问题是如何执行执行
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虽然口语化、却多少有点学究式的书。
有时候这个世界是很奇妙的,最能说清楚执行是什么、最会说应该如何如何去执行的人,自己却未必能够很好的执行执行。懂得越多,想得越多,越难坐言起行,这大概,我觉得,几乎,是必然的。
所以余世维是一个学究式的管理学家,或者说学院派,天啊,他实在是太博士了。这本书是一本写得很有条理、内容很丰富、语言很流畅、有一定可读性的书,却是一本从精神上不太“执行”的书:执行有点像禅,抓住的已过去了,抓紧的便死掉了,越想从理性上把握执行全部真谛的人,到最后便越不可能真正的懂得执行——就跟你想抱着六祖坛经顿悟一般不可思议。
追求严谨、结构、完美的背后,是不可避免的矛盾,而且越完美,越缺陷——所以无字天书是最缺陷同时又是最完美的书。本书有不少前后矛盾的地方。既说到“疑人不用用人不疑”,又说“在中国,信任就是失控”,既说到“按程序制度办事”,又说可以“越级处理”……是的,我知道这些或许都是一些假以时日及不吝文字便可以解释清楚的“假”矛盾,如果这本书的容量扩充一倍,或者余世维当初的课时延长一倍,这些问题可能都不会是问题。
可是,那又如何呢?讨论执行的机会成本是执行执行。这是一个很美妙、又很让管理者沮丧的悖论。
要解决问题,最直接的推论是,如何同时处理“讨论执行”和“执行执行”,如何同时想和做,如何德鲁克即戴明,如何目标即授权,标准即人本,永恒即变异……
当余世维说,从概率角度着眼,想好比干好更重要,我想余世维入了自己的毂了:如果企业管理者不从概率角度着眼怎么办?如果有的事情不能从、或者不能单从概率角度着眼怎么办?如果……从执行角度着眼,这是一句绝对正确、却难以执行的废话,别的角度不好说。
学究总想把每个概念都弄得明晰分明,在那之后,他便只能成为执行论专家,而不是执行专家。大概我也很学究气吧,所以我看着这书,真的觉得它很尴尬。
以下提纲:
第一章 中国有没有执行力
一、战略与绩效背离的疑问
1、战略雷同,绩效不同
2、战略执行不力
二、执行不力导致企业核心竞争力缺失
1、没有执行力就没有核心竞争力
2、如何打造企业的核心竞争力:提升执行力
三、商界领袖谈执行力
1、柳传志:执行力就是任用会执行的人
彼得•德鲁克有如下总结:
第一,不要冒险给新来的干部安排新的重要工作
第二,仔细推敲任命,尤其要把握好任命的核心和性质
第三,着眼于一定数目的候选人并扬长避短
第四,与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人
第五,确保被任命者了解职位
第六,及时纠错。
2、杰克•韦尔奇:执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化
“数一数二和三环”战略(核心、技术、服务),“6σ管理、全球化、E化、听证会”的四大创举
3、迈克尔•戴尔:执行力就是在每一环节都力求完美,切实执行
四、国人的执行力症状
1、碰到偏差没有敏感性,也不觉得很重要
2、不注重细节,不追求完美
3、不会自己在自己范围内处理自己的问题;
4、不会去坚持公司制定的标准
五、执行没有借口
1、借口的五种表现形式
(1)他们作决定时根本就没有征求过我的意见,所以这个不应当是我的责任
(2)这几个星期我很忙,我尽快做
(3)我们以前从没那么做过或,这不是我们这里的做事方式
(4)我从没受过适当的培训来干这项工作
(5)我们从没想过赶上竞争对手,在许多方面人家都超出我们一大截
2、借口和与理由的区别
3、没有任何借口是执行力的表现
“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”
4、消除借口,领导是关键
第二章 执行不力的八个原因
一、管理者没有常抓不懈
1、提高管理者的执行表率作用
2、管理者在执行中应做到的几点
领导执行,专注,以身作则,亲自参与,亲力亲为,明确管理层的责、权、利
二、管理制度不严谨,朝令夕改
1、管理制度是什么
2、制度对执行的重要性
(1)用制度规范执行力的标准
(2)用制度统一员工与组织的执行力
(3)用制度建立一个执行力激励机制
3、管理制度不严谨对于执行的危害
三、制度本身不合理
1、制度不合理执行的危害
