但真正的密码是非常少的. 看起来很简单, 但你就是做不到. 我就是告诉你, 你也做不到
还是一个“诚”字
> 线上是从0到1难, 1到100简单; 线下相反, 0到1简单, 1到100难. 线上有门槛, 进了门槛简单; 线下没多少门槛, 每一步都难.
> 我们不要“能干”的人, 凡是自认为能干的人都是自私的人, 凡是自私的人是不与人合作的人. 我们要的是自认为比较弱的人
ego 要小
> 不自信的管理者一般用两种方法, 一种是示威于人, 一种是施惠于人. 但都是没什么用, 只是短期见效
不成熟的管理通常有这样的特征, 形势好的时候盲目扩张, 轻予承诺, 滥施福利; 形势差的时候折腾苛刻, 吹毛求疵. 两者是一体的, 看到第一点就知道第二点也很容易发生. 成熟的管理, 我认为不需要动辄采用这样的刺激手段, 不管是正面的刺激, 还是负面的刺激. 不沉, 不稳, 不能久.
> 我们内部非常不鼓励高薪留人. 我们认为这不是保留人才的核心要素. 核心要素还是他要在这个职业里得到快乐.
我喜欢挣钱的公司, 更喜欢有成熟管理和健康职业发展的公司. 不过也理解公司的难处, “从职业获得快乐”很大程度上不仅是公司层面的问题, 更是一个社会大环境的问题
> Q: 做30年的职业规划, 组织又高度扁平, 意味着做很多年, 职级都变化不大. 你觉得这样ok?
> A: 因为他会得到大量的职业荣誉, 得到大量的正向激励. 职业的发展未来可能会有很大变化. 专业上的成长会更激励人, 这在很多服务行业都会发生.
Let’s hope so.
> 我们自己不太喜欢做高端的事情, 因为高端的生意小. 比较喜欢解决标准化大众的事情. 今天中国迫切需要解决的是, 基础服务的品质不够, 不管是在产品还是服务上, 都是这样. .. 我说服务品质是80分, 因为80分好听点, 其实我心里想的是60分.
> 到了深圳, 一开始我们就看是不是能从当地招人来做市场, 后来我们从北京调了1500人过去, 把深圳打了下来. 这没有办法. 你说这帮人去了之后, 他们比深圳本地人更熟悉市场吗? 根本不是. 意志更强吗? 也不是. 但他们是经过改造的服务者, 是经历过正激励的服务者, 他们相信这个事情
> 判断这个人做事情是以团队利益为先, 还是以个人利益为先. 这个事情没那么难判断. 我们把这作为很重要的, 甚至是唯一的看人品的标准
Again, commitment and ownership. 在自私的时代, 难能可贵
> 我觉得没那么难, 大多数人看人, 不知道看什么. 聊了半天, 一面二面三面, 然后吃饭喝酒. 核心是你知不知道看什么
> 我们这代人成长过程中缺乏基本的商业教育
> 一家公司以什么为核心, 看写在书上的东西根本没用, 要看他们内部会议到底在说什么.
很多公司的价值观都是虚假的, 不能贯彻落实的, 管理层自己也未必信的. 这样的公司价值说出来, 写出来是给外人看的, 蒙员工的. 少部分公司的价值观是真的, 能够贯彻的, 这是值得尊敬的公司.
