个人能力出色，却不知如何带好团队，用好这个工具，也能做出成绩

个人能力强，业绩足够亮眼，凭借个人能力升级管理位置。

到了管理位置，开始带人一起变强时，个人能力总是发挥不出作用，再怎么使劲都无法达到预期的效果。

这时，到了管理位置的你会想，怎么回事，之前一个人干没有这么累，业绩数一数二。职位升级了，怎么能力下降了。

刚从单干模式进入到团队模式，团队业绩没有显著提升。带团的人，陷入僵局，对自己能力质疑，对团队个体能力质疑，最后，两败俱伤。

就像整体与部分，整体离开部分，就不再是整体，部分离开整体，搞不定一些大项目。

你看，有时候我们看待一个问题，不能只从之前的单干（部分）看到局部的问题，这是视野所限，也是职位所限。职位升高，视野自然开阔，不能脱离只看部分而不看整体时，就会陷入能力质疑、纠结、转化矛盾、抱怨资源分配。

这些问题接踵而来，你应接不暇，忙得只能处理碎事，无法看到团队的目标在哪？这时候我们再回头看看部分与整体的关系，就能稍微解开一点心中疑惑，想要疑惑再少一点，我们就要寻找别的方法，比如，汤君健所写的《带团队的方法》从全方面阐述了个人升到管理岗位，做团队做不出效果，无法聚焦目标，无法做到知人善用。给出了自己从事的方法以及遇到的问题，放心阅读，有案例，有故事，也有方法。

整体与部分大致有三层关系：

第一，相互依存。整体和部分相互依存，部分组成整体，没有整体，部分也会失去意义，这份意义只是对整体而言。

第二，结果与功能。整体大的结构，决定了部分的组成方式和排列顺序，而部分的功能将作用于整体性能或大目标上。

第三，量变与质变。在有些情况下，部分的改变会导致最终的整体发生变化，这样我们就能看出部分能力作用于整体上的量不够、能力不够时，无法引起足够的质变和量变。

我们彻底了解整体与部分之间的关系之后，再结合《带团队的方法》这本书，寻找到适合自己带团队的方法。

带团队不是一天两天的事，需要综合去看待。

首先，管理者要知道自己带的是什么样的团体，人员结构，了解每个人的能力，每个人优势和劣势，这样能下分任务时，更好的匹配相对应的任务给到有优势的人手中，按照能力不同，划分不同任务。

再者，要看到如今职场人员需要怎样的任务分配。本书作者汤君健在序言部分这样说，如今的职场人，尤其是 90 后的人，需要的是将任务过程讲清楚、说明规则。他们还需要能力、效率地提升，而非“低效”内卷。

这样管理者分配任务时，需要明说规则，说清任务重点，而非含糊其辞。

其次，管理者的重心在于团队的目标上。明确目标后，结合天时、地利、人和等方向一起向目标进发。

时间不利，解决时间问题，进一步拉近与目标的距离，团队人员目标不明确，就要进一步明确传达这次的目标重心，总之，管理者就是要把大家的心拉到一起，将力量汇聚在一个点上，发挥出更大的力量。

目标明确后，就需要一个过程来达到目的。这个过程就有两个步骤。

第一，要开发一份好用的清单，根据清单跟进任务，细化任务重点。这样的清单一般有四个要点：细致、准确、熟悉、练习。

第二，明确工作步骤，一般包括四个方面：工作重点、工作进展、工作问题以及工作计划。

做好这两步，有问题及时纠正，有目的地纠正，这个目的就是整体目标，围绕目标推荐两个步骤，若中间环节有什么问题，根据实际情况再去调整。

书只是提供不局限于当时环境下的理想方案。在你毫无头绪时，给你打开走第一步的思路，不需要照搬书里的每个细节，毕竟书中所涉及的案例内容，未必能够完全符合你所处的环境以及面对的困境。具体问题还需具体分析，也就是实践出真知，当无法实践止步在第一步时，就需要这样工具类书籍，帮我们开拓狭窄思路，提供另一条路，可以试着去尝试。

把《带团队的方法》这本书作为工具书去看，自己需要哪方面的知识或者方法，就翻到哪一页去看。要带着问题去找方法。这本书比较适用如今的大电商环境。方法作为问题切口，根据问题找到这个切口之后，细化你自己的方案，这本书就是打开切口的工具，打开切口，才能发现更多缺陷，然后解决这些缺陷，需要根据实际情况再去调整。

带团队不是一个能力出色的人，去单独面对所有问题，管理者能力不是去直面一个问题去解决，而是找到关键问题，像目标靠拢，然后不要在细枝末节上过多消耗自己的精力，精力永远只放在对的问题上，比如分配好一天的时间，这个分配都和目标挂钩，目标就是团队作为整体需要一起努力奋斗的，目标的本质是人，是人在达成这个目标，所以要在目标和团队成员花费时间，精力就需要用在这方面。

事需要人做，人需要的不止是机械般工作，还有一定程度的人文关怀和价值使命，当管理者做到人事兼顾的时候，问题解决起来就不会那么麻烦。

带团队不是一朝一夕的事，是需要磨练，思考，运用工具的过程，书作为工具，需要结合实际情况使用，若此书帮助了你，也不要完全依赖工具，形成自己的方法论和行事风格很重要。