为什么老板不爱推荐《目标》
为什么老板不爱推荐《目标》
一个有趣的现象，中国的老板似乎很少向员工推荐这本《目标》。这年头，企业老板多以“儒商”自居，或以建设“学习型企业”为目标，以向属下员工推荐各种励志书为荣，老板热衷的书大多是《没有任何借口》《把信送给加西亚》《执行》《细节决定成败》《谁动了你的奶酪》等等，这些书都曾炙手可热，宣传的理念基本都是让员工好好工作，千方百计地将领导的各项指令贯彻到底。而《目标》这本书无疑更适合领导者自己，好好思考一些涉及企业的根本性问题，而非细枝末节的单个流程的优化和不遗余力的执行。忙碌的不一定有效率，如果整个系统的瓶颈没解决或者领导的决策根本就是与企业目标相违背，即使是再勤奋的、再听话的员工更出色的执行又能如何？俗话说得好：“上面得病，下面吃药”怎么行？还是请老板们先读读《目标》吧！
一位物理学家写的关于企业管理的小说，真是一个奇妙的组合。以色列物理学家高德拉特用小说笔法阐述自己独创的“TOC制约法”，以引人入胜的情节引出许多企业管理的全新法则，难怪被英国《经济学人》杂志誉为“最成功的一本企业管理小说”。
该书的核心理念“TOC制约法”就是如何发现和改进系统瓶颈的方法，颠覆了一些习惯理念，那些认为“只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进”的观点并不正确，而单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统中最重要的地方（瓶颈），才能达到最大的效益。
该书起名“目标”，对企业的目标做了苏格拉底似的追问，答案却是简单的“赚钱”二字，发人深省。不少企业的所作所为常常打着这样那样的概念和旗号，如提高生产力、降低成本、提高效率等等，但实质上对于企业的真正“目标”毫无帮助，甚至成为某种阻碍。
该书最触动我的是目标和指标的关系。在企业管理中，指标是个重要的衡量业绩的标准。比如本人所在单位近年来加强管理的最大成果就是建立起了一套覆盖本单位各个部门涉及700多项指标的量化考核体系，每月指标的完成情况直接决定着职工的奖金水平和部门领导的业绩。但这些指标的科学性和导向性如何，我没有做过深入研究，感觉上大多是从部门和单位的角度来衡量局部的效率和效益，而并非从企业整体的“赚钱”目标出发。当然，这也与本人所在国企必须承担一定的政治责任、社会责任有关。
《目标》这本书认为，之所以需要衡量指标，原因有两个：一是控制－了解公司朝着赚钱的目标达到了什么程度；二是指标应该引导组织的各个部分达到整个组织的最大效益。这对企业确定哪些才是真正科学合理的指标具有指导意义。
高德拉特列出最重要的三个衡量指标：有效产出，存货，营运费用。有效产出是整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。这三个指标都是紧紧围绕赚钱目标的关键。他反对将存货作为资产，主张考核体系要从成本世界向有效产出世界跨越，不能用成本会计的原则衡量产品是否有利可图，不能用设备使用率来考核工厂的生产力和效益等，这都是对企业传统管理理念和方法的一种颠覆和挑战。
如果用两个字来概括这本书，我想应该是“瓶颈”二字。提高系统效率、持续改进流程的关键就是寻找瓶颈，进而挖掘瓶颈潜能，其他的一切来配合。因为，损失了瓶颈的生产时间就是损失了有效产出，而非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的制约因素来决定，绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致，追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。这就是作者一直在强调的“忙碌，不代表有效率”。
《目标》是本好书，除了上面说的概念和理论外，情节和语言也很生动，厂长罗哥从开始的焦头烂额（所负责的工厂陷入危机，自己的爱人离家出走），到最后经过老师钟纳的指点和自己的深入思考，采取大胆的改革措施解决了难题，自己的职位得到升迁，家庭问题也圆满解决，事业和爱情双丰收，这也从侧面印证了“忙碌不一定有效率”，为厂里的产品屡屡交货延迟而四处救火，却造成“后院起火”（老婆回了娘家），而最后成功解决了瓶颈，工作不再忙碌，也享受到了事业和人生的乐趣。