2、制定合理制度的规则
(1)制度与实施过程的区别
(2)做好计划并得到批准
(3)正式地制定制度和实施的程序
(4)不要反复制定制度
(5)制度的制定和更新必须遵循相应程序
四、执行过程过于繁琐或囿于条款
1、执行过程繁琐对企业的危害
2、优化执行过程的利器——业务流程重组(BPR)
(1)业务流程重组的基本理念
(2)业务流程重组的类型:功能内,功能间,组织间
(3)业务流程重组的基本原则:以顾客为中心,以“流程”为中心,而不以一个专业职能部门为中心进行,“流程”改进后具有显效性
(4)业务流程重组的组成:增值的,非增值的,无效的
(5)BPR的最终目的
五、缺少将工作分解和汇总的好方法
1、工作分解的重要作用
2、制定工作分解结构(WBS)的方法:类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针
六、没有人监督,也没有监督的方法
1、监督对于执行的作用
2、缺乏监督对执行的影响
3、监督控制的方式
4、监督结果的处理
七、培训中的浪费
1、培训资源浪费的原因
(1)企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度
(2)培训的目的不明确
(3)培训的计划性和系统性差
(4)错误选择参加培训的人员
(5)培训方法选择不当
(6)培训效果缺乏监督和评估
2、杜绝培训浪费的方案
(1)重新认识培训
(2)紧扣企业目标
(3)强化其他人力资源管理活动的支持
(4)选择正确的人参与培训
(5)监控培训结果
(6)利用公司内部培训资源
八、缺乏形成凝聚力企业文化
1、企业文化的作用
2、如何培育执行力文化
(1)倡树理念
(2)关注细节
(3)过程与目标控制
第三章 把握执行力的三个核心
一、人员流程
1、人员流程的三项目标
2、国内企业在人员流程上的缺失
(1)不具备挑选人才的能力
(2)缺乏对人才的信任
(3)不注重开发现有人员的价值
①工作分析②组织氛围
3、健全人员流程的四项关键做法
(1)人员流程与策略流程、营运流程的连结
(2)进行人员流失风险分析,降低人员流失风险,建构领导人才储备管道
(3)关键做法三:处理绩效差的员工
(4)人力资源与企业经营成果的连结
二、战略流程
1、什么是好的战略
2、如何制定好的战略
3、谁来制定战略
4、有效执行战略的七个步骤
(1)量化愿景
(2)用口号传达战略
(3)规划结果
(4)规划你不做的事
(5)开放战略
(6)状况与进度自动化管理
(7)建立执行与战略之间的良性循环
三、运营流程
1、运营流程的内容
2、运营流程的关键指标
第四章 如何提高个人执行力
一、有执行力的人的九个特点
1、自动自发
2、注重细节
3、诚信,敢于负责
4、善于分析判断,应变力强
5、乐于学习,追求新知,具有创意
6、对工作投入
7、有韧性
8、团队精神
9、求胜的欲望强烈
二、决定个人执行力的因素
1、如何管好自己的工作
(1)时间与日程管理
(2)授权与任务管理
(3)抗干扰管理
(4)会议与报告管理
(5)备忘录
(6)记忆系统
(7)助理或秘书的运用
(8)检查清单
2、如何管好下属:岗位、任务、目标、预算、责任
3、管事的方法
工作任务(what),做事的目的(why),组织分工(who),工作切入点(where):工作进程(when),工作资源(how much),工作结果(how do you feel)
三、如何提高下属的执行力
1、明确负责人,并授权他调度一切
2、将目标分解成每个人的任务
3、盯紧每件事,关注“回报”
4、杜绝下属只报喜不报忧的行为
5、如何提高中层管理者执行力:要提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力
四、个人执行力的弊端
1、某民营企业的困惑
2、企业执行力的提高≠企业中个人执行力提高
第五章 如何提升组织执行力
一、组织执行力的七种体现
1、有活力的企业
2、及时应对的企业
3、集权式的企业
4、消极应对的企业
5、各行其是的企业
6、过度膨胀的企业
7、管理过度的企业
二、影响执行力的关键因素
1、战略产生的过程
2、工作计划系统
3、信息沟通系统
4、企业的培训与发展系统
5、组织结构设置
6、企业的决策系统
7、奖励系统
