思维导图
这篇书评可能有关键情节透露
项目管理与ERP实施
项目管理
项目周期阶段
前期阶段
准备阶段
模拟及客户化阶段
切换阶段
实现目标阶段
ERP项目管理的基本内容
分析存在问题，找出原因和解决方案——为什么要做
确定项目的范围和目标——做到什么程度
建立项目组织，调配人力资源，明确职责——谁来做
分解工作，明确工作内容、层次和顺序——做什么？如何做
制订项目计划、控制进度——何时做？先做什么？再做什么
跟踪工作进程、评价工作质量——做得如何
控制项目预算——花多少钱
提交工作成果和文档——做了些什么
审批通过工作成果——做的结果是否满意
研究下一步工作——还要做什么
前期阶段
工作内容
成立项目实施小组
组织高、中管理层参加ERP基本原理培训
制造业信息化、ERP是什么、能够解决什么问题、在制造业信息化建设中的位置、成功实施ERP的条件，实施中可能遇到的问题、如何对待、业务流程重组和深化改革的必要性和做法等
企业内外调研
企业诊断与需求分析
为什么要做这个项目，目的是什么？要解决什么问题？存在什么风险？
明确范围、制定目标和评价标准
编写可行性研究报告
说明实施ERP的目的，如竞争环境压力、老系统更新等
期望ERP项目解决的主要问题，给出因果分析论证
项目风险的防范和对策
选型原则和要求，可附选型提纲
项目预算，上限下限
效益分析，定量、定性
选择ERP产品提供商及合作伙伴
重要决策
审议可行性报告，确定是否上ERP项目
审议选型报告，确定提供商
项目定义
目标、范围、进度
双方责任
明确相互沟通的制度
工作量
培训计划
实施方法
风险评估及防范措施
费用成本及付款方式
完成期限及交付条件
工作分解与项目计划
工作细分结构
先导和后续关系、并行作业关系
编制项目计划
依据
内容
控制项目计划
控制关键路线
控制缓冲期
跟踪工作进程、评价工作质量
控制项目预算
提供工作成果和文档管理
项目成果评价与审批
研究下一步工作
项目组织
谁唱主角
ERP是以管理人员为主体的管理系统
ERP组织层次
领导小组
实施小组
业务组
中层经理的作用
项目经理人选
工作注意事项
始终不能忘记项目的目标
严格控制项目的范围
注意同各方面的信息沟通
注意项目文档的管理
严格控制实施监督
预见可能发生的问题，防范于未然
把工作质量的评价作为一项经常性的工作
控制预算
关注员工对新系统的反馈，及时解决问题
创建团队精神
防范风险
思想认识
组织工作
实施方法
成功的条件
先天条件
企业的经营战略是什么
企业的体制是否符合市场经济的要求
企业文化是否适应全球经济竞争
稳定的市场环境
企业的管理班子对ERP系统是否理解
千万不要在高管团队不理解ERP的情况下上ERP
有无一致的明确目标
上ERP想解决什么问题？
管理基础和数据
后天条件
任命得力的项目经理，项目组织人选得当
重视培训教育，提高全体员工素质
管理人员与信息技术专业人员配合默契
重视数据准确、及时、完整，建立保证制度
选择适用的ERP产品及长期合作的供应商及实施顾问单位
项目管理实施方法和实施指导及服务支持，有严明的工作纪律
深化改革，重视业务流程重组
健全有利于进取不懈和市场竞争的激励机制
建立一支具备管理、行业、信息技术和项目管理知识的复合型人才队伍
制定严格执行新流程的工作准则与规程
成功实施CRM系统的条件（参考）
建立量化的业务目标
协调业务与IT人员的运作
高层管理的支持
使业务目标成为原动力
尽可能减少二次开发
使用有经验的顾问人员
最终用户积极参与
培训最终用户提高其能力
分阶段地实施计划
评价、监控、跟踪
管理诊断与需求分析
标杆管理与差距分析
宏观需求分析
ERP系统能够解决多少问题
企业的主要问题是不是实施了ERP就可以解决的
是不是该上ERP系统
实施ERP的各种条件是否具备
确定上ERP的时机
微观需求分析
业务流程分析
信息流程分析
投资效益分析
必要性
资金投入
效益从何而来
效益是用出来的，不是系统自动产生的
分析方法
净现值流曲线与回收期、敏感性分析
项目目标
必须有量化的目标
注意点
必须站在战略高度
目标要分清主次
目标必须量化
目标必须深入人心
指明实现目标设计的变革和采用的可行方法
目标必须积极可行，不要有不切实际的期望值
制造业行业特点与选型
具体步骤
了解同行业用户的应用情况
