中国儒家传统伦理道德与管理哲学——《第五项修炼》读书报告
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《第五项修炼》是彼得·圣吉在其老师富瑞斯特创立的系统动力学和混沌理论基础上总结、提升出来的阐述管理学的新的思维方式的著作，是管理哲学的一次创新。他将古老的东方智慧与西方先进的管理技术结合起来，预备开创一条新的管理思想之路。准确的讲，它不是一部管理技术层面或者理论高度的著作，它更侧重于操作和实践，其中和中国传统的一些伦理理念相吻合，强调用系统的观点来观察、分析、解决问题，并且将人的全面、自由的发展提到重要地位，要将继续学习作为企业发展的终身目标。
在企业的日常管理中，出现问题是不可避免的，有趣的是各个企业管理者解决问题的方式和角度。在日益忙碌的今天，企业组织出现问题以后，人们往往急躁易怒，急于找出相对应的解决办法，以避免耽误日常工作，造成更大的损失。在部门内部的问题一般比较好解决，但在部门与部门之间需要进行协调的时候，却总是很难解决。社会化分工日益精细，各部门独立运作、独立进行成本核算的当下，整个公司的整体利益和发展目标恰恰最容易被忽视，争功夺权，急功近利造成各自为政、只考虑将自己部门蛋糕争到最大，以实现自己部门的利益最大化，而没有联系到整体的布局去考虑问题，提出更好的、更适合长远发展的解决方案。很多管理者都没有考虑到，或者给自己找各种各样的理由来解释自己的短视行为，他们并没有意识到眼下出现的问题或许是一个重要的信号，表明企业中已有不合理的因素在警告，并需要改进了。他们于匆忙之中做出来的那个解决决策带来了暂时的好转，这也许只是更糟结果前的回光返照——彼得·圣吉认为，在更糟之前会有变好的些许时候——许多决策者对自己所做出的决策可能导致的后果预计不足，这些短期决策解决不了长期的问题，反而会变成一个又一个的死结，很有可能会导致更为严重的连锁反应，造成更加恶劣的影响。正所谓头痛医头，脚痛医脚，想要解决这个问题，传统的方法收效甚微，必须要用系统的观点来看待问题，从全局上统观，进行全盘的考虑之后再下决策。这种系统的观点也是中国传统思想中的一部分，它不仅在企业管理中适用，在我们的人生生活中，在国家大事的处理上，也处处体现出这种古老智慧的精妙。彼得·圣吉在书中也引用了孔子、老子、列子等人的思想，他虽然没有精确的、一字不落的表述出这些思想，他更多的是借自己之口来表述，但这也恰恰是我们应该学习的一个地方，师夷长技，物为己用。
企业自身就是一个小的系统，需要协调部门与部门之间的利益冲突；企业作为个体又与大的社会、与其他企业构成一个行业系统。单个的企业需要依托大的社会背景和与其他企业的相互合作、互动来发展自己。当今世界，大融合趋势越来越迅猛，单独发展是不可能的。马哲就认为，整体与部分都是相对而言的。所谓系统，是指相互联系的若干要素按一定方式组成的统一整体。它具有整体性、结构的有序性、内部结构趋向优化的特征。整体和部分相互依存，整体不是各个部分的简单相加，整体也不等于部分的总和，优化的系统整体应该大于部分的总和。二者相互作用，依靠事物间普遍的联系所关联。整体对部分起支配、决定作用，协调各部分向着统一的方向发展；各个部分也有其相对的独立性，反作用于整体，部分的变化也会影响整体的变化。具体到企业来讲，过分的强调部分就会导致整体协调出现问题，最后导致系统的崩溃；反之，过分的强调铁板一块式的系统，会忽视部分的特殊性和个性，影响企业员工的积极性。