三、提升企业执行力的重点
1、提升员工的士气:企业理念教育,岗位理念教育,奖励机制,坚决消除不满情绪,和员工打成一片,身先士卒,合理的薪水、福利待遇和各种休假制度,良好的工作环境,共渡难关
2、培养企业“执行文化”
3、重视执行中的创造性
四、提升执行力须澄清的几个问题
1、“想”和“干”哪个更重要
2、目标管理和过程管理哪个更重要
3、流程管理和过程管理有何区别
4、统一执行与因地制宜如何协调
五、建立组织执行力的内容
1、构建执行框架
2、建立有执行力的管理团队
3、明确管理层的责、权、利
4、制定执行流程
5、建立管理机制
6、寻找执行工具
7、塑造执行文化
8、进行执行效果的评估
第六章 执行要从领导做起
一、执行力要从最高领导做起
1、处理好两个关键性的问题
(1)1+1<1的问题
(2)1+1>1的问题
2、管理好三项核心流程:挑选各级主管、设定策略方向,主导营运
3、建立执行构架,营造出执行的文化与流程
二、中国企业领导执行的误区
1、对“执行”的期望过高
2、片面理解“执行”
3、仍然保持原来的管理方式
4、缺乏辅助工具来考核“执行”成效
5、没有及时完善内部用人机制和人才成长机制
6、没有意识到真正彻底的“执行”,其实是一场企业革命
三、领导角色定位观念变革
1、领导必须具备执行力
2、领导需要一手抓策略,一手抓执行力
3、领导是策略执行最重要的主体
4、领导重视下属执行力的培养
5、领导应致力于营造企业执行力文化
四、执行型领导要做的七件事
1、了解你的企业和员工
2、坚持以事实为基础
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
4、跟进
5、对执行者进行奖励
6、提高员工的能力和素质
7、了解你自己
情感强度包括四个核心特质:真诚、自我意识、自我超越、谦虚
五、执行型领导必须规避的七个陷阱
1、拒绝承担个人责任
(1)承担责任是获得尊敬的惟一办法:①指责、批评下属,让下属难堪②以“忙碌”为借口③事必躬亲,对下属不信任④不能正确面对失败⑤“努力地表现”与“不停地辩解”
(2)如何接受他人的批评:培养勇于承担责任的精神:①不要猜测对方批评的目的②不要急于表达自己的反对意见③让对方说明批评的理由④承认批评的可能性,但不下结论
(3)高层主管的领导责任:①建立愿景与共识②制定战略与组织③资源汇集与分配④创建文化与维持
(4)中层主管的领导责任:①建立程序与标准②设定目标与计划③激励士气④培育下属
2、不能做教练式的引导
(1)对员工应进行教练式的引导
(2)如何进行业绩辅导:①培训②职业辅导③直面问题④做导师⑤培养员工的自尊心⑥奖励树立责任感和取得成果○7奖励优秀业绩员工
3、在公司的内部形成对立
(1)团队精神的重要性
(2)激活团队的情绪和气氛
4、忘了利润——企业的命脉
(1)利润是企业的命脉
(2)如何提高企业利润
5、不当老板只做哥儿们
(1)好兄弟与管理者的成功混合体并不存在
(2)管理者如何处理与员工的关系
①建立员工忠诚:设立高期望值,经常交流,授权、授权、再授权,提供经济保障,多表彰员工,辅导员工发展个人事业,教育员工
②如何激励员工:口头表扬不可忽视,保持肯定的态度,留心身体语言,无需事必躬亲,不要总一本正经
③与员工共同成长:员工职业生涯规划
6、纵容能力不足的人
(1)处理员工八个不要:不要让情绪主导,不要拖延处理,不要只说“有问题”, 不要用电话处理问题,不要“一步登天”, 不要偏私,不要歧视,不要将自己塑造为不会犯错的神
(2)“惩罚”员工不是苦差:①认清惩罚真谛②给予解释机会③“威迫利诱”跟进问题
(3)妥善处理员工问题
7、缺乏危机意识
(1)市场竞争与风险防范
(2)具有风险意识的重要性
(3)如何应对危机
第七章 执行力扭曲
一、执行力扭曲的内在原因
1、企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现
2、不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力
二、执行力扭曲的几种表现
1、执行“变味”
2、缓冲虚置
3、消极抵消
4、断章取义
5、借机循私
6、恶意延伸
三、执行力扭曲的诊治
1、率先垂范,以自己的人格魅力祛邪扶正
2、充分沟通
3、注重落实,建立公正的执行评价制度
