管理是提升下限，领导是突破上限

从新理解8个步骤

书中讲的是重大变革，给出了重大变革的八个步骤。这八个步骤本身也存在清晰的逻辑关系。

• 第一个步骤是重大变革的最重要的一点，树立紧迫感实际上是明确共同的敌人，把变革上升到生死选择的高度，相当于战前动员。理想汽车2021年的一个战略研讨会的结论是，2023年就是决定生死的一年，如果2023年无法达成目标，那么2025年就没有任何可能活下来。2023年的战略研讨会的一个结论是，2025年自动驾驶的战斗就会结束，而公司正在被竞争对手无情的进攻，刀子已经插到了我们的肚子里。这些紧迫感和危机感一方面会转变为动力，跟重要的是把变革变成了坚强的共识。
• 第二个步骤的组建领导团队是保证具体工作可以启动的关键，是点将排兵。他们是变革的中坚力量，如果他们无法充分的支持，那么变革只能失败。识别可以领导变革的人非常重要，他首先要充分的认可变革，但是还不够，更重要的是具备执行力和变革的精神。
• 第三个步设计愿景战略和第四个步骤沟通变革愿景的实际上把危机感变革为组织共同的目标，并且在全员范围内进行共识，相当于吹响进攻的号角。让变革在工作层面可以变得可以操作和执行，并且让每个人都能理解，并且在工作中自动执行。这就像带兵打仗，当进攻的号角吹响的时候，士兵们首先要明确哪一个是进攻的方向。
• 第五个步骤擅于授权赋能，实际上是具体的战术应用，士兵需要粮草和武器，如果人员不足需要调遣兵力，建立赏罚制度，替换不得力提拔有能力的人。
• 第六到第八个步骤是积累短期胜利，促进变革深入和成果融入文化，实际是战略推进。

这八个步骤实际上包含了战争动员、点将排兵、吹响进攻的号角、战速应用和战略推进几个层面。是取得一张战争胜利的关键。

管理和领导

下限和上限

管理和领导是不同的要求和能力，大部分人是从底层做起的，他们受到的训练的主要是管理技能，因为领导变革往往是从上发起的。不过在组织和业务发展中如果经历过危机，那么管理者在领导能力上是一个很好的训练，因为解决这些危机必须具备领导能力。

“管理是确保人员和技术构成的复杂系统顺利运转的一系列流程。管理最重要的工作包括计划、预算、组织、人事、控制和问题解决。领导是指带领组织创造卓越，适应重大环境变化的一系列流程。领导流程包括制订未来愿景、以愿景动员人们，并激励人们克服困难，首先愿景。”

多数情况下不同层级的管理者或者领导者都要同时从事管理和领导的职责，位置越高，领导的职责就越重要。不参与管理，也很难进行正确的领导，但是一个管理者在领导力方面的思维方式和能力会影响他职业生涯的上限。可以说管理能力的提升是提升下限，而领导能力的提升是突破上限。

以阿里为例

我们以阿里巴巴今年的变革为例来体会一下。

“此前有媒体报道称，5月下旬，马云召集淘天集团各业务负责人，开了一场小范围内的沟通会。淘天集团CEO戴珊，行业发展部三位负责人汪海（花名：七公）、刘鹏（花名：奥文）、刘一曼（花名：一漫），淘宝直播负责人程道放（花名：道放）等均出席。马云在会上称，阿里过去那些赖以成功的方法论可能已经不适用，应该迅速改掉。他为淘天集团指出了三个方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。此外，马云认为淘天在组织上应该进一步扁平化。" (https://www.thepaper.cn/newsDetail_forward_23550834)

很明显，马云虽然满世界旅行，天天美酒相伴，但是他是一个彻底的领导者。我们再看一下6月20日张勇宣布自己不再做阿里巴巴的CEO的邮件。

”大家都知道，云计算、大数据和人工智能等核心技术的发展将会给社会带来巨大的变革，战略意义非常重大。目前云智能集团的完全分拆工作已经开始启动，正处于最关键时刻，要求必须全身心投入其中，同时也是考虑到分拆过程中公司规范化治理的要求，我个人不宜再同时担任两家集团的董事长和首席执行官的职责。因此，阿里巴巴集团董事会讨论并接受了我的请求：自2023年9月10日起，我将不再继续担任阿里巴巴集团董事会主席和首席执行官，而专心全职做好阿里云智能集团董事长兼首席执行官的工作。...... 过去24年间，我们有过很多次这样自我变革的时刻。如今，我们大家又一起站在一个新的起点上，开启一个通过自我变革、开辟未来发展的新阶段。“

