《领导力七要素》：“彼得原理”，告诉我们一个职场真相——别盲目“往上爬”！否则，最终被消耗掉的就是你自己！

“57%的雇员认为，他们的上司不称职，其领导力也不尽如人意。只能当作反面教员”。这是德国著名经济学家赫伯勒·亨茨勒在他的《领导力七要素：从优秀到卓越的核心指南》一书中提出的现象。

这种现象，早就被加拿大心理学家劳伦斯· 彼得意识到了。他经过对千百个有关组织中不能胜任的失败案例进行分析后，于1960年提出了“彼得原理”理论。该理论已经成为管理学中一个非常重要的概念。

01、什么是 “彼得原理”？

“彼得原理”有时又被称为“向上爬”理论。它的核心内容是：在一个等级制度中，每一位员工都趋向于晋升到他不能胜任的地位，最终导致不少层次级别的职位上的人都会“在其位不谋其政”。 这样的职位被称为是“彼得高地”。

为了直观地体现这一原理，劳伦斯特意养了一只青蛙，把它放在有梯子的玻璃房里。青蛙会一格格地往上跳，直到最顶部，这就意味着青蛙达到了终极目标，成功了。

但是劳伦斯说，人与青蛙不一样。在职场上，当一个人攀登到职业生涯可达到的极限水平时，反而会失去脚下的根基。比如，一名称职的工程师被提升为厂长后无法胜任；一个优秀的老师被提升为主管教学的官员，导致无所作为，等等。结果呢？造成组织的人浮于事、效率低下。这种现象在现实生活中可谓无处不在。

为什么会出现这种现象？因为在晋升后，一个人必然会面临新的挑战和压力，而这些挑战和压力一旦超出了他们的能力和经验范围，不仅不是对本人的奖励，反而会让他过渡消耗，组织也会因此蒙受损失。

所以，“彼得原理”更重要的意义在于提醒管理者，不能因某个人在某个岗位上干得出色，就断定他一定能胜任更高的职务。

02、产生“彼得原理”最常见的原因是什么？

赫伯特认为，出现“彼得原理”最常见的原因就是：人们追求晋升的心理和动机。

毕竟，升职就意味着地位、薪资、福利的增加，也意味着会得到外界的侧目和赞誉。而“做到自我实现、获得公众的认可，是每个人最基本的需求”。

为了满足人的这一需求、激发员工的积极性，绝大部分组织都有从基层到经理层不同级别的自下而上的晋升机制，逐级晋升被视为是一种常态。

然而，晋升并非只代表精神物质上的满足，也意味着需要更强的领导力，同时也伴随着更大的风险。当一个人被晋升后，他的短处和无能就会透过工作显现出来，甚至比平时要加倍放大。

网上看到这样一个案例：小张是公司的技术总监，技术过硬，很多主打产品都是他牵头负责，而且都取得了很好的成绩。总经理认为小张是个难得的人才，怕他日后会跳槽，就决定提拔小张当技术副总。

一开始，小张还为升职加薪而雀跃。可是3个月后的他却越来越低落了。因为他发现处理人事安排、组织架构调整、团队建设等管理工作，他做起来非常吃力；而且日常还经常要沟通、应酬，给下属做思想工作，这都不是自己爱干的。如果继续这样，他只有考虑离职。

小张的升职就是典型的“彼得原理”。很显然，他已经不胜任这项工作了。

小张的故事更告诉我们：假如一个业务能力好但不懂管理的人被提拔到管理岗位，那组织就会少了一个技术骨干，却多了一个平庸的管理者。

03、如何避免“彼得原理”的出现？

这个问题需要从个人和组织两方面来说明。

就个人而言，我们要意识到与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。所以，在接受晋升岗位时，要对自己的能力和喜好有个评估，毕竟每个人都有自己的能力边界。

另一方面，一旦到达了某个岗位，我们要意识到通过加强学习重塑自我，努力让自己无限趋近于岗位所需的能力和职责。

至于组织，如果发现被提拔的员工不胜任岗位，可以采取以下三种方式来弥补：

一是回到原点。

最好的方式就是某些职位可以明确规定任职时间。比如麦肯锡咨询公司，最高层的管理合伙人任职3年，然后必须重新选举；区域经理的任期一般是5到6年，然后必须会到团队中。

第二，以婉转的方式解决。

比如将当事人安排在职级相当的非核心职能部分，这样就会缓解当事的压力，也保住了他的面子。赫伯特还讲到有一些企业会把经理从生产线调到咨询部门，或者让他们负责协会或合作伙伴的工作等等。

第三，麦肯锡公司对那些不胜任咨询岗位的人，会采取解除合同的方式，但同时会尽量提供帮助，为他们寻找新的工作出具推荐信或介绍信，以此告诉员工“条条大路通罗马”。

总之，一个组织一定不能容忍不具备领导力的人长期“在其位不谋其政”，否则就是对组织和所属员工的极度不负责任。

结语

虽然每一次升职、被重用的机会对职场人来说都是那么地来之不易，但是也要小心：千万别陷入“彼得理论”陷阱。

毕竟跳不出局限的企业和个人都不会得到良性地发展！