唯一不变的就是变化本身

摩西和希伯来人一同来到红海边，摩西说：“我们现在要向海洋进军，上帝会把海水分开，我们会在干燥的土地上走过海洋。”然后摩西走在前面，他和徒众走向大海，他们将穿越海洋和沙漠走向有牛奶和蜜糖的绿洲。这就像一家公司，正处于风云变幻的环境中，原地踏步则面临生存的危机，变革是艰难的，却是必然的选择。

迈克尔.哈默，企业再造之父，20世纪著名的管理思想家，他和詹姆斯.钱皮合著的这本《企业再造：企业革命的宣言书》不仅阐述了再造的理论，也展示了多家知名企业的再造案例。在我看来，企业再造理论的最迷人之处就在于这是一条企业发展的必经之路，没有什么独特的背景，不是短期行为，也不存在其他选择，企业要生存、要发展，就必将一次次打破固有的观念、组织形态、运营模式，一次次地进行自我的变革、再造，直至将变革常规化。而当我们知道这是一条必由之路，我们却不敢说企业再造一定会成功，因为从理论到实践的道路走的并不容易，甚至无比艰难，这需要从价值观、人员、技术等各方面的准备，需要自上而下持续的关注和沟通，需要投入时间和资源，不能满足于点滴的成就，也不能过早收手不干……

1.价值观的改变

再造不仅在企业结构布局的变化，还需要企业的文化发生重大变革。员工们要深信自己是为顾客工作的，而不是为自己的上级领导工作。就像现在我们讲“以客户为中心”“客户体验”，说起来容易，但是即便是在日常工作中并不与客户直接接触的员工，也要想到工作的目标是要使客户满意。当然，员工观念的改变需要高层领导身体力行，亲自将这种价值观付之实施。

在再造后的企业内，员工需要有新的价值观念：我们的工资全都是顾客给的：我必须做令顾客满意的事；本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用；单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到报酬；当仁不让，遇事不推：我绝不回避问题，我一定要使问题得到解决；我是小组的一名成员：我们大家风雨同舟、甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功；我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。

员工工作时的基本价值观发生了改变，工作的态度也就随之改变。在这些价值观的支撑下，员工会自发地参与企业再造，会接受公司必须进行变革，而不再本能地抵制。人都需要安全感，所以习惯于过去安稳的状态，面对变革，员工会有畏惧和抗拒的反应，这对于企业再造当然是不利的。所以企业要使员工接受新的价值观，也是接受变革再造。

员工不会一下子就接受新的观念，这就需要高层领导不断地唤起员工的激情和使命感。于是，需要一名目光远大又有鼓舞能力的人，他有企业未来发展的构想，他有充足的信念与热情，他代表了精神力量和理想。他勾勒出公司美好未来的蓝图，并持续不断地与中层和基层员工进行沟通，把他的信念传递给员工，使得员工接受，使得企业上上下下都处于拥抱再造的氛围当中，大家的价值观是一致的，劲儿才能往一处使，企业的变革再造才有基础。

2.对业务流程的关注

自从亚当.斯密首先阐述了劳动分工原理，亨利.福特进一步发展了劳动分工的概念，要干的活被分成各种更细的、重复的操作，出现了自动化流水线，大公司的典型组织结构也变成了金字塔式。这种组织结构便于管理和计划，操作也易于实现机械化自动化，但是随着社会经济的发展，随着供需关系的变化，市场的增长、顾客的需求、产品生命周期、技术更新速度、竞争的性质等不断的变化，现有的公司结构和运营模式已经不再适用。哈默在《企业再造》这本书里将这种力量称为“3C”（customers，competition，change，即顾客、竞争和变化），这些构成了新的环境。

在新的环境之中，我们要关注的东西发生了变化，我们需要变为“以流程为导向”。

业务流程是一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。在现在的公司内，我们当然也有流程，只是更多的是直线化的流程，是公文漫长的旅行，是不同部门间的壁垒。而哈默指的流程，是一种自然的顺序，当没有那么多条条框框的束缚，把过去固有的基础打破，这个业务如何跑是最顺畅的，如何最快最好地将产品交付给客户，而我们的成本还能降低，我们的利润得到提升，公司的影响和声誉都在变好，这本应是一个自然舒适的过程。

哈默在《企业再造》这本书里举了不同的例子，有些是某企业某个模块的变化，而这带来了显著的盈利提升，阅读这部分的时候，我会有眼前一亮的感觉。比如IBM Credit这家公司处理融资申请材料的案例，材料不再从一个办公室转到另一个办公室，而是设置了一名综合办事员，他办理核定申请材料的全过程，材料不再需要转来转去了，效率大幅提升，处理时间从7天缩短到4小时，客户满意度提高。柯达公司的新产品开发流程也进行了重塑，新的流程叫作协调一致工程，他们利用了产品设计的整套数据库，每天把工程技术人员的工作成果收集起来，并将各个成员的成果结合成一个相互连贯的整体，每天上午下班后，设计小组检查一下别的组前一天的工作有没有带来问题，发现问题则及时更改。模具设计人员可以在产品设计完成之前就开展自己的设计工作，时间和成本都得到了降低。