第一次筛选
观摩演示
访问ERP产品提供商的用户
请咨询公司参谋
二次筛选及上级操练
招标和专家评审问题
签约
洽谈注意事项
明确定义
寻找合作的互利点
友谊不能代替产品
如何看待宣传资料
如何评价产品提供商的建议书
合同条款注意事项
ERP实施要点
2个重要里程碑
上线交付、实现目标
4个关键环节
培训
范围
高中层经理人员、项目实施小组成员、部门业务人员、系统员和程序员
问题
忽视培养企业自身的教员
重技术，轻管理
忽视联系企业实际
只知局部，不解全局
忽视考核
注意温故知新
培训合作伙伴
数据
模拟
原型测试（产品功能模拟运行）
实战性模拟运行
客户化&二次开发
并行运行同系统切换
工作准则与工作规程
主题、目的、工作范围、文件、工作准则、责任关系、工作规程、工作流程图、附件
变更管理
在变更面前，要么积极投入，要么申明退出。决不允许坐在一旁，说三道四，指手画脚。
业务流程重组
项目实施评价
ERP原理与管理思想
ERP的提出
核心标志：实现两个集成
内部集成
外部集成
定义
采用最新信息技术（IT），打破企业的四面墙，把信息集成的范围从企业内部扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。
实质
解决管理问题的解决方案或应用系统
与MRP II
MRP II系统是面向功能开发的，说明“实现什么”
ERP系统是面向流程开发的，不仅说明“实现什么”，更重要的是说明“怎样实现”
从优化业务流程谈信息集成的重要性
信息化与流程优化的关系
全局观念和全流程
优化流程的目的——增值与共赢
优化流程的概念：做正确的事，正确地做事
流程的可视化
信息集成与实时共享
原则：信息来源唯一
信息必须规范；信息流程必须规范
信息的价值在于应用，效益是人用出来的
管理以人为本
用信息集成的观念理解MRP到ERP II
MRP——产供销物料信息集成
MRP II——物流资金流信息集成
ERP——供需链信息集成
业务流程
可配置的模块化组件
集成的系统
超出企业的四面墙
涉及企业所有的业务领域
物料信息的集成
MRP三个基本问题
要什么？要多少？什么时候要？
管理理念
供需平衡原则
优先级计划原则
运算逻辑流程
要生产什么？生产多少？什么时候要货？
要用到什么？多长时间可以完成？
已经有了什么？什么时候可供使用？
还缺什么？什么时候下达计划（订单）？
MRP系统
建立物料清单、工艺路线、工作中心等基础数据源的制造数据子系统
提供物料和库存信息的库存管理子系统
处理销售合同和预测的销售管理子系统
主生产计划和物料需求计划两个加护子系统以及对应的能力计划子系统，粗能力计划和能力需求计划
生产作业控制和采购作业并列的执行层子系统
ERP计划的时间概念
提前期
时间三要素
计划期
时段
时区与时界
需求时界
计划时界
时区与订单状态
计划订单
确认订单
下达订单
我们答应客户的一定要做到；我们做不到的，就不能轻易许诺。
5种作业时间
排队、准备、加工、等待和传送
增值、非增值作业
效益指导物流——MRP II
主线
计划与控制，包括对物料、成本和资金的计划与控制
静态集成&动态集成
供需链管理
供需链5种流
信息流、物流、资金流、增值流、业务流
ERP的相关管理理念
敏捷制造
精益生产与准时制
通过不断地持续改进，杜绝一切无效作业与浪费
消除一切无效劳动与浪费，在市场竞争中永无止境地追求尽善尽美
约束理论
价值链
六西格玛
业务流程重组
现代经济学理论
最大限度地有效利用有限的资源创造更大的价值
ERP内外信息集成要点
内部集成
管理功能的扩展和业务流程的优化
产品研发集成，数据采集集成，排产功能，运输管理，仓库管理，质量管理，企业资产管理系统，实验室管理系统，人力资源管理（HRM），业务智能（BI），维修维护服务管理，支持跨国、跨地区经营，移动通信，其他
外部集成
客户关系管理（CRM），供应链管理（SCM）
高管团队工程与企业文化
特点
规范、透明、共享、快速、细化、唯一、模拟、分析、警示、强化竞争力
高管团队工程是决定ERP成败的决定因素
“一把手工程”实质是“高管团队工程”
支持源于收益
两个标志——明白人和自己用
目标-方法-考核
复合型人才队伍
误区
上线就是成功吗？
ERP算软件吗？
企业文化
为客户创造价值
成为学习型企业
