创业还是有很长的路要走
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《这就是OKR》
第一章-当谷歌遇见OKR
1、离心离德：思想不统一，信念不一致
2、怎样才能使员工保持理想的敬业度呢？德勤公司进行一项为期两年的研究发现，没有哪一个因素比“明确定义的，被记录下来并且能够自由分享的目标”能为重要了。目标可以确保一致性，清晰性，并提升工作满意度。
3、OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。
4、OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。
5、在谷歌公司成立的早期，拉里佩奇每季度都会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR，而拉里的分析技巧：在眼花缭乱、不断变化的项目中找出共性的天赋，拉里每个季度也都会安排一场马拉松式的辩论，针对他所领导的团队的目标进行深入讨论。
6、他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的—如何融入公司的整体战略。
7、OKR四大利器：聚焦、协同、追踪和延展。
8、OKR是由数据驱动的。
第二章- OKR之父
1、安迪格鲁夫
2、为员工提供有挑战的工作和成长机会
3、你知道什么几乎完全不重要。如何对待你知道的、能学到的及已有业绩才是英特尔所看重的。因此，公司的口号就是：“英特尔说到做到。”
4、目标意味着方向：“我们要在中局微型计算机组件业务上占据主导地位。”本季度的关键结果为：“为8085型号处理器做出10个新型设计”是关键结果之一，也是一个里程碑。
5、关键结果必须是可以衡量的，最终是可以看到的，而且令人毫无疑问：我做到了，还是没做到？是还是否？非常简单，无须费力去判断。
6、德鲁克提出利用数据和员工间的经常性沟通，来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡。
7、人性的一个基本特点：即当人们为行动路线的选择做出了贡献时。就更希望看到它顺利实现。
8、目标管理（MBO）的缺陷也日益显露，①目标是通过顶层规划后，再层层缓慢传达下来的②由于缺少经常性的更新，目标长期不变，或扔在一边无人问津，或退化为KPI，最终变成没有灵魂或者意义的数字。③目标管理经常会同员工的工资和奖金挂钩。如果冒险会受到处罚，那员工为什么还非要冒险呢？
9、格鲁夫根据自己的想法招募了几位“有进取心的内向之人”，他们能迅速、客观、系统且永久性地解决问题。在格鲁夫的带领下，他们学会了对事不对人。他们不关心政治，决策迅速且果断，同时能够融合集体意见。
10、让新员工按时上班是一件很有挑战性的事情，格鲁夫的解决方案就是在前台贴一张签到表。这份签到名单也表明了自律对一家不容错误存在的公司的重要意义。
11、他相信，解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”—坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。
12、要得到格鲁夫的尊重，就得提出自己的见解，坚持自己的立场。
13、一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。
第三章—“粉碎行动”——英特尔公司的故事
1、amb（as measured by，强调衡量），我们终将实现一定的目标，而目标的实现可以由关键结果来衡量。别人的理念使得隐晦的事情对所有人都变得更加明朗。
2、你可以告诉人们去清理一个烂摊子，但你是否需要告诉他们应该使用哪把扫帚呢？当最高管理层强调“我们必须压制住摩托罗拉时，基层员工可能会说，“我买的基础程序很糟糕，我想我会写一些更好的基准程序。”这就是我买的工作方式。
第四章-利器1：对优先事项的聚焦和承诺。
1、是我们的选择而不是能力，展示了我们是谁。—JK罗琳
2、在接下来的3个月（6个月或12个月）里，什么事最重要的事？成功的组织聚焦于少数能够产生实质性差异的举措。
3、一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思考，领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情。
4、当公司把我们的工作上升为公司层面的OKR时，那就意味着我们的工作成了公司的优先事项，所有人聚在一起帮助里克的团队取得成功。
5、组织中的所有人员都必须清晰地理解公司的最高目标。
6、领导者必须说清楚为什么做某件事，以及怎样做。员工不仅仅需要通过里程碑式的成功来获得动力，他们还渴望理解辛勤工作的意义，同时了解自己的目标和公司使命之间的关联。“当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员才真正开始听你说话。”
