管理的常识 笔记
第一章 什么是管理
1.1、管理的理解
- 管理是让下属明白什么是最重要的
- 管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
- 管理是“管事”，而不是“管人”
- 衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
- 管理是一线员工得到并可以使用资源
1.2、管理观
- 管理只对绩效负责
- 管理是一种分配（权力、责任、利益三者）
- 没有责任，人就无法真正的激发出能力和热情，也无法真正发挥作用
- 管理为经营服务
- 经营是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确
1.3、管理解决效率
- 劳动生产率最大化->分工
- 组织效率最大化->专业化和等级制度的结合
- 个人效率最大化->个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
三者有先有关系：因为只有具有劳动效率之后，我们才具有支付能力，进而才能够为组织效率和个人效率提升奠定基础，而不是让人们努力付出后才能考虑有所得。
1.4、企业组织的管理内容
- 计划管理：目标、资源，与两者的匹配关系
- 流程管理：人与事的匹配问题
- 改变：打破职能习惯（横向跨部门），培养系统思维习惯，形成绩效导向的企业文化。
- 组织管理：权力与责任是否匹配
- 条件：专业化和分权
- 战略管理：解决企业核心能力
- 关键要素：从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力
- 文化管理：解决企业持续经营的问题
二、什么是组织
组织是有共同目标的人群集合
2.1、组织的理解
（1）公司不是一个家：最为根本的困扰是我们忘记管理需要面对责任，目标和权力，而不是培养感情。
- 正式组织是运用权力、责任和目标来联结人群的集合
- 非正式组织是要情感、兴趣和爱好来联结人群的集合
（2）组织必须保证一件事（责任、权力、目标）由同一组人承担
- 组织虚设的例子：略
（3）其他：略
2.2、组织内的关系是奉献关系
三、什么是组织结构
3.1、组织结构要解决权力和责任关系是否匹配的问题
（1）纵向安排：层级由考核点为准
（2）横向安排：考虑需要多少个职能部门完成资源的专业安排
3.2、组织结构更要依靠责任而不是权力来设定
3.3、组织结构设计原则
- 指挥统一
- 控制幅度：一般管理跨度5-6人，越到基层跨度越大，越到高层跨度越小。
- 分工
- 纵向分工（职权线）：为经营分工，决定绩效分和权力的分配，必须保证承担绩效的人权力最大。
- 横向分工（职能线）：重要的是专业化分工和专业化水平，能够确保资源的有效使用。职能部门要专业而不是细分。
其他：略
四、什么是领导
4.1、权力
（1）权力的影响力体现在：法定权、专家权（领导可以评定谁是专家，发挥专家的影响实现自己的目标）、奖赏权、惩罚权、统治权。其中统治权和惩罚权要少量严格，用时应该“杀一儆百”，否则效果可能相反。
4.2、领导者和管理者
- 领导者：订立方向、构建团队、促进变革
- 管理者：解决问题、保持稳定、按章行事
4.3、领导技能
（重要）三个方面：概念性技能（复杂问题简单化）、人际技能（核心）、技术性技能。从基层到中层到高层，技术性减少，概念性增加。
4.4、（重要）领导方式取决于环境条件
环境条件不利，工作导向型领导容易取得成效。环境中等有利，则员工导向型容易取得成效。
影响环境条件因素：
- 领导者与成员的关系
- 职位权力
- 任务的具体化
4.5、（较重要）针对员工的任务成熟度，运用不同的领导风格。
- 员工任务成熟度：有心有力，有心无力，无心有力，无心无力
- 领导风格：授权型，参与型，推销型，吩咐型
4.6、核心人才管理方式
发挥领袖领导力、真正的个人关心、心智的激励
4.7、（较重要）如何让授权有效
目标设定不做授权
- 机构越大越要授权
- 任务和决策越重要，越不能授权
- 任务越复杂越授权
- 部属之间不信任（企业文化不行），不授权
- 部属的责任心不够，不能授权
4.8、（较重要）利用环境
获得管理的成效，利用环境可以达成，改造需要付出额外的毅力和代价，同时改造带来的不稳定成本时是其高的。
4.9、（重要）向上管理
核心是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系。
- 利用上司的资源和时间
- 发挥上司的长处
- 其他：略
五、什么是激励
5.1、涨工资并不会带来满足感
因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。
- 如果使用保健因素，就要绝大数人得到
- 保健因素只能升，不能降
- 使用激励因素，确保是很少的一部分人
5.2、不要满足需求而是引导需求
高成就需要者的特点是：工作绩效的即时明确反馈信息、喜欢适度挑战性目标。
六、决策如何有效
6.1、决策的目的是为了执行
决策时为了能够执行，而不是为了正确性；或者决策正确性指的不是决策本身，而是决策得到执行的结果。
做任何决策的时候，首先不是判断这件事要不要做，而是判断能不能找到人做。
决策不到位的主要原因是：把决策和解决问题区分开了，其决策本身就是要解决问题。
6.2、理性决策步骤
(!)识别问题->(!)确定标准->(!)分配权重->拟定方案->分析方案->选择方案->执行方案->评价方案
6.3、集体决策 个人负责
不应该反过来。个人决策的局限性：首因效应、晕轮效应、新近效应、角色固着
6.4、群体决策不是最好的决策
七、什么是计划
计划就是为时下目标而寻找资源的行动。
管理只有两种模式：绩效管理（利于创新）、计划管理（利于成本控制）
计划是5W1H（what/why/when/where/who/how）
7.1、（重要）目标是不合理的
计划两个特性：只讨论必要性、行动。
- （重要）不要和上司讨论目标的合理性，另一个是要与上司探讨资源的问题
- 目标不能讨价还价，资源可以
- 目标并不是关键，关键是实现目标的行动
7.2、计划管理如何推动企业发展
- 高层管理者：对长期和变化负责
- 中层管理者：对中期发展、生产力水平以及人力资源的发展
- 基层管理者：对短期和效益负责，还有成本、质量
7.3、计划的有效性
- 管理人员对计划的态度，非常重要
- 不要用原来的方法解决问题
- 上司的支持是否充分