一个有趣的现象，中国的老板似乎很少向员工推荐这本《目标》。这年头，企业老板多以“儒商”自居，或以建设“学习型企业”为目标，以向属下员工推荐各种励志书为荣，老板热衷的书大多是《没有任何借口》《把信送给加西亚》《执行》《细节决定成败》《谁动了你的奶酪》等等，这些书都曾炙手可热，宣传的理念基本都是让员工好好工作，千方百计地将领导的各项指令贯彻到底。而《目标》这本书无疑更适合领导者自己，好好思考一些涉及企业的根本性问题，而非细枝末节的单个流程的优化和不遗余力的执行。忙碌的不一定有效率，如果整个系统的瓶颈没解决或者领导的决策根本就是与企业目标相违背，即使是再勤奋的、再听话的员工更出色的执行又能如何？俗话说得好：“上面得病，下面吃药”怎么行？还是请老板们先读读《目标》吧！
一位物理学家写的关于企业管理的小说，真是一个奇妙的组合。以色列物理学家高德拉特用小说笔法阐述自己独创的“TOC制约法”，以引人入胜的情节引出许多企业管理的全新法则，难怪被英国《经济学人》杂志誉为“最成功的一本企业管理小说”。
该书的核心理念“TOC制约法”就是如何发现和改进系统瓶颈的方法，颠覆了一些习惯理念，那些认为“只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进”的观点并不正确，而单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统中最重要的地方（瓶颈），才能达到最大的效益。
该书起名“目标”，对企业的目标做了苏格拉底似的追问，答案却是简单的“赚钱”二字，发人深省。不少企业的所作所为常常打着这样那样的概念和旗号，如提高生产力、降低成本、提高效率等等，但实质上对于企业的真正“目标”毫无帮助，甚至成为某种阻碍。
该书最触动我的是目标和指标的关系。在企业管理中，指标是个重要的衡量业绩的标准。比如本人所在单位近年来加强管理的最大成果就是建立起了一套覆盖本单位各个部门涉及700多项指标的量化考核体系，每月指标的完成情况直接决定着职工的奖金水平和部门领导的业绩。但这些指标的科学性和导向性如何，我没有做过深入研究，感觉上大多是从部门和单位的角度来衡量局部的效率和效益，而并非从企业整体的“赚钱”目标出发。当然，这也与本人所在国企必须承担一定的政治责任、社会责任有关。
《目标》这本书认为，之所以需要衡量指标，原因有两个：一是控制－了解公司朝着赚钱的目标达到了什么程度；二是指标应该引导组织的各个部分达到整个组织的最大效益。这对企业确定哪些才是真正科学合理的指标具有指导意义。
高德拉特列出最重要的三个衡量指标：有效产出，存货，营运费用。有效产出是整个系统通过销售而获得金钱的速度；存货是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。这三个指标都是紧紧围绕赚钱目标的关键。他反对将存货作为资产，主张考核体系要从成本世界向有效产出世界跨越，不能用成本会计的原则衡量产品是否有利可图，不能用设备使用率来考核工厂的生产力和效益等，这都是对企业传统管理理念和方法的一种颠覆和挑战。
如果用两个字来概括这本书，我想应该是“瓶颈”二字。提高系统效率、持续改进流程的关键就是寻找瓶颈，进而挖掘瓶颈潜能，其他的一切来配合。因为，损失了瓶颈的生产时间就是损失了有效产出，而非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的制约因素来决定，绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致，追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。这就是作者一直在强调的“忙碌，不代表有效率”。
《目标》是本好书，除了上面说的概念和理论外，情节和语言也很生动，厂长罗哥从开始的焦头烂额（所负责的工厂陷入危机，自己的爱人离家出走），到最后经过老师钟纳的指点和自己的深入思考，采取大胆的改革措施解决了难题，自己的职位得到升迁，家庭问题也圆满解决，事业和爱情双丰收，这也从侧面印证了“忙碌不一定有效率”，为厂里的产品屡屡交货延迟而四处救火，却造成“后院起火”（老婆回了娘家），而最后成功解决了瓶颈，工作不再忙碌，也享受到了事业和人生的乐趣。
有关键情节透露