7、OKR越野心勃勃，其忽视重要标准的风险也就越大，相匹配的关键结果应该强调工作的质量。（数量和质量匹配的关键结果）
8、目标设定基本规则：关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对齐有所帮助。最后，完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。如果目标没有实现，那就不是OKR了。
9、简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。
第五章-聚焦：Remind的故事
1、我们学习到企业家的3个口号：
①解决问题。
②创造简单的产品。
③和用户进行沟通。
2、早些时候，我们公司的目标总是无法完成，原因就在于目标太过宏大。以我们的能力最多只能达成两个目标，可我们却设定了七八个。
第六章-承诺：Nuna医疗科技的故事
1、为了让结构化的目标设定盛行起来，首先需要管理层全身心的投入。
2、员工们可以评判老板的OKR，告诉老板如何提升和改进，这一点意义非凡。
第七章-利器：团队工作的协同和联系
1、有研究表明，与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单地按下“开放”按钮就可以全面提升目标达成的可能性。
2、在大型组织中，通常会有不同的人在无意中坐着同一件事，这是人力和物力的巨大浪费。
3、有研究表明：只有7%的员工完全理解公司的经营战略，以及企业未来实现共同目标期待他们做什么。
4、在现实中，过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。为了避免这一现象的出现，健康的组织往往会鼓励某些目标自下而上地涌现。
5、OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力，正如安迪格鲁夫所说，在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化。销售人员往往比管理者更显理解顾客需求的变化。
第八章-协同：减肥宝的故事
1、OKR并非相互孤立的孤岛，恰好相反，它创建了相互联系的网络。在垂直、水平、对角线等各个方向全方位地连接着组织中最重要的工作。
2、它们也都存在着一个共同的弱点：明显缺乏协同性——我不知道其他团队在做什么，也不知道我们应该如何为共同的目标而努力。
3、我们发现，在高层次、战略性思维和更细致的指令沟通之间取得平衡，是很有挑战性的。
4、每个季度，部门的负责人都会提出他们的目标并确认相互之间的依赖关系。比如我们知否满足了所有人的需求？团队知否扩张过度？如果是这样，我们如何是他们的目标更贴近现实？
5、即使两个或两个以上的团队有同样的目标，但他们的关键结果也应该是不同的。
6、我们开始吧关键结果锁定在最后期限，而不是收入或预期用户，如“在2015年5月1日前发布减肥宝升级版。”在发布了某个产品特新并得到一些真实数据之后，我们会更准确地评估它的影响和潜在价值。这样骂我们在设定下一轮OKR时，就可以更实际地对产出进行预测和延伸了。
7、聚焦和协同是同等重要的。
8、也就是说，你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。
第九章-连接；财捷集团的故事
1、适应性强的组织通常连接性更好。
2、我们不希望出现“官僚式服从”，我们需要的是”热爱式服从”，后者是人们发自内心地遵从。
3、从整体上来讲，员工们每个季度都要查阅4000多次经理们的OKR，也就是说，每名员工平均查阅7次——这是一线员工参与经营的有力标志。通过OKR系统，员工们能够把自己的日常工作与同事的优先任务、团队的季度目标及公司的使命更加清晰的关联起来。
4、如果人们了解你的优先级秒和约束条件，在有些事情发生偏离时，他们会更倾向于相信你。
5、如果项目没有得到积极的评价，他们马上就会对这个项目亮出“红旗”，并会问一个问题“我们为什么要做这个项目？”
6、财捷集团让我们觉得很cool的一个目标：使每一位财捷的员工都可以基于实时数据做出决策。
7、研究表明，当一线员工能看到他们的工作如何与公司的总体目标保持一致时，他们就能发挥能动性。
8、合作文化。
第十章-利器3：责任追踪
1、当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
2、“写下目标”和“监视目标的进程”这是OKR系统两个核心的特征。
3、一个经过深思熟虑的既定目标不太可能在90天内崩溃。
4、本季度开始时，有什么是我没有预见到的？我能得到什么教训以指导未来？
5、清零与重复：客观评估、主观自我评估和反思。
6、这里需要反思的是，关键结果是否应该是带来了多少新客户，而不只是打了多少个电话。
7、评分和评估的变量P158，自我评估部分，很重要。
8、OKR结束时的反思问题P160
第11章-跟踪：盖茨基金会的故事
1、“在这个世界上哪个，你最擅长做什么？”延伸联想-在创业这件事情上，这个团队最擅长做什么？
