经典常读

The book in 3 Sentences

首先总结了组织变革的失败的原因。然后提供了针对性的步骤去执行变革。最后提到了组织发展的未来以及经理人为了适应和持续助力组织需要的能力和素质。

Impressions

90年代初写的书，但是大部分的观点还是能够确切地切中要害。以90年代互联网爆发为分割点，全球经济呈现几何级的增长，从而带来更多和更快的变化，企业的发展形势发生了翻天覆地的变革。这本书提供了很好的方法论，来组织和管理变革。

How I Discovered It

LDP小组中，Daniel介绍的。

Who Should read it?

职业经理人以及中层管理人员

How the Book Changed Me

带来了变革方法论，要不断练习才可以。

My Top 3 Quotes

N/A

Summary + Notes

组织变革失败的原因

Error#1: Allowing too much complacency

Error#2: Failing to create a sufficiently powerful guiding coalition

Error#3: Underestimating the power of vision

Error#4: Under-communicating the vision by a factor of 10

Error#5: Permitting obstacles to block the new vision

Error#6: Failing to create short-term wins

Error#7: Declaring victory too soon

Error#8: Neglecting to anchor changes firmly in the corporate culture

组织变革中，领导力是不断被提出的。研究表明，要推动成功的变革，不仅需要领导力*，还需要管理能力。两者相辅相成，缺一不可。

管理和领导力的差异是：

管理，是一整套推动人和技术运转顺利的流程。其中最重要的核心流程是计划，预算，组织管理，人员管理，控制和问题解决机制。

领导力，是一整套通过创建新的组织或改变现有组织去适配改革需求的流程。领导力定义组织的愿景，为组织配备适合愿景的人员，并激励他们去克服困难达成愿景。

变革八步法

针对组织变革失败的原因，作者提出了变革八步法：

Establishing a Sense of Urgency

Creating the Guiding Coalition

Developing a Vision and Strategy

Communicating the Change Vision

Empowering Employees for Broad-Based Action

Generating Short-Term Wins

Consolidating Gains and Producing More Change

Anchoring New Approaches in the Culture

1. 创建紧迫感

自满情绪的来源

提到创建紧迫感，首先要了解自满情绪的来源。他们通常来自于：

缺乏看得见的危机

周围的资源非常富裕

绩效考核要求偏低

组织架构使员工注重单一部门的目标

绩效考核核算关注错误的指标

缺乏来自于外部的绩效反馈

对坏消息避而不谈，不坦率，避免冲突的企业文化

人性中的否定情绪，在压力下会集中体现

高层总是在粉饰太平

需要大胆的行动

提高紧迫感常常要求管理者去做一些大胆的行动。而这些行动通常不被认为是好的领导力行为，特别对那些自始至终成长于managerial culture的管理者来说会特别困难，因为这一类管理者的核心诉求是希望一切尽在掌握。而大胆的行动，会在减少自满情绪的同时，增加冲突并且创造不安的情绪。（至少一开始会是这样）真正的领导人会去推动这些行动，因为他们充满信心地认为通过正确引导这种冲击（大胆的行动）可以有助于实现重要的变革目标。但是对一些长期以来因为谨慎管理而不断成功的经理人来说，这些行动常常会被认为是极具风险甚至是愚蠢的。

如果管理层完全由谨慎的经理人组成，那么就没有人会去尝试提高组织的紧迫感，变革则永远不会成功。在这种情况下，董事会有责任去找到正确的领导人并将他们配置在正确的岗位上。如果他们不这么做，则董事会在他们最重要的任务上完全失职。

Detail (Bold) actions include but not limited at:

Create a crisis by allowing a financial loss, exposing managers to major weaknesses vis-à-vis competitors, or allowing errors to blow up instead of being corrected at the last minute.

Eliminate obvious examples of excess (e.g., company-owned country club facilities, a large air force, gourmet executive dining rooms).

Set revenue, income, productivity, customer satisfaction, and cycle-time targets so high that they can't be reached by conducting business as usual.

Stop measuring subunit performance based only on narrow functional goals. Insist that more people be held accountable for broader measures of business performance.

Send more data about customer satisfaction and financial performance to more employees, especially information that demonstrates weaknesses vis-à-vis the competition.

Insist that people talk regularly to unsatisfied customers, unhappy suppliers, and disgruntled shareholders.

Use consultants and other means to force more relevant data and honest discussion into management meetings.