彼得·圣吉针对当今企业出现的“短命经营”的状态，提出了自己的办法，即进行五项修炼。它们分别是：第一项修炼—自我超越（personal mastery）；第二项修炼—改善心智模式 （improving mental models）；第三项修炼—建立共同愿景（ building shared vision）；第四项修炼—团体学习（ team learning）；第五项修炼—系统思考 （systems thinking）。在这五种修炼中，彼此之间联系紧密，互为补充，互为促进，以求达到“融合整体能得到大于各部分加总的效力”。其中核心理论是“支撑组织的学习能力有三个要素,分别是共同愿景、心智模式和系统思考。这三条腿相互依赖,互相关联,共同构成了学习型组织的基本内容与基本原则。”，“我们每个人都逃脱不了心智模式的控制,我们都是经过自己的方式、主观的方式来观察这世界,所以说这可能是一个虚拟的世界。”他认为,要改变自己的心智模式,超越自己过去的限制和习惯造成的主观性,唯一的办法就是反思———特别是集体的反思。他说“:不同的人在一个集体当中会从不同的角度看事情,就会形成新的智慧。”这一点与儒家所提倡“吾日三省吾身。”、“学而不思则罔，思而不学则殆。”的修行方法是一致的。
据壳牌公司的调查发现，能够生存到上百年的20家长寿企业有一个共同特点，就是学习力旺盛。“企业的价值体现为其存在对社会的意义，要衡量企业的价值,就要看员工是否会为自己在这里工作而自豪、充满激情。”这种学习型组织的真谛并不止步于赚取更多的利润，而定位于活出生命的意义。“他们考虑的是30年后，乃至更长远的这个公司的状况，而不是那些狭隘的短期的、眼前的行为和利益。正是这种企业价值激励他们的员工为之奋斗，形成自己独特的企业文化，并让他们保持一种激情，一种代表了一种意义和价值的信念。这种意义和价值比任何技术、资金和资源都为重要，具有这种热情和信念的员工更是为各个企业的领导者所渴望，也是企业基业长青的关键要素。”这些人们并不僵化思想，墨守成规，而是摆脱了对原有模式的依赖，跳出原有的思维框架，不仅通过自己的能力看到一些历史的习惯，还通过继续学习发展着自己的学习能力，进行着深一层次的拓展训练。在英语中，能力有ability和capability两种表达，ability指智力或体力上具有做某事的能力，这种能力目前已经具备；而capability则更强调继续学习的潜力。彼得·圣吉所提倡的便是capability的学习。孔子所讲的”学则不固”、“如切如磋！如琢如磨！”也是这样的道理。有了正确的学习理念，还要加以系统思考。彼得·圣吉说“:对团队来说,学习力还应来自系统思考。管理者必须了解影响决策的所有因素,采用这种开放型的思考模式发挥员工的主观能动性,促使其积极参与到企业管理中去。”一个组织应该从不同角度看问题,因为现实是多层面的。“系统思考的核心含义是把事物不同的相关性、不同层面的相关性找出来。如果看不到系统问题的严重性,事情转了一圈回来以后可能会更加严重。很多高级管理人员就是这么干的。”，“最核心的学习能力不是简单地从培训中开发出来的。”，“通常高级管理人员说我们应该构建学习型组织,结果就要下面的人去参加培训,单单把自己排除在外了,结果反而是最严重的心智模式得不到解决。”
想要做到这些，就需要以人为本，把员工的发展放到重要的地位。这一点，儒家也是提倡的，儒家所说的人本意识，也就是尊重人和推崇人，弘扬人的生命存在的意义和主体独立自觉的价值。孔子说“为仁由己”，仁的境界的实现要靠自己的努力；又说“己欲立立人，己欲达达人”，认为“立人”、“达人”要以“己立”、“己达”为前提。儒家强调“人贵物贱”，强调“民为邦本”，认为人民构成国家政治的基础，只有基础牢固，国家的安宁才有保障，国家的发展才有可能；强调“民贵君轻”，认为人民、国家、君主的重要性，人民是第一位的，天下之得失取决于民心之向背。圣吉的书中也强调了这样的思想，他认为在学习型组织中，人是很关键的要素。要培养员工、开发员工的潜能，鼓励质疑的声音，畅听言路，避免出现“熟练的无能”，不能在团体中充斥着许多善于避免真正学习的人，不能因为害怕培养了员工能力提升以后跳槽而放弃对员工能力的培养，而且应该奖励励质疑者，鼓励员工发出不同的声音。正所谓“君子和而不同，小人同而不和。”，处于发展企业的善良意愿而提出的批评应该是被允许、并且被提倡的。由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的管理团队通过团体学习可以让每个人的能力都得到极大的提高，而这种单个人的提升所带来的对企业发展水平的提升又会大于其单个量叠加的总和，是一种极大的善，本应是被广泛推广的。