止损的权衡
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企业对于止损已有成熟的运作。现在让我们换个角度，从公共管理思考这个主题。
经济学家对政府有种本能的怀疑，为什么存在。有的认为是公共产品，只能以集体而不是个人消费，最典型地是军事。有的认为补救市场失灵，最甚者认为根本就不该存在，是自由的威胁，极权的怪兽。
几种经济观点和现实都有距离。很多企业的客户也是组织。市场失灵论导向两个极端：从来也不灵和万灵，取决于灵的标准是什么。政府的历史可以追溯到原始社会，巫师和军事首领是最早的公务员。但直到近代，才产生严格意义上的市场和企业。
经济学家常引用这个事实：没有一项公共服务是企业不能提供地，且比政府少花钱多办事。就是军事，也有中世纪瑞士佣兵队长向城市出卖武力，今天保安公司协同驻伊美军作战。这有力反驳第一种观点，支持第三种观点。尽管如此，政府并没有大范围外包。这又是为什么，经济学家很少评论，我们猜想他们认为这是一小撮官僚的既得利益使然。
詹姆斯•威尔逊<官僚机构>一书主旨不是回答这个问题，而是政府如何做，作者可能也没有意识到，同时揭示为什么的某种答案，比上面几点更有说服力。不才尝试总结之。
政府止损
更重要的是民众的既得利益。从某个起点，福利有增减两种趋势，相应人们进行收益和止损的活动。机会和风险都是多样地，大体而言，市场是多元收益的体制，政府是多元止损的体制，市场和国营企业分别从属两者，是一元的体制。企业也有止损的运作，政府也会产生一些收费或结余，都是战术性地，从属各自的大目标。
人们已发展出精密的会计方法计算收益，但对止损，很多时候连基本原理都弄错。对比政府和企业的效能就是如此。效能涉及两方面：产出是组织的作为，成果是产出改变世界，具体数额等于收入(成果)减成本(产出)。关键在于：企业的产出和成果都可见，政府只有产出可见，所谓止损，没有(坏的)结果就是成果。企业在对比中胜出地也只是产出，但未必是成果需要的产出。
止损的“收益”也很难精确衡量。理论上等于潜在损失减成本。现实中也能估算风险的概率，但人们对待潜在损失，经常被主观感受左右。一端抱有侥幸心理，赌潜在损失未必发生。
另一端则唯恐避之不及。最典型的例子，美苏等国在核武器上花费了无数的金钱，只进行过两次小(!)当量实战。参谋人员编制疯狂的核战争预案，如“确保相互摧毁”战略，亦称“末日机器”，但人类如今尚存。美国甚至从未使用发射井发射导弹，多部署美国中部，华府担心导弹坠落，引发森林大火。
实际发生的损失却众目睽睽。又有两种，一是成本。这是止损的悖论，本身也是损失，明显且明显不如企业的损失。止损的收益不能装进腰包，因为已经在里面，但一定要掏出成本，没有人情愿，所以政府强行征税。没有收益做标尺，也不能证明任何开销是“合适”地。
二是未能制止的损失。破坏比建设容易，很多种损失无法根绝，人都有生老病死。在具体的情境中，相关人等是失职，还是像医生常说地那样，我们已经尽力，甚至成功，损失本来可能更大？
敌暗我明，适用格雷欣法则：相对次要但可见的损失会排挤重要但不可见的损失。狼没有来，未必是猎人的功劳，可能根本就没有狼。甚至可能是自我实现的预言。
因此具体部门总要为生存、预算和荣誉而斗争。公共管理重制约，不像工商管理重激励。军队曾花费5400美元和160天时间，才完成价值11000美元的零件竞标，最终节约100美元。书中这样的案例比比皆是。人们对政府的很多成见：官僚主义、扩张成性、阴谋论等等，要么不符合事实，要么似是而非。
很戏剧性，一些政治学家，如民主教大主教罗伯特•达尔(Robert A. Dahl)，从制约的角度，质疑企业是自由的威胁、极权的怪兽。和经济学家如出一辙，是对不同事物不恰当地类比。
亚诺什•科尔内(Janos．Kornai)发现的计划经济“软预算约束”问题，其实是沿袭政府的机制。收益可以投资，获取更大收益。止损却是损失，不追加投入就无以为继。从本文角度，计划经济有历史合理性，在特定时空内从属于止损，当止损达到某个临界点，就应该向市场转型。我们正处在这样的转型中。