Put more honest discussions of the firm's problems in company newspapers and senior management speeches. Stop senior management "happy talk."

Bombard people with information on future opportunities, on the wonderful rewards for capitalizing on those opportunities, and on the organization's current inability to pursue those opportunities.

紧迫感怎么才算足够呢？

不论变革是何时发起或者由谁来发起，除非大部份经理都发自内心地认为企业现在的状况是不可接受的，否则的话，大部份企业发现，他们在八步法的第二，第三和第四步上很难取得进展。在第七和第八步中保住胜利果实将会难上加难。我们认为在大部份员工、大约75%的经理和基本上所有的管理层中都建立起坚定改革的信念是必须的。

关键是要利用外部数据来消除内部的短视和自满(myopia)在瞬息万变的世界中，内部短视和自满可能是致命的。

2. 建立强有力的指导团队

选人

事实证明，由CEO一人带领的变革是不可行的。

选择指导团队的四个关键要素：

Position power: Are enough key players on board, especially the main line managers, so that those left out cannot easily block progress?

Expertise:Are the various points of view-in terms of discipline, work experience, nationality, etc. -relevant to the task at hand adequately represented so that informed, intelligent decisions will be made?

Credibility: Does the group have enough people with good reputations in the firm so that its pronouncements will be taken seriously by other employees?

Leadership: Does the group include enough proven leaders to be able to drive the change process?

指导团队中一定要有领导人在，如果指导团队都由经理人组成，即使是最优秀的经理人，也会使变革走向失败。

一般有以下三种：

People are brought in from outside the firm,

Employees who know how to lead are promoted from within, or

Employees who hold positions requiring leadership, but who rarely lead, are encouraged to accept the challenge. Whatever the method chosen to get there, the end result-a team with leadership skills—must be the same.

特别要注意以下两类人：

Large Egos – fill up a room by themselves, leaving no space for anybody else.

Snakes – people who create enough mistrust to kill teamwork. They damage the trust that is always an essential ingredient in teamwork. A snake is an expert at telling Sally something about Fred and Fred something about sally that undermines Sally and Fred's relationship.

通常来说，要将这两类人剔除出团队（或者绕开他们）会非常困难，因为这两类人的职业生涯一般都非常成功。（因为从另一角度来看，他们都非常聪明，自我驱动并且富有效率）但是，如果这两类人被放到核心位置并被充分授予权利和信任，那么变革将会难以成功。同时，因为他们也通常非常自满，所以很难被说服去做改变。唯一合理的做法是通过协商解约或者提前退休来处理这些人。（通常他们都位高权重）

要特别注意，在一个越来越艰难、发展越来越快的全球化环境中，人员的选择和剔除，通常会在顺境下被忽视，但这会为未来带来严重的后遗症。

基于信任和共同目标建立有效的团队

Offsite团队建设是被证明有帮助的。通常可以请专业人员来设计，以取得更好的效果。

共同目标是建立互信的核心因素。

3. 设计愿景和战略

为什么愿景是不可或缺的

一个好的愿景可以帮助减少和去除不必要却耗时耗钱的讨论。在明确的方向下，不合适的项目将会被有效甄别并停止，即使他们可能政治正确。

其次，好的愿景可以激励员工克服企业长期目标和其自身短期目标/利益的冲突。

最后，好的愿景可以团结个体，使一群被激励的员工合作共赢。

愿景，战略，计划和预算的区别：

谁负责 任务 描述

领导 愿景 A sensible and appealing picture of the future

领导 战略 A logic for how the vision can be achieved

经理 计划 Specific steps and timetables to implement the strategies

经理 预算 Plans converted into financial projections and goals

一个有效的愿景的特征

Imaginable: Conveys a picture of what the future will look like

Desirable: Appeals to the long-term interests of employees, customers, stockholders, and others who have a stake in the enterprise

Feasible: Is clear enough to provide guidance in decision making

Flexible: Is general enough to allow individual initiative and alternative responses in light of changing conditions

Communicable: Is easy to communicate; can be successfully explained within five minutes

通常最有效的愿景有以下特点：

他们都是足够雄心壮志，以推动人们走出舒适区。

他们一般都是以以更低的成本提供更好的产品或服务为目标，因此满足了顾客和股东的要求。

他们都利用了大趋势，特别是全球化（注意本书是90年代写的）和新技术。

他们都不涉及侵害任何人的利益，所以他们站在道德制高点上。

如何去创建一个有效的愿景

First draft: The process often starts with an initial statement from a single individual, reflecting both his or her dreams and real marketplace needs.