发扬团队精神
追求卓越，勇于改革创新
ERP在我国的发展历程
ERP内部集成的应用
制造业的生产类型
离散生产
间歇生产
重复式生产
流程生产
连续流程
批流程
需求响应策略
现货生产（MTS）
订单组装（ATO）
订单生产（MTO）
订单设计（ETO）
基础数据
基本要求
及时性、准确性、完整性
数据类型
静态数据、动态数据、中间数据
主要基础数据
物料与产品信息、能力信息、库存信息、财务成本信息、需求信息、供需方信息
字段类型
字符型、整数型、实数型
编制物料清单
物料
特性：相关性、流动性、价值
产品结构
物料分类
作用
定义相关的会计科目
查询物料库存
说明物料的来源
说明处理方法
便于建立物料文档
物料编码
要求
识别物料
唯一性
字段类型
应用自动识别技术
集团统一编码
不同图纸的同一性
区别零件与毛坯
物料主文件
物料清单
作用
用报表表达时间坐标上的产品结构
联系与沟通企业各项核心业务的纽带
制造BOM与设计BOM
与零件明细表的区别
编码的严密性
有关工艺及定额信息
对装配过程的考虑
灵活应用逻辑关系
如何处理包装
建立方法
成立编制小组
确定原则
哪些物料应包括在物料清单内
划分产品结构层次的原则
替代物料及替代原则
建立物料清单的顺序
类型
缩排式物料清单
汇总的物料清单
反查用物料单
成本物料单
计划物料单
虚拟件
模块化物料清单
通用件
基本组件
可选件
产品结构类型
A型结构、V型结构、X型结构、T型结构
设计变更通知i
需求管理
CPFR模式：协同计划-预测-补库模式
计划与控制
宏观到微观——5个层次
生产什么？生产多少？何时需要？
需要多少能力资源？
供需有无矛盾？如何协调？
经营规划
销售与运作规划（S&OP）
关注重点：战略目标、需求、新产品投入时机和供应
主生产计划（MPS）
物料需求计划（MRP）
生产作业控制（PAC）
特殊生产类型的计划
订单组装与多层MPS
订单设计与项目计划
重复生产与有限能力排产
能力计划与排产
能力计划流程
远期能力计划、中期能力计划、近期能力计划
物料计划与能力计划
能力计划基础数据
工作中心
工艺路线
加工提前期的作业时间
工作日历
粗能力计划
能力需求计划
有限能力排产（FCS）
约束理论的D-B-R法
高级计划与排产（APS）
关键线路与关键链
生产作业控制
PAC只是执行计划，不能改动计划
计划指令
加工单、派工单
反馈信息
工序跟踪报告、工作中心完工报告
确定工序优先级
紧迫系数、最小单个工序平均时差、最早订单完成日期
常用调度措施
平行顺序作业，加工单拆分，压缩排队、等待和传送时间，替代工序或改变工艺
拉动作业
看板作业
反冲法
制造执行系统
库存管理
物料管理
库存管理
库存控制
库存目的
安全库存、季节性储备、批量库存、在途库存、囤积库存
库存费用
物料价值、订货费、保管费、短缺损失
库存事务
物料的移动、物料数量的变化、物料价值的变化、物料状态的变化
安全库存与安全提前期
订货批量
批量规则
固定批量法、经济订货量法、因需定量法、定期用量法
损耗
成品率、缩减率、废品率
有效成分
补充库存的方法
订货点法、两箱法
库存盘点
物料的ABC分类
循环盘点
仓库与库位
采购管理
重要性
供应链流程的重要环节
质量第一关
成本第一关
成本由研发定调
观念转变
合作伙伴、协同作业
采购模式和流程
间歇式订货生产
资源调查、价值分析、询价及洽谈、供应商认证、生成请购单、审批、下达采购单、采购单跟踪、验收入库、退货处理、结清与参数维护、供应商业绩评价
重复性生产与VMI
供应商库存管理
总体拥有成本
选择供应商
分类
一次性供应商、一般供应商、合作供应商、战略联盟供应商
标准
财务、信誉、技术、质量、成本、位置、服务、沟通、风险
减少同一物料供应商
供应商业绩评价
集中与分散采购
自制与外购决策
产品成本
管理会计
标准成本体系
标准成本是“算了再干”，传统的成本核算是“干了再算”
责任会计制
原则
目标，可控性，信息共享，明确处理例外事件的原则，考评
成本中心
利润中心
产品成本构成
直接成本与间接成本
变动成本与固定成本
产品成本计算
作业成本法
成本类型
标准成本、实际成本、模拟成本
成本差异分析
决策应用
贡献毛益、差量分析、本量利分析、盈亏平衡点分析、预测利润和目标销售量、定价决策