2、使命是具有方向性的，而目标则包含一系列具体的步骤，需要个体真正参与其中并为之不懈奋斗。有一个宏伟的目标是必要的，但你必须要知道如何控制它的规模，以及如何对它进行衡量。
3、我们需要时时刻刻追问：需要克服哪些困难才能实现目标？
第12章-利器4：挑战不可能
1、最大的风险是什么也不做—米勒迪霍布森
2、OKR的两个“篮子”
①承诺性目标：应在规定的时间内全部完成（100%）
②愿景性（挑战性）OKR：更侧重于未来导向，旨在调动真个组织的积极性与活力（平均失败率在40%）
领导者必须思考：未来一年我们要成为什么类型的公司？
3、这是全书中，我最喜欢的一个故事，英特尔的粉碎行动，8086微处理器的2000个设计合约，比前一年销售量高出100%，看起来是不可实现的目标，公司给销售人员制定了激励方案，奖励所有实现目标的员工一次大溪地双人旅行，后来又增加了一项巧妙的规定：如果团队中有一个人没有实现目标，那么他所在的整个团队都会失去这次旅行的机会。刚开始时，业绩严重落后于目标标准，团队不得不思考是否应当放宽标准，但就在那年夏天，介绍大溪地的全彩小册子神秘的进入到每个销售人员的家庭邮箱。
最终共获得了2300个设计合约，而令人振奋的事，几乎整个销售团队都去了大溪地。
4、在谷歌，按照安迪格鲁夫原来的标准，雄心勃勃的OKR被实现的可能性通常为60%-70%，换句话说，至少有30%的目标在设定时就被认为是达不到的。
5、要想获得成功，挑战性目标就不能一成不变。
6、领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
7、承担风险的边际能力越大，公司就越有能力扩展其业务规模。
8、随着时间的推移，当团队和个人对实现OKR的经验都不断得以丰富后，他们设定的关键结果自然会变得更加精准，更加有挑战性。
第13章-延展：谷歌浏览器的故事
1、挑战性OKR ①给了团队前进的方向②不至于取得一点成绩就沾沾自喜 ③对我们工作所遵循框架的合理性进行反思。
2、凡是使用过chorome的人都很喜欢它，这对用户数量的增长起到了复合推动作用。
第14章-延展：You Tube的故事
1、OKR非常适合初创企业用来构建它的企业文化，最好的方式就是一开始就告诉他们你的规则。
2、OKR需要有专门的组织为依托，还要有一个领导者来掌控整个过程，并需要有一名助理人员具体跟进评分并进行审查。
3、巨石理论：假设你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，你的任务时尽可能地把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中。YouTube的每个人都能够清晰地知道我们的“石头”，也就是我们的首要任务。
4、减少“点击诱饵”，从侧面反映了我们追求的事负责任的增长。
5、现在我希望每个人都可以列出来5个能够帮助我们更接近最终目标的项目。
第15章-持续性绩效管理：OKR和CFR
1、交流可以改变个体思维方式，进而改变个体行为方式，最终改变组织行为方式。
2、管理者的“首要角色”是“自己本身”，管理者需要和他人建立有效的人际关系，激发共同的信心，构建命运共同体。
3、持续性绩效管理是通过一种叫做CFR的管理工具来实现的：对话，反馈，认可。
4、CFR是一个完整的交付系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理“直击要害”。
5、通常以五个问题为中心：你正在做什么？你做得怎么样？你的OKR进展如何？你的工作有什么阻碍吗？你需要我提供什么来帮助你实现目标？你需要什么帮助来实现你的职业目标？
6、我们需要的是获得及时而具体的反馈。
7、OKR和CFR大多变得独立于薪酬和正式评价之外。
8、根据盖洛普公司的数据可知，更频繁的一对一谈话将会将员工的参与度提升3倍。
9、公开透明的OKR可以帮助激发他们从不同角度思考问题：这些是我/你/我们应该关注的正确事情吗？如果我/你/我们完成了它们，会被视为一个巨大的成功吗？你对我/我们怎么才能做的得更好有什么建议吗？
反馈是可以非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。
反馈这章的延伸思考：面对用户，我们的“反馈”意识？
10、双向（或360度）反馈是持续性绩效管理的一个附加手段。
第16章-抛弃年度绩效评估：Adobe的故事
1、“签到”（check in）模式，我理解上这个方法是通过年度签到奖励，来激发员工主动进行会谈，管理层之间，管理层和员工之间，员工和员工之间，从而调动所有员工的积极性。
2、签到模式适用于三个重点领域：①季度目标与管理 ②定期反馈 ③职业发展和进步。
3、在推进签到模式时，领导者的角色至关重要，他们需要表现出自己乐于接受反馈，并且欢迎别人对自己的想法提出质疑的态度。
4、绩效管理不是进行事后管理，而是参与整个过程并进行实时把控。
第17章-每天烘焙得更好一点：Zume比萨的故事