一元止损已然模糊，而现实的风险是多样地，在两项以上止损中分配资源，能见度更低。正如工商管理不等于各商业职能相加，单项公共服务企业更高效，不代表整体效能也更高。
关键在于整合方式不同：总收益与各项收益之和成正比，但总损失是实现的损失，取极大值。英语俚语称，死地不能再死。决定两种机制资源分配原则正好相反：市场往高处走，奖励成功者，政府往低处流，补贴失败者，投入止损效能最低的公民和部门。也是“软预算约束”的另一个原因。
政府之所以不外包。明确界定绩效是外包的前提，已外包的事务多符合这个条件，比如打扫街道。经理人决策会考虑机会成本，但绩效必定实打实，不可能依据未发生的事。契约的约束力一般弱于直接控制，最重要地是，限制了资源的抽出。做地越好，分配资源越少，是企业不能接受地。
总之，政府是独立，与市场平行的世界，共同维系我们的生活。越界会造成混乱，如欧洲福利国家的福利之高，已超出必要的止损，侵犯市场原则。上阶段医疗、教育等公共部门的“市场化”，违背了止损的天职，但不能因此否定真正的市场改革，等等。
企业止损
止损也贯穿企业史，于1950年代形成风险/危机管理学科。企业涉及的止损大致有三类：一类可称为被动风险，主要来自外部环境。止损体系已比较成熟：财务部和法务部严格监控，IT部定期备份数据，行政部防火防盗等等。911显示一种新的被动风险：办公楼会被飞机撞塌。这些也包含在政府的多元止损里。
第二类是利益相关者止损，一般与企业利益对立，也是政府份内之事，强制企业给员工上三险一金，不得欺诈股东、客户和合作伙伴，等等。
最近最有争议的案例是<劳动合同法>。在我看来，这是个失败的多元止损：片面止损，不仅于事无补，反而令损失转移且更大。华东政法学院董保华呼吁，劳动立法应低标准、广覆盖、严执法，雪中送炭，而不是高标准、低覆盖、宽执法，锦上添花。
第三类主动风险与运营直接相关。现行绩效制度存在时空分隔，经理人可能将损失转嫁到其它时段、部门或利益相关者。为此已发展出EVA(经济增加值)、平衡计分卡等整合持续的绩效工具。经理人都熟知短板原理。长板的资源闲置，也是种损失。显示企业多元止损的原则和政府相同，只是相对容易衡量。
中国企业的内外环境，包括止损管理尚不成熟。对利益相关者的关照不够，短板很多很短，短期行为尤盛。出来混，早晚要还。时间会显现价值。华东政法另一位老师张骏讲：“没有生命权，所以法人不要命。没有肖像权，所以法人不要脸。”可不能只当笑话听。
理论上止损不会成为企业的战略。但相对较大，以止损为目标的部分也可以称为战略止损。我能想到有这样几种情况：
那些成熟市场的领先企业，临近边际收益递减，增长已无意义，因而战略是防御性地。很多品牌早已深入人心，仍然斥巨资投放大量广告。经济学家解释，这是为了提高进入者的门槛。
有种说法，将职能部门分成利润中心和成本中心两类，实际上企业的利润和成本并非严格对应两者。所谓成本中心，程度不同地负有止损责任，正如公共管理的难处，成本比收益明显，才会被如此命名。这种命名也暗示了管理的思路，很成问题。同理，两类部门经常发生冲突。错未必在其中一方，而是CEO，未能将各部门整合于企业的战略。分开考核，成本中心只有产出可见，而且正如经济学家和政治学家的分歧，和利润中心背道而驰。
当战略失误，或落后环境变化，在转型或Game Over前通常有一段纠错期。郭士纳用<谁说大象不能跳舞>的八章回顾了IBM艰巨的战略止损：大幅降价、开源节流，客户/市场导向、整合组织，提高激励，等等。虽然对媒体宣称现在不需要远景规划，但还是做出若干战略决策，为转型铺路。
期间出售的资产包括“联邦系统公司”，是IBM专为联邦政府实施项目的子公司，“在各种国家安全相关和空间计划方面都有重大技术突破。然而也是永久的低利润业务，我们从未能将这个高投入领域纳入商业营运……”
财务部倾向榨取大型机的剩余价值，郭士纳则认为“这会给客户带来痛苦，违背他们对我们的期望：尽快解决而不是回避问题。长期来看，我们应打碎公司最大的家当……”另一位变革CEO韦尔奇也持同样的观点：“管理总有种倾向：对成本这个烂苹果，每次只舍得削掉那么一点点，不可避免，随市场形势恶化，经理们不得不一次次回到原地再削一点点……”
