读《战略家》想到的
朋友，某鸟类学者近期戒烟，他决心很大，戒烟已20余天（此前曾经成功戒断过半年，后来复吸了）。他用一个装小二的酒瓶，倒满醋，每日上班时，烟瘾犯了就喝醋。他平时里一般不经常更新博客，现在天天写戒烟日记。他对我说：“只要我还有烟瘾，我就每天更新日记。”
我看他很痛苦，心里也为他难受，这么做似乎有些“挣扎”的意思了。我想，他还是应该站在战略的高度来完成戒烟这件事。
战略是个大词，平时生活中提到它，难免会被别人笑话：“整这么大词？”
但是，每个人都离不开它。如同哲学也是让人发蒙的字眼，但是任何人时时刻刻都离不开哲学，只是绝大多数的人没有意识到罢了。
我觉得这位朋友如果把戒烟当成整个维护健康的战略之一，那就会用系统、分步骤的方法来完成它，也就是战术，把战术分解了，该是计划吧？
我想，比如说用一年时间完成戒烟，那么从第一个月每天一包开始，第二个月每天减少两根，如此类推，直到最后每天抽一根，然后开始采取替代方法，用零食或其他替代品替代掉它。这是有可能打赢这场战争的有效方式。
凭空认为自己具有战胜烟瘾的勇气或信心，没有计划和方法，其实是不切实际的，很容易坚持不下去而放弃。
生活工作中不止戒烟这样的小事（当然对于成瘾的个体是巨大的事了），国家强盛、公司发展（占据市场）、完成项目（例如办杂志），其实都涉及到战略的问题。只不过平日里没有人这么看罢了。
毛奇认为“战略是一种随机应变的系统，而不仅限于知识，它是知识对实际生活的应用。它是一种具有创造性的观念，随着不断改变的环境而发展。它是在最困难条件压迫之下的行动艺术。”（《战略家》p158）
台湾人钮先钟先生写的那套关于战略的丛书，是我认为比较深入浅出，文笔优美的谈战略的书籍，包括《战略家》、《西方战略思想史》、《战略研究》、《历史与战略》等等，非常棒的一套书。
他在《战略家》第八章“克劳塞维茨与孙子”中写到：“治学者必须谨守博观约取的原则。浏览之书固不厌其多，精读之书则应力求其少。任何学域中真正可以列入必读书单的书都不会太多，若以战略为研究范围，则更是屈指可数。虽然无人做过意见调查，但根据中外学者的论著，似乎至少有两部书是大家所一致公认的必读书，第一是孙子的《孙子兵法》，第二就是克劳塞维茨的《战争论》（On War ）。以色列战略专家克里费德之言也许可作为代表：‘在所有一切的战争研究著作中，《孙子》是最好的（best）而《战争论》则屈居第二（second best ）。’”
附录：
哈佛经典——《什么是战略》
作者：迈克尔•波特| 2004年1月号 |
哈佛《商业评论》
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
我看他很痛苦，心里也为他难受，这么做似乎有些“挣扎”的意思了。我想，他还是应该站在战略的高度来完成戒烟这件事。
战略是个大词，平时生活中提到它，难免会被别人笑话：“整这么大词？”
但是，每个人都离不开它。如同哲学也是让人发蒙的字眼，但是任何人时时刻刻都离不开哲学，只是绝大多数的人没有意识到罢了。
我觉得这位朋友如果把戒烟当成整个维护健康的战略之一，那就会用系统、分步骤的方法来完成它，也就是战术，把战术分解了，该是计划吧？
我想，比如说用一年时间完成戒烟，那么从第一个月每天一包开始，第二个月每天减少两根，如此类推，直到最后每天抽一根，然后开始采取替代方法，用零食或其他替代品替代掉它。这是有可能打赢这场战争的有效方式。
凭空认为自己具有战胜烟瘾的勇气或信心，没有计划和方法，其实是不切实际的，很容易坚持不下去而放弃。
生活工作中不止戒烟这样的小事（当然对于成瘾的个体是巨大的事了），国家强盛、公司发展（占据市场）、完成项目（例如办杂志），其实都涉及到战略的问题。只不过平日里没有人这么看罢了。
毛奇认为“战略是一种随机应变的系统，而不仅限于知识，它是知识对实际生活的应用。它是一种具有创造性的观念，随着不断改变的环境而发展。它是在最困难条件压迫之下的行动艺术。”（《战略家》p158）
台湾人钮先钟先生写的那套关于战略的丛书，是我认为比较深入浅出，文笔优美的谈战略的书籍，包括《战略家》、《西方战略思想史》、《战略研究》、《历史与战略》等等，非常棒的一套书。
他在《战略家》第八章“克劳塞维茨与孙子”中写到：“治学者必须谨守博观约取的原则。浏览之书固不厌其多，精读之书则应力求其少。任何学域中真正可以列入必读书单的书都不会太多，若以战略为研究范围，则更是屈指可数。虽然无人做过意见调查，但根据中外学者的论著，似乎至少有两部书是大家所一致公认的必读书，第一是孙子的《孙子兵法》，第二就是克劳塞维茨的《战争论》（On War ）。以色列战略专家克里费德之言也许可作为代表：‘在所有一切的战争研究著作中，《孙子》是最好的（best）而《战争论》则屈居第二（second best ）。’”
附录：
哈佛经典——《什么是战略》
作者：迈克尔•波特| 2004年1月号 |
哈佛《商业评论》
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。 几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimization of effort）。
在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entire system）。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。
制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
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