可是很多企业的管理团队常把时间花在争权夺利，为自己谋更大利益上，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团体和谐的外表。为了符合这样的面子工程，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免在公开场合谈及这些歧见，而共同的决定更是你争我夺后的妥协———反映每一个人勉强能接受的或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，不成功的企业里总是充斥着恶意争吵和彼此敌视，而无法让每个人谈出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。长此以往，企业的衰落就是预料之中的了。
但是，即便是在发达的西方社会，主流学者还是对这种先进的理念持观望态度，人们还没有意识到社会经济发展、企业发展真正的危机在哪里，哲学与经济学分离的太久了，悬在两门学科之间的“休谟的铡刀”依然锋利无比。圣吉推广了学习型组织，却无法无法在短期内改变“短命企业”的状况。毕竟，思考并不是每个人都能做到的事情，这是一项长期的事业，它远没有利润数额一目了然。而且，系统思考所需要的个人素质也有赖于整个社会公民教育水平的提升，这条路漫漫，只能交给时间去检验其是否可行。
亚里士多德说：“美德有两种，即心智方面的和道德方面的。心智方面的美德的产生和发展大体上归功于教育；而道德方面的美德乃是习惯的结果。”。他把美德分成了可教授的和可形成的两部分，即美德的知识方面是可以教授的，而德性方面却是在生活中逐步形成的。同样的，在企业发展中，也应该注重企业的“美德”，用团体学习来形成一种良性发展的“习惯”。
参考书目：
1. 杨伯峻.论语译注[M]. 北京：中华书局，1980.
2.[美]彼得·圣吉著.郭进隆译. 第五项——修炼学习型组织的艺术与实务[M].上海：上海三联书店,1998,(3).
3.朱方长.对中国传绞文化思维方式的新思考[J].理论月刊.2004第4期.
4.张立问.中国文化的和合精神与21世纪[J].学术月刊.1995年第9期.
在企业的日常管理中，出现问题是不可避免的，有趣的是各个企业管理者解决问题的方式和角度。在日益忙碌的今天，企业组织出现问题以后，人们往往急躁易怒，急于找出相对应的解决办法，以避免耽误日常工作，造成更大的损失。在部门内部的问题一般比较好解决，但在部门与部门之间需要进行协调的时候，却总是很难解决。社会化分工日益精细，各部门独立运作、独立进行成本核算的当下，整个公司的整体利益和发展目标恰恰最容易被忽视，争功夺权，急功近利造成各自为政、只考虑将自己部门蛋糕争到最大，以实现自己部门的利益最大化，而没有联系到整体的布局去考虑问题，提出更好的、更适合长远发展的解决方案。很多管理者都没有考虑到，或者给自己找各种各样的理由来解释自己的短视行为，他们并没有意识到眼下出现的问题或许是一个重要的信号，表明企业中已有不合理的因素在警告，并需要改进了。他们于匆忙之中做出来的那个解决决策带来了暂时的好转，这也许只是更糟结果前的回光返照——彼得·圣吉认为，在更糟之前会有变好的些许时候——许多决策者对自己所做出的决策可能导致的后果预计不足，这些短期决策解决不了长期的问题，反而会变成一个又一个的死结，很有可能会导致更为严重的连锁反应，造成更加恶劣的影响。正所谓头痛医头，脚痛医脚，想要解决这个问题，传统的方法收效甚微，必须要用系统的观点来看待问题，从全局上统观，进行全盘的考虑之后再下决策。这种系统的观点也是中国传统思想中的一部分，它不仅在企业管理中适用，在我们的人生生活中，在国家大事的处理上，也处处体现出这种古老智慧的精妙。彼得·圣吉在书中也引用了孔子、老子、列子等人的思想，他虽然没有精确的、一字不落的表述出这些思想，他更多的是借自己之口来表述，但这也恰恰是我们应该学习的一个地方，师夷长技，物为己用。