4、及时反馈,保证管理举措本身不断完善和及时更新
5、专项治理,严防执行力扭曲的“病毒”扩散
有时候这个世界是很奇妙的,最能说清楚执行是什么、最会说应该如何如何去执行的人,自己却未必能够很好的执行执行。懂得越多,想得越多,越难坐言起行,这大概,我觉得,几乎,是必然的。
所以余世维是一个学究式的管理学家,或者说学院派,天啊,他实在是太博士了。这本书是一本写得很有条理、内容很丰富、语言很流畅、有一定可读性的书,却是一本从精神上不太“执行”的书:执行有点像禅,抓住的已过去了,抓紧的便死掉了,越想从理性上把握执行全部真谛的人,到最后便越不可能真正的懂得执行——就跟你想抱着六祖坛经顿悟一般不可思议。
追求严谨、结构、完美的背后,是不可避免的矛盾,而且越完美,越缺陷——所以无字天书是最缺陷同时又是最完美的书。本书有不少前后矛盾的地方。既说到“疑人不用用人不疑”,又说“在中国,信任就是失控”,既说到“按程序制度办事”,又说可以“越级处理”……是的,我知道这些或许都是一些假以时日及不吝文字便可以解释清楚的“假”矛盾,如果这本书的容量扩充一倍,或者余世维当初的课时延长一倍,这些问题可能都不会是问题。
可是,那又如何呢?讨论执行的机会成本是执行执行。这是一个很美妙、又很让管理者沮丧的悖论。
要解决问题,最直接的推论是,如何同时处理“讨论执行”和“执行执行”,如何同时想和做,如何德鲁克即戴明,如何目标即授权,标准即人本,永恒即变异……
当余世维说,从概率角度着眼,想好比干好更重要,我想余世维入了自己的毂了:如果企业管理者不从概率角度着眼怎么办?如果有的事情不能从、或者不能单从概率角度着眼怎么办?如果……从执行角度着眼,这是一句绝对正确、却难以执行的废话,别的角度不好说。
学究总想把每个概念都弄得明晰分明,在那之后,他便只能成为执行论专家,而不是执行专家。大概我也很学究气吧,所以我看着这书,真的觉得它很尴尬。
以下提纲:
第一章 中国有没有执行力
一、战略与绩效背离的疑问
1、战略雷同,绩效不同
2、战略执行不力
二、执行不力导致企业核心竞争力缺失
1、没有执行力就没有核心竞争力
2、如何打造企业的核心竞争力:提升执行力
三、商界领袖谈执行力
1、柳传志:执行力就是任用会执行的人
彼得•德鲁克有如下总结:
第一,不要冒险给新来的干部安排新的重要工作
第二,仔细推敲任命,尤其要把握好任命的核心和性质
第三,着眼于一定数目的候选人并扬长避短
第四,与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人
第五,确保被任命者了解职位
第六,及时纠错。
2、杰克•韦尔奇:执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化
“数一数二和三环”战略(核心、技术、服务),“6σ管理、全球化、E化、听证会”的四大创举
3、迈克尔•戴尔:执行力就是在每一环节都力求完美,切实执行
四、国人的执行力症状
1、碰到偏差没有敏感性,也不觉得很重要
2、不注重细节,不追求完美
3、不会自己在自己范围内处理自己的问题;
4、不会去坚持公司制定的标准
五、执行没有借口
1、借口的五种表现形式
(1)他们作决定时根本就没有征求过我的意见,所以这个不应当是我的责任
(2)这几个星期我很忙,我尽快做
(3)我们以前从没那么做过或,这不是我们这里的做事方式
(4)我从没受过适当的培训来干这项工作
(5)我们从没想过赶上竞争对手,在许多方面人家都超出我们一大截
2、借口和与理由的区别
3、没有任何借口是执行力的表现
“视服从为美德”、“执行不找任何借口”、“纪律是敬业的基础”
4、消除借口,领导是关键
第二章 执行不力的八个原因
一、管理者没有常抓不懈
1、提高管理者的执行表率作用
2、管理者在执行中应做到的几点
领导执行,专注,以身作则,亲自参与,亲力亲为,明确管理层的责、权、利
二、管理制度不严谨,朝令夕改
1、管理制度是什么
2、制度对执行的重要性
(1)用制度规范执行力的标准
(2)用制度统一员工与组织的执行力
(3)用制度建立一个执行力激励机制
3、管理制度不严谨对于执行的危害
三、制度本身不合理
1、制度不合理执行的危害
2、制定合理制度的规则
(1)制度与实施过程的区别
(2)做好计划并得到批准
(3)正式地制定制度和实施的程序