Role of the guiding coalition: The first draft is always modeled over time by the guiding coalition or an even larger group of people.

Importance of teamwork: The group process never works well without a minimum of effective teamwork.

Role of the head and the heart: Both analytical thinking and a lot of dreaming are essential throughout the activity.

Messiness of the process: Vision creation is usually a process of two steps forward and one back, movement to the left and then to the right.

Time frame: Vision is never created in a single meeting. The activity takes months, sometimes years.

End product: The process results in a direction for the future that is desirable, feasible, focused, flexible, and is conveyable in five minutes or less.

4. 沟通变革愿景

有效的愿景沟通的关键元素

Simplicity: All jargon and technobabble must be eliminated.

Metaphor, analogy, and example: A verbal picture is worth a thousand words.

Multiple forums: Big meetings and small, memos and newspapers, formal and informal interaction-all are effective for spreading the word.

Repetition: Ideas sink in deeply only after they have been heard many times.

Leadership by example: Behavior from important people that is inconsistent with the vision overwhelms other forms of communication.

Explanation of seeming inconsistencies: Unaddressed inconsistencies undermine the credibility of all communication.

Give-and-take: Two-way communication is always more powerful than one-way communication.

部分核心人员对于变革愿景的看法或行为不一致会严重破坏变革愿景的沟通。

重点是：

如果需要尝试去说服（一部分）管理层答应这一愿景，即代表了这一变革愿景的未来将会是困难重重。

即使在沟通过程中一切顺利，也要小心谨慎地持续观察经理们的行为，这将有助于指导团队发现那些口是心非的群体。（说的和做的不一致）

倾听和被倾听

变革愿景的沟通常常被证明为是一个及其困难的缓解。在沟通过程中，非常容易将沟通转变为筛选，变成为单方面的广播，即将那些有用的反馈忽略，从而使员工们不可避免的觉得自己不被重视。在成功的变革案例中，这种情况几乎没有出现过，因为沟通永远是双向的。

双向沟通的缺点是往往反馈信息告诉团队愿景需要修改或重塑。从长期角度考虑，收起团队的骄傲去重塑愿景是富有成效的。这要远远好于在错误的方向上一错到底，又或是带领一个人心涣散的队伍去推动指导团队认为是“正确”的变革。

5. 赋能员工，通过消除改变的障碍推动行动

Communicate a sensible vision to employees: If employees have a shared sense of purpose, it will be easier to initiate actions to achieve that purpose.

Make structures compatible with the vision: Unaligned structures block needed action.

Provide the training employees need: Without the right skills and attitudes, people feel disempowered.

Align information and personnel systems to the vision: Unaligned systems also block needed action.

Confront supervisors who undercut needed change: Nothing disempowers people the way a bad boss can.

结合上文的Snake和愿景沟通中的言行不一的严重影响，Confront supervisors的危害性会是非常大的。需要及时消除障碍。

6. 创造短期胜利

好的短期胜利的特性

可见的：大批员工可以看到这些短期胜利，并且知道这些结果是正式的而非不是宣传

清晰的，非模糊的：结果不会有争议

和变革相关

在一些小规模的组织或企业，第一个短期胜利通常需要半年的时间。在大型组织和企业中，一些清晰的短期胜利需要18个月才能达成。无论规模大小，如果指导团队还在专注于制造或者找寻短期胜利，那代表变革还在早期阶段。

短期胜利所扮演的角色

Provide evidence that sacrifices are worth it: Wins greatly help justify the short term-costs involved.

Reward change agents with a pat on the back: After a lot of hard work, positive feedback builds morale and motivation.

Help fine-tune vision and strategies: Short-term wins give the guiding coalition concrete data on the viability of their ideas.

Undermine cynics and self-serving resisters: Clear improvements in performance make it difficult for people to block needed change.

Keep bosses on board: Provides those higher in the hierarchy with evidence that the transformation is on track.

Build momentum: Turns neutrals into supporters, reluctant supporters into active helpers, etc.