企业自身就是一个小的系统，需要协调部门与部门之间的利益冲突；企业作为个体又与大的社会、与其他企业构成一个行业系统。单个的企业需要依托大的社会背景和与其他企业的相互合作、互动来发展自己。当今世界，大融合趋势越来越迅猛，单独发展是不可能的。马哲就认为，整体与部分都是相对而言的。所谓系统，是指相互联系的若干要素按一定方式组成的统一整体。它具有整体性、结构的有序性、内部结构趋向优化的特征。整体和部分相互依存，整体不是各个部分的简单相加，整体也不等于部分的总和，优化的系统整体应该大于部分的总和。二者相互作用，依靠事物间普遍的联系所关联。整体对部分起支配、决定作用，协调各部分向着统一的方向发展；各个部分也有其相对的独立性，反作用于整体，部分的变化也会影响整体的变化。具体到企业来讲，过分的强调部分就会导致整体协调出现问题，最后导致系统的崩溃；反之，过分的强调铁板一块式的系统，会忽视部分的特殊性和个性，影响企业员工的积极性。
彼得·圣吉针对当今企业出现的“短命经营”的状态，提出了自己的办法，即进行五项修炼。它们分别是：第一项修炼—自我超越（personal mastery）；第二项修炼—改善心智模式 （improving mental models）；第三项修炼—建立共同愿景（ building shared vision）；第四项修炼—团体学习（ team learning）；第五项修炼—系统思考 （systems thinking）。在这五种修炼中，彼此之间联系紧密，互为补充，互为促进，以求达到“融合整体能得到大于各部分加总的效力”。其中核心理论是“支撑组织的学习能力有三个要素,分别是共同愿景、心智模式和系统思考。这三条腿相互依赖,互相关联,共同构成了学习型组织的基本内容与基本原则。”，“我们每个人都逃脱不了心智模式的控制,我们都是经过自己的方式、主观的方式来观察这世界,所以说这可能是一个虚拟的世界。”他认为,要改变自己的心智模式,超越自己过去的限制和习惯造成的主观性,唯一的办法就是反思———特别是集体的反思。他说“:不同的人在一个集体当中会从不同的角度看事情,就会形成新的智慧。”这一点与儒家所提倡“吾日三省吾身。”、“学而不思则罔，思而不学则殆。”的修行方法是一致的。
据壳牌公司的调查发现，能够生存到上百年的20家长寿企业有一个共同特点，就是学习力旺盛。“企业的价值体现为其存在对社会的意义，要衡量企业的价值,就要看员工是否会为自己在这里工作而自豪、充满激情。”这种学习型组织的真谛并不止步于赚取更多的利润，而定位于活出生命的意义。“他们考虑的是30年后，乃至更长远的这个公司的状况，而不是那些狭隘的短期的、眼前的行为和利益。正是这种企业价值激励他们的员工为之奋斗，形成自己独特的企业文化，并让他们保持一种激情，一种代表了一种意义和价值的信念。这种意义和价值比任何技术、资金和资源都为重要，具有这种热情和信念的员工更是为各个企业的领导者所渴望，也是企业基业长青的关键要素。”这些人们并不僵化思想，墨守成规，而是摆脱了对原有模式的依赖，跳出原有的思维框架，不仅通过自己的能力看到一些历史的习惯，还通过继续学习发展着自己的学习能力，进行着深一层次的拓展训练。在英语中，能力有ability和capability两种表达，ability指智力或体力上具有做某事的能力，这种能力目前已经具备；而capability则更强调继续学习的潜力。彼得·圣吉所提倡的便是capability的学习。孔子所讲的”学则不固”、“如切如磋！如琢如磨！”也是这样的道理。有了正确的学习理念，还要加以系统思考。彼得·圣吉说“:对团队来说,学习力还应来自系统思考。管理者必须了解影响决策的所有因素,采用这种开放型的思考模式发挥员工的主观能动性,促使其积极参与到企业管理中去。”一个组织应该从不同角度看问题,因为现实是多层面的。“系统思考的核心含义是把事物不同的相关性、不同层面的相关性找出来。如果看不到系统问题的严重性,事情转了一圈回来以后可能会更加严重。很多高级管理人员就是这么干的。”，“最核心的学习能力不是简单地从培训中开发出来的。”，“通常高级管理人员说我们应该构建学习型组织,结果就要下面的人去参加培训,单单把自己排除在外了,结果反而是最严重的心智模式得不到解决。”