最近全球油价暴涨，经济备受冲击。1970年代能源危机期间，韦尔奇的前任曾购买一家矿产公司犹他国际，以备不时之需。但到韦尔奇任内形势已经好转，该公司盈亏波动很大，最终被出售。
那些自己无力战略止损的企业，往往寻求被并购，大多以失败告终。郭士纳回忆：“我可以说出很多投资银行家的故事，印象最深刻的还是……并购康柏……永远是蓝皮的并购计划书显示，并购以后IBM股价永远增长的势头。对这种过于美好的描述奇怪，我于是仔细检查计划书的附录，发现IBM未来五年的利润将被这次并购吞噬……”财务的损失尚在其次，那些成功的并购都可以“整合入公司成长计划”，失败者反之。
也许还有第四类：政府的供应商。这些企业中人如果感到很不爽，建议读读威尔逊的大作。未必能给你什么帮助，但理解一切即宽恕一切，至少调适心理。其实公共采购产品大部分是工具性地，无关宏旨，只是采购的过程比较摧残人。而那些深度卷入政府目标的供应商和国企，如何高效并行两种截然不同的法则，恕我愚钝，无可奉告。
经理人还将止损之道用于生活。说有美女发帖求教，怎样能嫁给年薪 50万美元的有钱人？一个华尔街金融家回复：“从生意人的角度，跟你结婚是个糟糕的经营决策……你所说的其实是笔简单的财色交易……但……我的钱不会无缘无故减少，很可能逐年递增．而你不可能一年比一年漂亮。从经济学角度，我是增值资产，你是贬值资产，不但贬值，而且是加速贬值！”
“用华尔街术语说，每笔交易都有一个仓位，跟你交往属于‘交易仓位’(tradingl position)，一旦价值下跌立即抛售，而不宜长期持有——也就是你想要的婚姻。听起来很残忍，但对一件会加速贬值的资产，明智的选择是租赁，而不是购入。年薪过50万的人，当然都不是傻瓜，我们只会跟你交往，不会结婚。”
“所以我劝你不要苦苦寻找嫁给有钱人的秘方。顺便说一句，你倒可以想办法把自己变成年薪50万的人，这比碰到一个有钱的傻瓜的胜算要大。”
2008.9.12
企业对于止损已有成熟的运作。现在让我们换个角度，从公共管理思考这个主题。
经济学家对政府有种本能的怀疑，为什么存在。有的认为是公共产品，只能以集体而不是个人消费，最典型地是军事。有的认为补救市场失灵，最甚者认为根本就不该存在，是自由的威胁，极权的怪兽。
几种经济观点和现实都有距离。很多企业的客户也是组织。市场失灵论导向两个极端：从来也不灵和万灵，取决于灵的标准是什么。政府的历史可以追溯到原始社会，巫师和军事首领是最早的公务员。但直到近代，才产生严格意义上的市场和企业。
经济学家常引用这个事实：没有一项公共服务是企业不能提供地，且比政府少花钱多办事。就是军事，也有中世纪瑞士佣兵队长向城市出卖武力，今天保安公司协同驻伊美军作战。这有力反驳第一种观点，支持第三种观点。尽管如此，政府并没有大范围外包。这又是为什么，经济学家很少评论，我们猜想他们认为这是一小撮官僚的既得利益使然。
詹姆斯•威尔逊<官僚机构>一书主旨不是回答这个问题，而是政府如何做，作者可能也没有意识到，同时揭示为什么的某种答案，比上面几点更有说服力。不才尝试总结之。
政府止损
更重要的是民众的既得利益。从某个起点，福利有增减两种趋势，相应人们进行收益和止损的活动。机会和风险都是多样地，大体而言，市场是多元收益的体制，政府是多元止损的体制，市场和国营企业分别从属两者，是一元的体制。企业也有止损的运作，政府也会产生一些收费或结余，都是战术性地，从属各自的大目标。
人们已发展出精密的会计方法计算收益，但对止损，很多时候连基本原理都弄错。对比政府和企业的效能就是如此。效能涉及两方面：产出是组织的作为，成果是产出改变世界，具体数额等于收入(成果)减成本(产出)。关键在于：企业的产出和成果都可见，政府只有产出可见，所谓止损，没有(坏的)结果就是成果。企业在对比中胜出地也只是产出，但未必是成果需要的产出。