计划（创造） vs 祈祷（等待）短期胜利（结果）

卓越的指导团队从不等待短期胜利出现，他们主动计划，并积极组织部署，通过执行计划推动结果。其重点不是通过牺牲长期利益去最大化短期结果，而是去创造可见的短期结果去增加变革行动的可信度。

很多公司在变革中往往不去主动创造短期结果，是因为：

人们过载了：创造短期结果的紧急程度没有被重视，又或者是愿景不够清晰。结果就是，变革并不顺利，大家都忙于救火。

人们不相信自己可以创造短期胜利（结果）：经理人往往被教育，工作的实质是需要在长期利益和短期结果中做选择和平衡。带有这种思想的经理和员工，认为在变革（变革代表长期利益）中创造短期结果是不可能的。但卓越的指导团队坚信以及可以做到：“管理的工作是去获得短期结果从而将自己（公司）定位在更好的位置去追求长期利益最大化。“

没有合格的指导团队/经理，又或者指导团队/经理不认可变革愿景。

在一些企业中，造成这一现象的原因也有可能是因为他们有一个“一手抓”的强力领导人。这样的领导人往往忽视它的经理们。

也可能是因为八步法中之前的步骤没有被有效执行。

计划（创造）短期胜利（结果）往往会给团队带来额外的压力，但要考虑到，这也会提升团队的紧迫感。在成功的变革中，领导人团队会持续不断的通过将紧迫感和压力与愿景和战略规划联系在一起的方式来激励和刺激团队和员工。这在漫长的变革（一般12-36个月）中格外重要。

短期胜利（结果）不是耍花招

有些企业会尝试通过“小手段”（常常是“会计处理”）去创造短期胜利（结果），这会带来严重的后果：

潘多拉魔盒打开后，容易沉迷。短期的“会计处理”，通常需要在未来用更多的“手段”去弥补。

人外有人，行家（通常是核心高管或其他核心人物）总会发现。这样会增加他们的抗拒心。

更多的人会认为这是不道德的行为，最终导致人心涣散。

经理人（管理者）在变革中所扮演的角色

系统化地确定目标并为其制定预算，制定实现目标的计划，组织实施，然后控制过程以使其保持在正轨上——这就是管理的本质。

领导力和管理能力对于短期胜利（结果）和成功变革的影响和关系

组合 影响

领导力+管理能力 带来成功变革

只有领导力 变革通常会有好的开始，但是常常在短期胜利（结果）出现波动后以失败告终

只有管理能力 可能会有短期胜利（结果），特别是通过降本和并购。但是变革往往无法推进，特别是长期变革几乎都以失败告终

两者都没有 所有努力都是无用功

7. 促进更深层次的变革

抗拒心态总会找机会复燃

无论何时，一旦在达到终点前松懈，之前所有的努力将付之东流，并伴随着倒退。 在所有的改变达到均衡并成文企业文化前，变革是无比脆弱的。

正确面对互相依赖(interdependent)的公司体系

随着竞争越来越激烈，如今的公司体系分工明确且相互依赖。变革过程中，常常会是牵一发而动全身，要推动变革需要充分的耐心和技巧去调动和激励整个流程中的所有经理和员工，所以需要“动车式”的变革。

“动车式”的变革

多维度全方位的推动变革的前提是：

高管主要聚焦在领导力相关的任务上

高管充分授权/赋能经理层（管理者），使他们聚焦在主要管理职责以及那些不那么和领导力相关的任务。

动车式变革一般毁于以下行为：

领导者和经理们事事亲力亲为。这将使每个（变革）项目举步维艰。

领导者没有传递清晰的愿景并使组织对于变革达成一致。

要敢于打破常规，去除不必要的依赖链条

去除不必要的依赖链条的确会带来更多的变革项目，对于一个变革中的组织来说，在工作量上无疑是雪上加霜。但是其结果将会使未来的变革受益良多。

成功的深层次变革的特征：

More change, not less: The guiding coalition uses the credibility afforded by short-term wins to tackle additional and bigger change projects.

More help: Additional people are brought in, promoted, and developed to help with all the changes.

Leadership from senior management: Senior people focus on maintaining clarity of shared purpose for the overall effort and keeping urgency levels up.

Project management and leadership from below: Lower ranks in the hierarchy both provide leadership for specific projects and manage those projects.

Reduction of unnecessary interdependencies: To make change easier in both the short and long term, managers identify unnecessary interdependencies and eliminate them.

