五六十年代的全球本地化标杆
回到索尼这本书,期间在看李笑来《专注的真相》时看到讲复述对于记忆和理解的价值,在想以后写阅读笔记时候是不是可以通过问答的形式来记录一部分。 这本书印象最深的部分。盛田昭夫Akio Morita 在经营Sony 没多久后1953年意识到要搬到美国纽约发展,要做全球化,做全球本地化。在搬到美国后从不怎么会讲英文,到每周组织在家庭里的社交派对和活动,用西方人的思维方式沟通,比如沟通聊天时先说结论再说论据。纵观全文,也在想,公司的不同文化和制度可能和国家的经济制度一样不影响长期结果,更重要的是产品和市场机会。比如独裁或者民主的公司文化和经济体都各自有成功案例,成功背后都是产品和市场机会的推力。 书中轶事片段。盛田昭夫同样来自于富裕家庭,父亲是Nagoya 清酒生意的十四代目,成为过去300年中第一个不传承家族企业的长子。作为长子从小有诸多特权,和Masayoshi, Bill Gates 这些人类似,在优渥的家庭条件中对电子产品和科技产生兴趣,从小有绝对的经济条件购置天文数字的电子设备,电唱机和计算机+顶级教育环境,并说服父亲提供资金支持。井深大痴迷技术,作为盛田合伙人非常适配。两个人看到原子弹爆炸后经济萧条低迷,立刻决定创业,踩到了非常好的时间窗口,是魄力是格局是眼光。盛田在天皇发表战败宣言时的反应很不同,当全日本陷入悲痛时,盛田欣喜地看到机会。 Sony 兴衰历程。1946 年公司成立,实际情况是为了创业而创业,考虑过销售味增汤、烧毁之处重建高尔夫球场等,最终选定了做电饭煲。电饭煲尝试失败后,转向修理收音机,听着像是灰色业务,当时正处于轰炸时期日本政府剪短短波线圈禁止国民收听美国电台。随后做电压表,覆盖亏损之后公司进入发明创造阶段,进入磁带和磁带录音机,家用磁带录像机Betamax。产品研发路径也和今天中国似乎有类似之处,向美国和欧洲学习借鉴进而超越,派技术骨干在美国学习考察每天发电报回国。trinilion? 同时Sony 在后期是第一个推动年轻人潮流耳机文化的倡导者,推动了Walkman, CD 的发展。在92年$15M 收购英国Psygonsis 服务于任天堂做软件,后来成为Sony 核心收入PlayStation。 盛田寻找在纽约的犹太人合作,认为犹太人和日本人相似,勤奋聪明善于解决问题。Sony 是较早开始尝试招募美国人做美区GM 的公司,在业务高速发展期一路顺风,进入新世纪后业务下滑美区GM 出现问题,日本-美国双总部策略失效。看完全书有种感觉,可能有不少种路径和文化可以将好产品好PMF发扬光大,当产品竞争力下降,文化和架构都难以兜底。公司受益于盛田个人愿景,独裁下用主观感受管理产品,也在晚年收购Columbia Pictures 上犯错,初衷是硬件和内容生产的结合,但只为心中收购好莱坞之梦而不考虑价格和文化适配。 作者如此描述盛田昭夫个人魅力:他是一个特殊的人,因为它看起来能理解别人,同样重要的是,他也能让别人理解自己。他具有点亮现场的天分,只要他出现整个房间都会变得明亮起来,更文学化的表述是熠熠生辉。盛田远见看到了消费电子从硬件之争到软件、内容之争的转变。想到Apple 中Steve Jobs 盛赞Sony 和Akio Morita 也感觉合乎逻辑了。 关于公司管理制度也是有趣的话题。日本以Sony为代表的公司和中国类似,董事会并非美国董事会制式,董事成员难以独立,默认都会跟着董事长票走。在Sony全盛时期公司董事会有30多人,只有2个独立董事其余均为高管。创始人一人独大的制度下,促生了套利者 ,套忠诚狐假虎威之利,只需满足一个人需求即可,和中国文化相似。和中国不像之处在于法律协议的模糊性,日本法律条款中很少涉及如何仲裁,而是要求友好协商,不知道今天是否依然存在这种现象。 大贺典雄作为盛田接班人,颇为有趣。音乐人又有极强经营能力 ,实属罕见。接班过程也是盛田个人意志决定,在日本文化里火速提拔,后视镜里看这种传承方式无法被复制导致后期chaos. 在年轻时辛苦求学,再次意识到年轻时对于有一点兴趣和良好教育资源的事情该多投入to reinforce positive feedback. 大贺典雄任期内推动和Sony/philip 50/50合作。大贺后期将Sony 文化和梦想绑定,企业文化里充满了梦想力量,他和盛田都热爱飞行。2000年代大贺典雄在选择继任者时找到了出井,视角很有趣:要找到鞥熠熠生辉代表Sony 的人,要发出炫目光芒的人,即使没有过往出彩的成功经历,但有个人魅力很重要。要找的候选人可以从容面对新时代挑战,出井的狂傲使他敢于采取必要的行动。