止损的“收益”也很难精确衡量。理论上等于潜在损失减成本。现实中也能估算风险的概率，但人们对待潜在损失，经常被主观感受左右。一端抱有侥幸心理，赌潜在损失未必发生。
另一端则唯恐避之不及。最典型的例子，美苏等国在核武器上花费了无数的金钱，只进行过两次小(!)当量实战。参谋人员编制疯狂的核战争预案，如“确保相互摧毁”战略，亦称“末日机器”，但人类如今尚存。美国甚至从未使用发射井发射导弹，多部署美国中部，华府担心导弹坠落，引发森林大火。
实际发生的损失却众目睽睽。又有两种，一是成本。这是止损的悖论，本身也是损失，明显且明显不如企业的损失。止损的收益不能装进腰包，因为已经在里面，但一定要掏出成本，没有人情愿，所以政府强行征税。没有收益做标尺，也不能证明任何开销是“合适”地。
二是未能制止的损失。破坏比建设容易，很多种损失无法根绝，人都有生老病死。在具体的情境中，相关人等是失职，还是像医生常说地那样，我们已经尽力，甚至成功，损失本来可能更大？
敌暗我明，适用格雷欣法则：相对次要但可见的损失会排挤重要但不可见的损失。狼没有来，未必是猎人的功劳，可能根本就没有狼。甚至可能是自我实现的预言。
因此具体部门总要为生存、预算和荣誉而斗争。公共管理重制约，不像工商管理重激励。军队曾花费5400美元和160天时间，才完成价值11000美元的零件竞标，最终节约100美元。书中这样的案例比比皆是。人们对政府的很多成见：官僚主义、扩张成性、阴谋论等等，要么不符合事实，要么似是而非。
很戏剧性，一些政治学家，如民主教大主教罗伯特•达尔(Robert A. Dahl)，从制约的角度，质疑企业是自由的威胁、极权的怪兽。和经济学家如出一辙，是对不同事物不恰当地类比。
亚诺什•科尔内(Janos．Kornai)发现的计划经济“软预算约束”问题，其实是沿袭政府的机制。收益可以投资，获取更大收益。止损却是损失，不追加投入就无以为继。从本文角度，计划经济有历史合理性，在特定时空内从属于止损，当止损达到某个临界点，就应该向市场转型。我们正处在这样的转型中。
一元止损已然模糊，而现实的风险是多样地，在两项以上止损中分配资源，能见度更低。正如工商管理不等于各商业职能相加，单项公共服务企业更高效，不代表整体效能也更高。
关键在于整合方式不同：总收益与各项收益之和成正比，但总损失是实现的损失，取极大值。英语俚语称，死地不能再死。决定两种机制资源分配原则正好相反：市场往高处走，奖励成功者，政府往低处流，补贴失败者，投入止损效能最低的公民和部门。也是“软预算约束”的另一个原因。
政府之所以不外包。明确界定绩效是外包的前提，已外包的事务多符合这个条件，比如打扫街道。经理人决策会考虑机会成本，但绩效必定实打实，不可能依据未发生的事。契约的约束力一般弱于直接控制，最重要地是，限制了资源的抽出。做地越好，分配资源越少，是企业不能接受地。
总之，政府是独立，与市场平行的世界，共同维系我们的生活。越界会造成混乱，如欧洲福利国家的福利之高，已超出必要的止损，侵犯市场原则。上阶段医疗、教育等公共部门的“市场化”，违背了止损的天职，但不能因此否定真正的市场改革，等等。
企业止损
止损也贯穿企业史，于1950年代形成风险/危机管理学科。企业涉及的止损大致有三类：一类可称为被动风险，主要来自外部环境。止损体系已比较成熟：财务部和法务部严格监控，IT部定期备份数据，行政部防火防盗等等。911显示一种新的被动风险：办公楼会被飞机撞塌。这些也包含在政府的多元止损里。
第二类是利益相关者止损，一般与企业利益对立，也是政府份内之事，强制企业给员工上三险一金，不得欺诈股东、客户和合作伙伴，等等。
最近最有争议的案例是<劳动合同法>。在我看来，这是个失败的多元止损：片面止损，不仅于事无补，反而令损失转移且更大。华东政法学院董保华呼吁，劳动立法应低标准、广覆盖、严执法，雪中送炭，而不是高标准、低覆盖、宽执法，锦上添花。
第三类主动风险与运营直接相关。现行绩效制度存在时空分隔，经理人可能将损失转嫁到其它时段、部门或利益相关者。为此已发展出EVA(经济增加值)、平衡计分卡等整合持续的绩效工具。经理人都熟知短板原理。长板的资源闲置，也是种损失。显示企业多元止损的原则和政府相同，只是相对容易衡量。