(4)不要反复制定制度
(5)制度的制定和更新必须遵循相应程序
四、执行过程过于繁琐或囿于条款
1、执行过程繁琐对企业的危害
2、优化执行过程的利器——业务流程重组(BPR)
(1)业务流程重组的基本理念
(2)业务流程重组的类型:功能内,功能间,组织间
(3)业务流程重组的基本原则:以顾客为中心,以“流程”为中心,而不以一个专业职能部门为中心进行,“流程”改进后具有显效性
(4)业务流程重组的组成:增值的,非增值的,无效的
(5)BPR的最终目的
五、缺少将工作分解和汇总的好方法
1、工作分解的重要作用
2、制定工作分解结构(WBS)的方法:类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针
六、没有人监督,也没有监督的方法
1、监督对于执行的作用
2、缺乏监督对执行的影响
3、监督控制的方式
4、监督结果的处理
七、培训中的浪费
1、培训资源浪费的原因
(1)企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度
(2)培训的目的不明确
(3)培训的计划性和系统性差
(4)错误选择参加培训的人员
(5)培训方法选择不当
(6)培训效果缺乏监督和评估
2、杜绝培训浪费的方案
(1)重新认识培训
(2)紧扣企业目标
(3)强化其他人力资源管理活动的支持
(4)选择正确的人参与培训
(5)监控培训结果
(6)利用公司内部培训资源
八、缺乏形成凝聚力企业文化
1、企业文化的作用
2、如何培育执行力文化
(1)倡树理念
(2)关注细节
(3)过程与目标控制
第三章 把握执行力的三个核心
一、人员流程
1、人员流程的三项目标
2、国内企业在人员流程上的缺失
(1)不具备挑选人才的能力
(2)缺乏对人才的信任
(3)不注重开发现有人员的价值
①工作分析②组织氛围
3、健全人员流程的四项关键做法
(1)人员流程与策略流程、营运流程的连结
(2)进行人员流失风险分析,降低人员流失风险,建构领导人才储备管道
(3)关键做法三:处理绩效差的员工
(4)人力资源与企业经营成果的连结
二、战略流程
1、什么是好的战略
2、如何制定好的战略
3、谁来制定战略
4、有效执行战略的七个步骤
(1)量化愿景
(2)用口号传达战略
(3)规划结果
(4)规划你不做的事
(5)开放战略
(6)状况与进度自动化管理
(7)建立执行与战略之间的良性循环
三、运营流程
1、运营流程的内容
2、运营流程的关键指标
第四章 如何提高个人执行力
一、有执行力的人的九个特点
1、自动自发
2、注重细节
3、诚信,敢于负责
4、善于分析判断,应变力强
5、乐于学习,追求新知,具有创意
6、对工作投入
7、有韧性
8、团队精神
9、求胜的欲望强烈
二、决定个人执行力的因素
1、如何管好自己的工作
(1)时间与日程管理
(2)授权与任务管理
(3)抗干扰管理
(4)会议与报告管理
(5)备忘录
(6)记忆系统
(7)助理或秘书的运用
(8)检查清单
2、如何管好下属:岗位、任务、目标、预算、责任
3、管事的方法
工作任务(what),做事的目的(why),组织分工(who),工作切入点(where):工作进程(when),工作资源(how much),工作结果(how do you feel)
三、如何提高下属的执行力
1、明确负责人,并授权他调度一切
2、将目标分解成每个人的任务
3、盯紧每件事,关注“回报”
4、杜绝下属只报喜不报忧的行为
5、如何提高中层管理者执行力:要提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力
四、个人执行力的弊端
1、某民营企业的困惑
2、企业执行力的提高≠企业中个人执行力提高
第五章 如何提升组织执行力
一、组织执行力的七种体现
1、有活力的企业
2、及时应对的企业
3、集权式的企业
4、消极应对的企业
5、各行其是的企业
6、过度膨胀的企业
7、管理过度的企业
二、影响执行力的关键因素
1、战略产生的过程
2、工作计划系统
3、信息沟通系统
4、企业的培训与发展系统
5、组织结构设置
6、企业的决策系统
7、奖励系统
三、提升企业执行力的重点
1、提升员工的士气:企业理念教育,岗位理念教育,奖励机制,坚决消除不满情绪,和员工打成一片,身先士卒,合理的薪水、福利待遇和各种休假制度,良好的工作环境,共渡难关