变革路漫漫

因为执行变革是一个互相依赖且关系错综复杂的组织和人员，所以深层次变革的时间表通常是以年来计算，有的甚至会是数十年。在这一过程中，卓越的领导力是无价之宝。卓越的领导者总是从长计议，他们的长期思维的时间跨度通常是数十年甚至以世纪计算。因为这样，一旦确定了为之奋斗的长期愿景，他们愿意在他的位置上为了达成目标长期奋斗。

当今社会，每过2年人们就会去找新的工作，而领导者愿意在初级岗位上工作更久（两倍于平均数），甚至在一个岗位上待上10年，他们花经理推动深层次改革，直到改革成为公司新的文化。而对于管理者来说，（为一个目标奋斗或在同一个岗位上）三年已经是一个非常非常长的时间了。

8. 将结果融入文化

为什么文化是强而有力的

文化是指一群人的行为准则和共同价值观。

行为准则是指群体中普遍的或常见的行为方式，且这种行为方式持续存在。因为群体成员持续不断地教导新成员同样的行为方式，并奖励那些合群的，惩罚那些不一致的。

共同价值观是群体中大部份人共同拥有的核心诉求和目标。他们影响了整个群体的行为并且一般不受全体成员变化影响而持续存在。

文化是强而有力的是因为：

个体是被精挑细选且被精心培育的；

文化被施加在绝大部分的个体上；

文化的形成和体现是潜移默化的，所以很难被挑战和讨论（从而改变）。

改变文化的过程中，要有理智的思考（如上文的八步法），同时感性的传播也是必不可少的，因为人类是感性动物。

如果招聘者持续不断地按照旧有文化去挑选新人，只有换人才能改变文化。

旧有的文化是通过过往多年形成的，所以新的文化的形成也需要很多年。这也是为什么文化的改变总是在变革的最后一步。

改变文化的关键

Comes last, not first: Most alterations in norms and shared values come at the end of the transformation process.

Depends on results: New approaches usually sink into a culture only after it's very clear that they work and are superior to old methods.

Requires a lot of talk: Without verbal instruction and support, people are often reluctant to admit the validity of new practices.

May involve turnover: Sometimes the only way to change a culture is to change key people.

Makes decisions on succession crucial: If promotion processes are not changed to be compatible with the new practices, the old culture will reassert itself.

未来

未来的组织

紧迫感将是常态

紧迫感不等同于痛苦、不安、恐惧，而是代表一种状态，去除自满情绪，人们持续去寻找问题和进步/改善的机会，并立即着手改变。

通过从多个外部来源搜索有效数据，在组织内广泛地沟通这些客观数据，并且勇敢诚实地对待组织内部的反馈这一系列组合拳，可以有效地减少自满情绪并提高紧迫感。这将帮助组织更快更有效地推动变革以适应这个快速多变的时代。

团队第一

未来的Succession Plan将进一步关注核心团队的建立，而不仅仅是核心人员。

Large ego and snake及时个人能力再优秀，也将不被晋升。因为他们给团队带来危害。

更多赋能

更扁平的组织结构是未来。因为这有助于：

打破官僚的系统；

给新员工更多机会看到榜样的力量；

通过授权，建立Less controlling and more risk-taking的文化

被授权的员工，可以从小团队开始（通常是虚拟团队）学习领导力，有更多的试错机会(trial and error)，培训机会，并收到鼓励和激励，从而激发他们的潜力。

领导力和终生学习

新时代中，坚持持续学习成长的能力和意愿是个体成功的重中之重。

当一个终生学习者面对意料之外的逆境或失败时，他（她）可能还是会常常生气或变得郁郁寡欢，但是他永远不会放弃，不会被消极情绪击倒。成功或失败，顺境或逆境，他都会自省总结，从中学习成长。面对自己的错误，他最大化控制/收起他的傲慢态度（傲慢常常伴随着成功而来），持续不断的倾听（反馈）和仔细观察（包括自省）。伴随着他的成长，他不断尝试新想法，即使这会将她推出舒适区或带来风险。

listening with an open mind

尝试新事物

面对成功和失败，诚实地自省

所有这些都不需要高智商，但坚持不易。✊

终生学习者的心理习惯：

Risk taking: Willingness to push oneself out of comfort zones

Humble self-reflection: Honest assessment of successes and failures, especially the latter

Solicitation of opinions: Aggressive collection of information and ideas from others

Careful listening: Propensity to listen to others

Openness to new ideas: Willingness to view life with an open mind