五六十年代的全球本地化标杆

回到索尼这本书，期间在看李笑来《专注的真相》时看到讲复述对于记忆和理解的价值，在想以后写阅读笔记时候是不是可以通过问答的形式来记录一部分。 这本书印象最深的部分。盛田昭夫Akio Morita 在经营Sony 没多久后1953年意识到要搬到美国纽约发展，要做全球化，做全球本地化。在搬到美国后从不怎么会讲英文，到每周组织在家庭里的社交派对和活动，用西方人的思维方式沟通，比如沟通聊天时先说结论再说论据。纵观全文，也在想，公司的不同文化和制度可能和国家的经济制度一样不影响长期结果，更重要的是产品和市场机会。比如独裁或者民主的公司文化和经济体都各自有成功案例，成功背后都是产品和市场机会的推力。 书中轶事片段。盛田昭夫同样来自于富裕家庭，父亲是Nagoya 清酒生意的十四代目，成为过去300年中第一个不传承家族企业的长子。作为长子从小有诸多特权，和Masayoshi, Bill Gates 这些人类似，在优渥的家庭条件中对电子产品和科技产生兴趣，从小有绝对的经济条件购置天文数字的电子设备，电唱机和计算机+顶级教育环境，并说服父亲提供资金支持。井深大痴迷技术，作为盛田合伙人非常适配。两个人看到原子弹爆炸后经济萧条低迷，立刻决定创业，踩到了非常好的时间窗口，是魄力是格局是眼光。盛田在天皇发表战败宣言时的反应很不同，当全日本陷入悲痛时，盛田欣喜地看到机会。 Sony 兴衰历程。1946 年公司成立，实际情况是为了创业而创业，考虑过销售味增汤、烧毁之处重建高尔夫球场等，最终选定了做电饭煲。电饭煲尝试失败后，转向修理收音机，听着像是灰色业务，当时正处于轰炸时期日本政府剪短短波线圈禁止国民收听美国电台。随后做电压表，覆盖亏损之后公司进入发明创造阶段，进入磁带和磁带录音机，家用磁带录像机Betamax。产品研发路径也和今天中国似乎有类似之处，向美国和欧洲学习借鉴进而超越，派技术骨干在美国学习考察每天发电报回国。trinilion? 同时Sony 在后期是第一个推动年轻人潮流耳机文化的倡导者，推动了Walkman, CD 的发展。在92年$15M 收购英国Psygonsis 服务于任天堂做软件，后来成为Sony 核心收入PlayStation。 盛田寻找在纽约的犹太人合作，认为犹太人和日本人相似，勤奋聪明善于解决问题。Sony 是较早开始尝试招募美国人做美区GM 的公司，在业务高速发展期一路顺风，进入新世纪后业务下滑美区GM 出现问题，日本-美国双总部策略失效。看完全书有种感觉，可能有不少种路径和文化可以将好产品好PMF发扬光大，当产品竞争力下降，文化和架构都难以兜底。公司受益于盛田个人愿景，独裁下用主观感受管理产品，也在晚年收购Columbia Pictures 上犯错，初衷是硬件和内容生产的结合，但只为心中收购好莱坞之梦而不考虑价格和文化适配。 作者如此描述盛田昭夫个人魅力：他是一个特殊的人，因为它看起来能理解别人，同样重要的是，他也能让别人理解自己。他具有点亮现场的天分，只要他出现整个房间都会变得明亮起来，更文学化的表述是熠熠生辉。盛田远见看到了消费电子从硬件之争到软件、内容之争的转变。想到Apple 中Steve Jobs 盛赞Sony 和Akio Morita 也感觉合乎逻辑了。 关于公司管理制度也是有趣的话题。日本以Sony为代表的公司和中国类似，董事会并非美国董事会制式，董事成员难以独立，默认都会跟着董事长票走。在Sony全盛时期公司董事会有30多人，只有2个独立董事其余均为高管。创始人一人独大的制度下，促生了套利者 ，套忠诚狐假虎威之利，只需满足一个人需求即可，和中国文化相似。和中国不像之处在于法律协议的模糊性，日本法律条款中很少涉及如何仲裁，而是要求友好协商，不知道今天是否依然存在这种现象。 大贺典雄作为盛田接班人，颇为有趣。音乐人又有极强经营能力 ，实属罕见。接班过程也是盛田个人意志决定，在日本文化里火速提拔，后视镜里看这种传承方式无法被复制导致后期chaos. 在年轻时辛苦求学，再次意识到年轻时对于有一点兴趣和良好教育资源的事情该多投入to reinforce positive feedback. 大贺典雄任期内推动和Sony/philip 50/50合作。大贺后期将Sony 文化和梦想绑定，企业文化里充满了梦想力量，他和盛田都热爱飞行。2000年代大贺典雄在选择继任者时找到了出井，视角很有趣：要找到鞥熠熠生辉代表Sony 的人，要发出炫目光芒的人，即使没有过往出彩的成功经历，但有个人魅力很重要。要找的候选人可以从容面对新时代挑战，出井的狂傲使他敢于采取必要的行动。