1、当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考着。
2、时间和机会才是王道，如果公司在运作上不专业或者员工没有明确的工作方向，公司讲没有任何利润可言。
3、更严肃的纪律：如果企业不在一开始就养成这些思维习惯，企业的扩张规模往往会超过管理团队的能力，这就会导致两种结果：公司倒闭，或者管理团队被取代。这两种结果都是很可悲的。更好的方法是从一开始就培养员工的管理意识，即便他的部门只有一个人。
4、提升绩效最简单的方法就是强制人们对业务进行深刻、透彻和关联性的思考，这对绩效的提升具有很好的促进作用。
5、那就是一个真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄的，它能够挖掘出不同的观点，并找到一个种方式引导并引爆它们。这就是我们鼓励“人人贡献智慧”的原因。
6、将收益目标分为两个子目标：新增收入和重复收入。第一个目标由市场部承担，第二个目标由产品部承担。
7、各个团队都需要完全认同关键结果的设定需要之间的相互依赖。
8、更优质的对话：对话只有一条规则：不能聊工作。我喜欢以三个问题开启这场对话：什么事情让你感到高兴？什么事情会耗费你的精力？你的理想职业是什么样的？
9、文化还有更高层面的作用：价值观对话。
10、我们有一种“最佳想法说了算”的企业文化，每个人都可以随意召唤任何人，包括首席执行官。
11、出色领导的共同特质：冷静、清醒和专注。
第18章：文化
1、作为首席执行官，格鲁夫将自己视为英特尔文化价值观最高标准代言人。
2、文化价值体系具体内容（做企业文化时可参考）P271
3、冲突必须是要有建设性的。
4、研究结果表明团队的绩效表现与以下五个问题息息相关：
①结构和清晰程度：我们团队的目标、角色、和执行计划是清晰而明确的吗？
这点是有决定性的影响。
②心里安全：我们能够感到安全并且从容地在这个团队中承担风险吗？
③工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
④可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？
⑤工作的影响：我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
5、反馈是一种倾听系统
6、他倡导建立自我管理型组织，这一模型的核心思想是，领导者要重视组织的中长期资产收益，而不是仅仅将目光放在下一季度的投资回报率上。
第19章-文化改变：Lumeris的故事
1、首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不合适的人，然后让合适的人处在合适的位置上。只有当这一切准备就绪时，才可以发动机器并开足马力。
2、大多数情况下，他们不知道如何将目标和他们想要达成的工作成果建立联系。当我对一个组织进行改革时，我首先会去理解这个组织当前的运作模式。
3、文化是一种筛选机制，它决定企业招聘什么样的人，选拔秉持什么价值观的员工。
第20章-文化变革：波诺的“one运动”
1、我们如何衡量会员的参与度？我们需要选用什么样的指标？是静态的还是动态增长的？我们需要想方设法将祖册这变成真正的会员，再把会员变成积极的参与者。
第21章-未来目标
1、陷阱一：未能正确区分承诺性OKR与愿望型OKR
2、愿景型OKR通常是始于现状，并且需要有效回答这样的问题：如果我们有富裕的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？
3、一些简单的测试可以帮助验证OKR的合理性：P331
4、鼓励公司自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）
5、明确所有横向的、跨功能的依赖关系。
6、当修改或删除OKR目标是，请确保所有利益相关者都了解这一情况。
7、建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错地风险。
8、依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的而财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。
9、在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。
10、谷歌发布了研究结果，发现团队高绩效的驱动因素是团队“情绪智能”的平均水平，以及团队成员之间沟通的密切程度。心理学家认为，“情绪智能”的核心特征是社会合作，是良好的人际关系。我们通常以为人区别于其他物种的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。
11、作者强调，好的OKR系统都是由数据驱动。它们接受定期检查、客观评分和持续的重新评估——所有这些都是基于不需要感性判断的问责精神。一个不太好的关键结果会触发行动使它回到正轨，或者在必要的时候修改或替换它。