想要做到这些，就需要以人为本，把员工的发展放到重要的地位。这一点，儒家也是提倡的，儒家所说的人本意识，也就是尊重人和推崇人，弘扬人的生命存在的意义和主体独立自觉的价值。孔子说“为仁由己”，仁的境界的实现要靠自己的努力；又说“己欲立立人，己欲达达人”，认为“立人”、“达人”要以“己立”、“己达”为前提。儒家强调“人贵物贱”，强调“民为邦本”，认为人民构成国家政治的基础，只有基础牢固，国家的安宁才有保障，国家的发展才有可能；强调“民贵君轻”，认为人民、国家、君主的重要性，人民是第一位的，天下之得失取决于民心之向背。圣吉的书中也强调了这样的思想，他认为在学习型组织中，人是很关键的要素。要培养员工、开发员工的潜能，鼓励质疑的声音，畅听言路，避免出现“熟练的无能”，不能在团体中充斥着许多善于避免真正学习的人，不能因为害怕培养了员工能力提升以后跳槽而放弃对员工能力的培养，而且应该奖励励质疑者，鼓励员工发出不同的声音。正所谓“君子和而不同，小人同而不和。”，处于发展企业的善良意愿而提出的批评应该是被允许、并且被提倡的。由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的管理团队通过团体学习可以让每个人的能力都得到极大的提高，而这种单个人的提升所带来的对企业发展水平的提升又会大于其单个量叠加的总和，是一种极大的善，本应是被广泛推广的。可是很多企业的管理团队常把时间花在争权夺利，为自己谋更大利益上，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团体和谐的外表。为了符合这样的面子工程，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免在公开场合谈及这些歧见，而共同的决定更是你争我夺后的妥协———反映每一个人勉强能接受的或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，不成功的企业里总是充斥着恶意争吵和彼此敌视，而无法让每个人谈出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。长此以往，企业的衰落就是预料之中的了。
但是，即便是在发达的西方社会，主流学者还是对这种先进的理念持观望态度，人们还没有意识到社会经济发展、企业发展真正的危机在哪里，哲学与经济学分离的太久了，悬在两门学科之间的“休谟的铡刀”依然锋利无比。圣吉推广了学习型组织，却无法无法在短期内改变“短命企业”的状况。毕竟，思考并不是每个人都能做到的事情，这是一项长期的事业，它远没有利润数额一目了然。而且，系统思考所需要的个人素质也有赖于整个社会公民教育水平的提升，这条路漫漫，只能交给时间去检验其是否可行。
亚里士多德说：“美德有两种，即心智方面的和道德方面的。心智方面的美德的产生和发展大体上归功于教育；而道德方面的美德乃是习惯的结果。”。他把美德分成了可教授的和可形成的两部分，即美德的知识方面是可以教授的，而德性方面却是在生活中逐步形成的。同样的，在企业发展中，也应该注重企业的“美德”，用团体学习来形成一种良性发展的“习惯”。
参考书目：
1. 杨伯峻.论语译注[M]. 北京：中华书局，1980.
2.[美]彼得·圣吉著.郭进隆译. 第五项——修炼学习型组织的艺术与实务[M].上海：上海三联书店,1998,(3).
3.朱方长.对中国传绞文化思维方式的新思考[J].理论月刊.2004第4期.
4.张立问.中国文化的和合精神与21世纪[J].学术月刊.1995年第9期.