2、培养企业“执行文化”
3、重视执行中的创造性
四、提升执行力须澄清的几个问题
1、“想”和“干”哪个更重要
2、目标管理和过程管理哪个更重要
3、流程管理和过程管理有何区别
4、统一执行与因地制宜如何协调
五、建立组织执行力的内容
1、构建执行框架
2、建立有执行力的管理团队
3、明确管理层的责、权、利
4、制定执行流程
5、建立管理机制
6、寻找执行工具
7、塑造执行文化
8、进行执行效果的评估
第六章 执行要从领导做起
一、执行力要从最高领导做起
1、处理好两个关键性的问题
(1)1+1<1的问题
(2)1+1>1的问题
2、管理好三项核心流程:挑选各级主管、设定策略方向,主导营运
3、建立执行构架,营造出执行的文化与流程
二、中国企业领导执行的误区
1、对“执行”的期望过高
2、片面理解“执行”
3、仍然保持原来的管理方式
4、缺乏辅助工具来考核“执行”成效
5、没有及时完善内部用人机制和人才成长机制
6、没有意识到真正彻底的“执行”,其实是一场企业革命
三、领导角色定位观念变革
1、领导必须具备执行力
2、领导需要一手抓策略,一手抓执行力
3、领导是策略执行最重要的主体
4、领导重视下属执行力的培养
5、领导应致力于营造企业执行力文化
四、执行型领导要做的七件事
1、了解你的企业和员工
2、坚持以事实为基础
3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序
4、跟进
5、对执行者进行奖励
6、提高员工的能力和素质
7、了解你自己
情感强度包括四个核心特质:真诚、自我意识、自我超越、谦虚
五、执行型领导必须规避的七个陷阱
1、拒绝承担个人责任
(1)承担责任是获得尊敬的惟一办法:①指责、批评下属,让下属难堪②以“忙碌”为借口③事必躬亲,对下属不信任④不能正确面对失败⑤“努力地表现”与“不停地辩解”
(2)如何接受他人的批评:培养勇于承担责任的精神:①不要猜测对方批评的目的②不要急于表达自己的反对意见③让对方说明批评的理由④承认批评的可能性,但不下结论
(3)高层主管的领导责任:①建立愿景与共识②制定战略与组织③资源汇集与分配④创建文化与维持
(4)中层主管的领导责任:①建立程序与标准②设定目标与计划③激励士气④培育下属
2、不能做教练式的引导
(1)对员工应进行教练式的引导
(2)如何进行业绩辅导:①培训②职业辅导③直面问题④做导师⑤培养员工的自尊心⑥奖励树立责任感和取得成果○7奖励优秀业绩员工
3、在公司的内部形成对立
(1)团队精神的重要性
(2)激活团队的情绪和气氛
4、忘了利润——企业的命脉
(1)利润是企业的命脉
(2)如何提高企业利润
5、不当老板只做哥儿们
(1)好兄弟与管理者的成功混合体并不存在
(2)管理者如何处理与员工的关系
①建立员工忠诚:设立高期望值,经常交流,授权、授权、再授权,提供经济保障,多表彰员工,辅导员工发展个人事业,教育员工
②如何激励员工:口头表扬不可忽视,保持肯定的态度,留心身体语言,无需事必躬亲,不要总一本正经
③与员工共同成长:员工职业生涯规划
6、纵容能力不足的人
(1)处理员工八个不要:不要让情绪主导,不要拖延处理,不要只说“有问题”, 不要用电话处理问题,不要“一步登天”, 不要偏私,不要歧视,不要将自己塑造为不会犯错的神
(2)“惩罚”员工不是苦差:①认清惩罚真谛②给予解释机会③“威迫利诱”跟进问题
(3)妥善处理员工问题
7、缺乏危机意识
(1)市场竞争与风险防范
(2)具有风险意识的重要性
(3)如何应对危机
第七章 执行力扭曲
一、执行力扭曲的内在原因
1、企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现
2、不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力
二、执行力扭曲的几种表现
1、执行“变味”
2、缓冲虚置
3、消极抵消
4、断章取义
5、借机循私
6、恶意延伸
三、执行力扭曲的诊治
1、率先垂范,以自己的人格魅力祛邪扶正
2、充分沟通
3、注重落实,建立公正的执行评价制度
4、及时反馈,保证管理举措本身不断完善和及时更新
5、专项治理,严防执行力扭曲的“病毒”扩散