用一号位思维负责销售
销售一号位的提法本身就很有价值。销售一号位与我们通常提到公司的销售负责人之间的主要区别是销售一号位具有更高的商业思维，其核心使命是“服务客户需求，助力业务发展”。这个核心使命包含了两个要点：(1)销售一号位的所有工作价值都是通过外部客户反馈得以实现的，因此真正了解客户需求、帮助客户解决问题、创造客户价值是其工作的前提；(2)销售一号位的工作价值是服务于业务发展，而非孤立地承担公司的销售任务。
从以上的核心使命可以看出，销售一号位不能只用销售的思维看问题，而要站在公司经营的全局去谋划和思考销售业务，需要有更多的全局思维和整体思考。因此销售一号位需要具备如下五个方面的能力：
1、 纵观全局
能够理解业务全景图甚至能够制定公司的战略。书中提出业务战略的制定离不开三个核心因素：供需关系、竞争情况和内部情况，这与华为采用的战略洞察阶段的“5看”（看行业/趋势，看市场/客户，看竞争，看自己，看机会）大体类似，总体上华为的“5看“更全面。另一个不同的是这本书基于美团业务模型总结三层四面分析法（行业大盘/线上大盘/自身占比三层；客户规模/服务人次/交易额/收入四面）对于互联网业务更具有实操性。纵观全局的能力是销售一号位相比销售负责人最重要的能力，后面几个能力与销售负责人的要求基本相同。
2、 谋后而定
能够基于公司的战略，谋划或制定帮助业务获胜的犀利的销售策略。书中主要是依据业务发展生命周期的不同阶段确定不同的销售策略和销售目标。
其中，进攻期的核心目的是夺取市场份额，该阶段的显著标志就是销售团队的规模会快速扩大，从人才招聘、培养，到搭建销售系统、租赁办公室等，这时期产、研等部门的很多工作都以销售团队为核心来开展。进攻期尤为重要的考量因素是节奏，要加快市场进攻的节奏，快速取得规模效应，提高业务壁垒。发展期意味着业务增速开始放缓，市场份额基本稳定，那么开源节流、提升效率、关注利润就成为该阶段极为重要的目标。此时销售团队规模也开始呈现两个特点：一是销售分层，比如KA（关键客户）、CKA（大客户经理）在这个时期开始出现，销售管理走向精细化；二是开始出现搭配销售1+N等更丰富的产品，销售从“猎人”（或称“狩猎者”，hunter）变成更需要关注精耕细作的“农夫”（或称“耕耘者”，farmer）。
制定销售目标常用的KPI指标管理维度有三个方面：过程管理、结果管理和价值观。销售线要以结果指标作为主要指标，作者建议这三者的比例设置为2∶6∶2。
3、 上下左右
能够摆脱单一部门的思维，拥有借力各团队的能力，做到齐心同欲，保证“行军打仗”需要的粮草与助力。
与上级保持良好沟通的前提，需要具备与上级相同的“格局”，格局不够就很难同频对话。格局不够体现为不清楚公司的战略，不能够基于业务战略去拆解销售策略，导致不能清晰地提出自己需要什么样的资源，以及为什么需要。
对下的管理，关键在于人才的识别、复制和激励，以及包括这三者的制度建设。
无论是销售团队的业绩取得，还是还是销售团队的中长期能力建设，都需要销售一号位用共赢思维取得左右协作部门的支持，包括产品部门、市场部门、HR部门等。要建立好销售团队，销售一号位一定要重视与HR的合作，与HR协同搭建人才的“选、育、用、励、汰”体系。其中，在评估人才时要特别关注学习能力，除了在“事”上的学习力外，还有一个侧面可以体现学习能力，比如过去一年看了多少相关书，撰写了多少书评。另外，一个具体的横向协作技巧是在寻求协作部门支持时，提需求，而不是提解决方案。
4、 排兵布阵
能够根据目标构建合适的销售组织，建设人才梯队。
提升销售组织能力的关键是“见贤思齐“，把标杆的能力复制到团队身上，从而实现整个组织的能力跃迁。及时把把标杆的最佳实践梳理成团队SOP，然后对团队进行培训和训练，并从客户的角度去检验培训的效果，从而让今天的最高水平成为明天的平均水平。
5、 淬炼心志
能够在拿到结果时不骄不躁；在面对不利局面时，锻炼心志，自我革新，重新出发。
淬炼心志还是一个自我革命的过程，销售一号位需要不断地跟自己的弱点抗争，摆脱膨胀，避免我们常常说的“愚昧之巅”，而避免膨胀的最佳手段是自我反省、自我批判、自我革命。与其让别人或者此后的业务失败来“毒打”自己，不如自己淬炼自己，比如当自己“骄傲”时，能将自己拽回平地，自己“低落”时，又能把自己调节得更积极向上，在每一个阶段都能够不断地反省、学习。
关于销售一号位的成长路径，作者主要参考了拉姆•查兰在《领导梯队》一书中的理论，提出个人贡献者要想成为管理者，需要历经四个阶段。第一，要有基本的专业能力，成为专业能力上的标杆与佼佼者。第二，需要验证自身能否从帮助他人成长中得到成就感。第三，需要评判自己能否接受收入的变化。第四，需要衡量能否适应工作视角从外部变成内部。