在后面的几个章节还有杜克电力公司、IBM和迪尔公司变革再造的案例，这三家公司变革的背景不尽相同，但他们都进行了企业再造，也都在一定程度上取得了成功。在这三章，哈默采用了对话体的形式，由亲历企业再造的领导者对谈，或者作者参与谈话，讲述了这些公司从局部到整体的变革。再造并不容易，这三家公司变革的过程也都是磕磕绊绊，遇到阻力、遇到问题，但是高层领导始终坚持，他们意志坚定，实施了再造理论的各种方法、技巧，适当调整策略、解决问题，直到看到企业经营向好、利润大幅提升。

当然，关注业务流程也要做其他的配套，包括工作职位和结构、管理和测评制度等，这些都要根据变化后的流程做出调整。

3.信息技术的作用

在企业再造的过程中，信息技术起到了很正向的作用，但是大多数公司对技术的看法是有误区的，因为他们总是通过当前工作流程的透镜来看待技术。信息技术不是在流程不变的背景下进行的手工转线上，虽然这种线上化的过程也会提升效率，但这不是变革再造。我们决不能让信息技术适应现有流程，或只是进行小修小补。

诚如本书作者所说：人们的需求和愿望是受人们对可能性的了解制约的。我们如何去想象我们不知道的事物呢？技术中蕴藏的可能性是我们想象不到的，这是大多数公司面临的挑战。于是作者建议我们打破陈规，我们需要学会用归纳法思考技术问题：找出利用技术后有可能打破的那些由来已久的规则，再去找出打破陈规后可能出现的商业机会。这里作者也提出了几个例子：信息能同时在需要它的地方多处出现（共享的数据库）；一名通才能做专家的工作（专家系统）；企业能同时获得集权和分权的好处（电信网络）；决策是每个工作人员工作的一部分（决策支持工具如数据库存取、建模软件）；基层单位的工作人员能够随处收发信息（无线数据通信技术和便携式计算机）；同一位潜在客户的最佳接触方式是有效的接触（交互影碟）；事物会告诉你发生的地点（自动识别和跟踪技术）；随时修改计划（高性能电子计算机）……

在应用技术方面取得巨大成功的公司有个秘诀，那就是他们总是在急需的技术未进入市场之前就提前拥有。这要求公司具有领先于市场的远见，判断出什么哪些技术是有发展前景的，然后迅速提前地引进、研究，早做准备。

技术是再造必不可少的催化剂，但不是企业再造的唯一要素。或掌握先驱技术，或合理利用技术，这两者都很重要。

4.争取再造成功的启示

在《企业再造》这本书里，两位作者先从正面讲了再造的定义，包含四个关键词：基本的、彻底的、显著的、流程。再造是重新开始，是在一张白纸上重新开始设计，是对业务流程的结构提出跟过去大不相同的创见。

在这个笼统的定义的基础上，两位作者书的最后又对再造的过程进行了一些经验教训的总结，可以理解成反向的框定，包括：不应试图适应流程而不是再造流程；不应不以业务流程为重点；不应只注意业务流程的重新设计而忽视一切；不应忽视人的价值观和信念；不应满足于点滴成就；不应过早就收手不干；不应事先对再造的范围设置种种限制；容忍现行的企业文化和管理态度会阻碍再造的启动；企业再造从不自下而上地发生；不应指派不懂企业再造的人来领导变革；不应舍不得向企业再造投入资源；不应把企业再造淹没在公司的日常事务中；企业再造的项目太多会分散精力；不应分不清企业再造和其他经营管理改进计划之间的区别；不应把精力只集中在设计上；无法在力图不得罪任何人的条件下实行企业再造；不能在遇到有人抵制企业再造时便缩手后退；不能旷日持久（12个月已足够长）……于是企业在进行再造的过程中，可以对照着这些“不应”“不能”，以找到错误和问题，及时解决。

企业再造需要立志成功，需要勇于行动，它是重大的创造性劳动，也必须变为常规化的工作。唯一不变的就是变化本身，无论我们多渴望安全感和稳定，也要明白这就是一个变化的时代，我们身处瞬息万变的洪流当中，变革是大势所趋。不仅仅是公司，我们自己也要不断做出改变，持续地学习、成长，步履不停。再造不仅仅是管理理论，也是人生哲学。