更近、更真实的记录 Intel 战略的选择

一种更近更真实的记录英特尔和战略的选择。

作者（Robert Burgelman）基于难得在 Intel 内部进行 12 年的详尽研究，记录了 Intel 关键时期战略制定过程的质量。

Intel 对科技行业影响太深：第一次风投，追求平等的办公区，也定义了办公桌的高度：）「例如，西格尔回忆道，团队需要一个工作台“我们不知道它应该有多所以有一天，在我住的汽车旅馆客房里—我还没有买房子—维克和我拿来些电话号码簿摞在桌子上，我们站在旁边我俩身高差不多，当电话号码薄碰到， 我们的上腹部时，我们认为这就是我们需要的高度，那个滑稽可笑的工作台就成了今天的工业标准」，详见 《三位一体》https://book.douban.com/subject/26340695/

英特尔公司的发展史可以划分为三个时期：1968-1985 年，英特尔公司是一家致力于『生产存储器的企业』；1985 -1998 年，英特尔公司是一家致力于『生产微处理器的企业』；自 1998 年至今，英特尔公司则是一家致力于『生产国际互联网构件的企业』。对应的是三位领导层：戈登·摩尔（Gordon Moore）、安迪·格罗夫（Andy Grove）和Craig Barrett。

个人觉得 intel 发展最关键的时期就是从存储器到微处理期的转折期。

战略决策过程演进框架主要包含引导型战略过程和自发型战略过程。

战略设想是最高管理层有关公司过去和未来成功基础的理论，它反映企业在独特能力（擅长什么）、产品-市场领域（在哪里能赢）、核心价值观（以什么作为价值的标准）和目标（努力实现什么）方面的情况。

其中确定战略航向-引导型战略行为就是最高管理层建立一套战略程序来规范运营管理人员和中层管理人员的战略行为。而面相战略航向-自发型战略行动包括个人或小团队的创新，没有包括在它们发生时的公司战略范围内。

观察家们曾经指出，Intel 非常幸运地因与 Busicom 公司的合同而发明了微处理器，而更幸运地获得了 IBM 公司第一台 PC 的设计权。这两件事情都不错，但又不是随意而来的。之所以到 Intel ，Busicom大概是考虑到 Intel 在电路设计和集成化方面一直走在世界的前列。另一部分原因是 Apple 已经与摩托罗拉公司签约为之提供微处理器。

Andy Grove 说『运气一到，你得抓住它并且利用它。』格罗夫有时称之为『赚来的运气』。而Ted Hoff、Federico Faggin 和其它一些高级技术经理在早期对微处理器重要性的战略认识，在帮助 Intel 向微处理器转型的过程中起了很大的作用。而正是Andy Grove 非常清晰的思维，意识到要将微处理器的机遇转化为资本的必要性以及他使全公司都执行新企业战略的能力，使得公司的转型非常成功。

有意思的转折

其中从微处理器到国际互联网构件的企业这个阶段进行了很多的探索，比如视频、网络。都不算特别的顺利，其中视频会议业务的负责人是Pat Gelsinger，他也是现在 intel 的 CEO 。

相对市场来说，个人的贡献以及战略制定作用不是那么明显，但是战略执行非常的关键。

Andy Grove 承认在经过 5 年的努力和花费大约 75 亿美元的投资后，已经开始大幅度减少视频传输系统项目的努力，在谈到从中学到了什么时，Grove 说：“我们设想仅仅由于技术上的高要求就会产生高需求。我曾经是一个热情的使用者和支持者，但我已不再使用它了。因为新鲜感没了，又难以安装，所以收益小于成本。视频会议并不想打破其纵向定位……如果市场有回应，我们就可能成为英雄。为了赢得战略领导地位，我们全力以赴，却发现是个错误。如果能够重新再来，我们与其采用诺曼底登陆的方法，倒不如集中于纵向市场。我们在它不起作用的地方，采用时髦的、概念性的方法。”

『战略的制定不能优于战略的实施』战略的实施将依赖于中高层的管理水平。

贯彻战略以把我命运对个人和公司都很重要。变化是永恒的。其间有人占先，有人落后，没有躲避暴风雨的避风港。这个世界中充满了太多的模糊不清，人们在不断变化着的相互关系和资源配置所构成的网络中，既互相竞争又互相依赖，这种相互依赖性难以用某种方式去衡量。想有所作为的领导者必须学会在这一网络中劳作，还要接受它的相互依赖性和不确定性。

作为 Intel Fans，这本书很难得，值得收藏。但是这应该是我近期最后读的一本战略相关书籍。