张勇提到自己需要集中精力来做云智能集团的工作，这可能并不是全部。显然张勇没有提前为阿里巴巴发起变革，而是让马云发起了这次变革，结果就是阿里巴巴的CEO就是张勇的天花板。张勇提到有很多次”自我变革“，其实作为一个领导者，应该首先想到是如何变革自己所带领的组织。

马斯克的实践

树立紧迫感

马斯克非常擅长树立紧迫感或者说创造危机，这也是八个变革步骤中的第一个，这可能跟他本身就经历过无数次生死存亡的危机有关。为了推进自动驾驶技术的开发，”马斯克在四周后的一个日期“2019年4月22日”上面做了标记，他们会展示一个部分实现自动驾驶的车辆版本，这将是特斯拉的第一个自动驾驶日。

“我们必须让人们眼见为实。”他说，虽然还做不到百分之百的完全自动驾驶。可以想见，马斯克狂飙运动必然带来的结果是：在一个人为设定的、不切实际的最后期限来临之前，全员每周7天、每天24小时都像发了疯一般，非要做出一个能让他满意的东西来。”

马斯克自己也说”疯狂的紧迫感是我们公司运作的法则。“，这跟当前很多企业推崇同理心的理念截然不同。在我现在服务的公司有一个更符合中文文化的表述方式，这来自于奈飞，就是”成年人文化“。

组建领导团队

在第二个步骤组建领导团队方面，马斯克的做法虽然具有很强的破坏力，但是从事后结果上看也不坏。

“詹姆斯走进停车场，听着马斯克用阴沉的语气告诉他，特斯拉如果不整点儿招儿出来就会破产的。电话打了一个多小时，他问詹姆斯自动驾驶团队里谁才是真正的行家。他在进入危机模式时经常如此，忍不住想要清理门户、解雇一批人，即便此时“狂飙突进”还没有结束。他决定解雇自动驾驶团队的所有高管，但奥米德·阿夫沙尔出面说服他，最起码等到自动驾驶日后再这么做。希冯·齐里斯努力承担起在马斯克和团队之间斡旋的艰巨任务，她也劝他把集体解雇的事情放一放。萨姆·特勒也是这个意思。马斯克不情不愿地同意到自动驾驶日之后再动手，但他心里不痛快。他将齐里斯调离特斯拉，安排她到Neuralink工作。特勒在这次动荡期间也离开了。

不过作为基层和中层的管理者，由于无法掌握更多的资源和承担破坏性的结果，在组建领导团队这件事情上需要更多的谨慎考虑，而不是事后频繁的变动。

成果融入文化

在八个步骤成果融入文化方面，马斯克的五步工作法是一个极好的例子。

”无论是在特斯拉还是在SpaceX，在所有生产会议上，马斯克都会抓住机会，像念咒一样念叨他所谓的“五步工作法”。他之所以这样做，是因为内华达工厂和弗里蒙特工厂的“产量激增”行动让他经历了极其艰难的试炼，整个人蜕了一层皮，所以他想把经验传授给更多的人。高管们有时也会一副振振有词的样子，就像跟着牧师一起诵读祷告文。“每次一谈到五步工作法，我就像老和尚念经一样，”马斯克说，“但我觉得把大家耳朵磨出茧子来是有好处的。”工作法包含了五大步骤：1. 质疑每项要求。2.删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。3.简化和优化。4.加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。5.自动化。“

想下自己

• 作为不同层级的管理者，我们有多少时间花在了思考变革和变革的行动上？在我们遭遇到的危机时刻，除了解决问题，是否也可以考虑推动变革？最近，无论是过去还是不远的将来，是否有什么危机时刻？
• 关于危机，我们是否有些时候过于自大了？哪些地方是组织真正潜藏的危机，如果现在不解决明年或者过两年就会给我们带来很大的麻烦。
• 我们是否可以总结出来我们的几点关键的文化？然后不停的灌输，直到成为团队的自觉。