中国企业的内外环境，包括止损管理尚不成熟。对利益相关者的关照不够，短板很多很短，短期行为尤盛。出来混，早晚要还。时间会显现价值。华东政法另一位老师张骏讲：“没有生命权，所以法人不要命。没有肖像权，所以法人不要脸。”可不能只当笑话听。
理论上止损不会成为企业的战略。但相对较大，以止损为目标的部分也可以称为战略止损。我能想到有这样几种情况：
那些成熟市场的领先企业，临近边际收益递减，增长已无意义，因而战略是防御性地。很多品牌早已深入人心，仍然斥巨资投放大量广告。经济学家解释，这是为了提高进入者的门槛。
有种说法，将职能部门分成利润中心和成本中心两类，实际上企业的利润和成本并非严格对应两者。所谓成本中心，程度不同地负有止损责任，正如公共管理的难处，成本比收益明显，才会被如此命名。这种命名也暗示了管理的思路，很成问题。同理，两类部门经常发生冲突。错未必在其中一方，而是CEO，未能将各部门整合于企业的战略。分开考核，成本中心只有产出可见，而且正如经济学家和政治学家的分歧，和利润中心背道而驰。
当战略失误，或落后环境变化，在转型或Game Over前通常有一段纠错期。郭士纳用<谁说大象不能跳舞>的八章回顾了IBM艰巨的战略止损：大幅降价、开源节流，客户/市场导向、整合组织，提高激励，等等。虽然对媒体宣称现在不需要远景规划，但还是做出若干战略决策，为转型铺路。
期间出售的资产包括“联邦系统公司”，是IBM专为联邦政府实施项目的子公司，“在各种国家安全相关和空间计划方面都有重大技术突破。然而也是永久的低利润业务，我们从未能将这个高投入领域纳入商业营运……”
财务部倾向榨取大型机的剩余价值，郭士纳则认为“这会给客户带来痛苦，违背他们对我们的期望：尽快解决而不是回避问题。长期来看，我们应打碎公司最大的家当……”另一位变革CEO韦尔奇也持同样的观点：“管理总有种倾向：对成本这个烂苹果，每次只舍得削掉那么一点点，不可避免，随市场形势恶化，经理们不得不一次次回到原地再削一点点……”
最近全球油价暴涨，经济备受冲击。1970年代能源危机期间，韦尔奇的前任曾购买一家矿产公司犹他国际，以备不时之需。但到韦尔奇任内形势已经好转，该公司盈亏波动很大，最终被出售。
那些自己无力战略止损的企业，往往寻求被并购，大多以失败告终。郭士纳回忆：“我可以说出很多投资银行家的故事，印象最深刻的还是……并购康柏……永远是蓝皮的并购计划书显示，并购以后IBM股价永远增长的势头。对这种过于美好的描述奇怪，我于是仔细检查计划书的附录，发现IBM未来五年的利润将被这次并购吞噬……”财务的损失尚在其次，那些成功的并购都可以“整合入公司成长计划”，失败者反之。
也许还有第四类：政府的供应商。这些企业中人如果感到很不爽，建议读读威尔逊的大作。未必能给你什么帮助，但理解一切即宽恕一切，至少调适心理。其实公共采购产品大部分是工具性地，无关宏旨，只是采购的过程比较摧残人。而那些深度卷入政府目标的供应商和国企，如何高效并行两种截然不同的法则，恕我愚钝，无可奉告。
经理人还将止损之道用于生活。说有美女发帖求教，怎样能嫁给年薪 50万美元的有钱人？一个华尔街金融家回复：“从生意人的角度，跟你结婚是个糟糕的经营决策……你所说的其实是笔简单的财色交易……但……我的钱不会无缘无故减少，很可能逐年递增．而你不可能一年比一年漂亮。从经济学角度，我是增值资产，你是贬值资产，不但贬值，而且是加速贬值！”
“用华尔街术语说，每笔交易都有一个仓位，跟你交往属于‘交易仓位’(tradingl position)，一旦价值下跌立即抛售，而不宜长期持有——也就是你想要的婚姻。听起来很残忍，但对一件会加速贬值的资产，明智的选择是租赁，而不是购入。年薪过50万的人，当然都不是傻瓜，我们只会跟你交往，不会结婚。”
“所以我劝你不要苦苦寻找嫁给有钱人的秘方。顺便说一句，你倒可以想办法把自己变成年薪50万的人，这比碰到一个有钱的傻瓜的胜算要大。”
2008.9.12
有关键情节透露
