平衡计分卡战略实践
企业需要一个能够整合战略规划与运营执行的六阶段管理体系，它是实现卓越绩效的有力工具。
由于缺乏一套高屋建瓴的管理体系将战略执行和运营管理两项关键流程整合协同，企业通常会在实施战略或运营管理方面出问题。
从战略规划与运营执行的连接中实现了快速、可持续的收益，我们把这种收益称为执行收益（execution premium）。
战略制定的工具通常始于使命、价值及愿景的表述，同时结合外部竞争、经济和环境分析，最后归结为企业的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）。战略制定的方法论有迈克尔·波特的五力模型和竞争价值定位构架，以资源、核心竞争力、破坏性战略为基础的战略观，以及蓝海战略等。有些企业也会采用情景规划、动态情境模拟和实战模拟等方法来测试战略的稳健性。
战略地图和平衡计分卡帮助公司转化、沟通并衡量它们的战略。
一套综合完整的连接战略制定、规划和运营执行的管理体系，主要包含6个阶段：
阶段1：制定战略
整合的战略管理体系始于管理层的战略制定。在这个过程中，公司主要解答以下3个问题。
我们做什么业务，为什么？（明晰公司的使命、价值观和愿景）
高层制定战略的起点是确定组织存在的目的（使命）、组织内部的行为指导（价值观），以及令人鼓舞的未来目标（愿景）。
最关键的因素是什么？（进行战略分析）
管理层审视其竞争和运营环境，尤其是上一轮战略制定后发生的重大变化。这些更新的信息来自3种渠道：
1）外部环境［PESTEL：政治（P）、经济（E）、社会（S）、技术（T）、环境（E）和法规（L）］
2）内部环境（关键流程，如人力资本状态，运营、创新、技术运用）
3）现有战略的执行状况。
环境分析会在SWOT表中以优势、劣势、机会和威胁的矩阵总结出来，这样就将战略制定时必须关注的一系列问题找出来了。
高管团队制定了一套指导方针，我们称之为战略变革日程，并将其传达至组织的所有成员，解释战略变革的必要性。
我们如何最好地参与竞争？（进行战略制定）
最后一步，高层管理人员制定战略并回答下列问题。
· 我们在什么领域内竞争？
· 什么样的客户价值定位可以使我们在该领域与众不同？
· 什么样的关键流程会产生战略差异化？
· 战略需要什么样的人力资本能力？
· 战略所需的信息技术支持是什么？
阶段2：规划战略
在这一阶段，管理人员通过对战略进行具体规划，制定战略目标、衡量指标、目标值、行动方案和预算，以此指导行动和资源配置。这一阶段企业要解决的典型问题有以下5种。
我们如何描述战略？（创建战略地图）
战略包含了组织变革的各个领域，从短期的生产效率提高到长期的创新。战略地图用一页纸直观地展示了所有战略维度的要点，我们称之为战略主题。
企业发现，要同时评估一张典型的战略地图上的15～20个目标的绩效是很困难的，所以它们会将相关的目标汇集成4～6个主要的战略主题，反映战略的主要组成部分。通过围绕战略主题建立战略地图，高层管理者可以分别对每一个战略关键组成部分进行规划和管理，同时保持协同运作。战略主题跨职能和业务单元运作，同时支持执行战略所必需的“无界限”方法。
如何衡量我们的规划？（选择衡量指标和目标值）
高层管理者将战略地图和战略主题的战略目标转化为平衡计分卡的衡量指标、目标值和差距。整体的差距通常来自战略制定时宏伟的愿景表述，它会被分解到每个战略主题中，用3～5年的时间去实现。
战略需要我们采取什么样的行动方案？（选择战略性行动方案）
战略性行动方案是为了达成战略地图上的目标绩效而采取的行动计划。行动方案不应被孤立地看待，而应被看作互补的行动组合。企业想要实现其战略主题目标和整体战略目标，就必须保证每一个行动方案都成功实施。
如何为行动方案配置资金？（计算战略性支出）
战略执行要求所有的行动方案以协同的方式进行，这也要求所有的战略性行动方案要有明确的预算。传统的预算体系只注重将资源分配给企业现有的职能部门和业务单元，并关注这些单元的职责和实际绩效。而针对跨部门、跨单元的行动方案的战略性投资则应从运营预算中分离出来，由高管团队专门管理。这一特殊的预算科目促进了流程。
谁来牵头执行战略？（建立主题团队）
企业引入了一种新的责任机制，通过战略主题来执行战略。让高层成为各个战略主题的负责人，由他们提供战略支出，由跨部门组成的主题团队支持他们。主题负责人和团队要对战略执行负责，并针对每个主题提供反馈。
阶段3：组织协同
在协同过程中，企业要回答以下问题。
如何确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致？（协同业务单元）
企业战略通过战略地图描述出来，清晰地显示出协同优势的来源。管理者再将这张战略地图纵向分解到业务单元，这样，各业务单元的战略就能够反映：①与自身战略相关的战略目标；②与企业层面及其他业务单元相关的战略目标。
如何将支持单元和业务单元与企业层面的战略相协同？（协同支持单元）
支持单元应该和业务单元达成服务水准协议，以界定它应该提供的服务。根据服务水准协议开发支持单元的战略地图和平衡计分卡，才能使支持单元界定和实施其战略，以支撑业务单元成功实施战略。
如何激励员工帮助企业实施战略？（协同员工）
企业要采用正式的沟通方式来帮助员工理解战略并激励他们达成战略，用一位管理者的话来说就是“用7种不同的方式沟通7次”。管理者通过把员工个人的目标、对员工的激励方式与业务单元和公司的战略目标相挂钩来加强战略沟通。同时，培训和职业生涯发展规划能够帮助员工获得成功实施战略所需的能力。
阶段4：规划运营
在运营规划过程中，管理者需要解答以下两个主要问题。
哪些业务流程的改进对战略执行最关键？（改进关键流程）
在战略地图中，流程角度的目标体现了战略是如何实现的。战略地图中的战略主题源于战略地图中确定的关键流程。例如，战略主题“以创新促增长”要求新产品研发的流程必须表现突出；战略主题“获得目标客户的高忠诚度”要求客户管理流程必须大幅度改进。有些流程改进是为了实现财务目标，如降低成本、提高生产力；有些流程改进则是为了实现合规，提升社会形象。企业的全面质量管理、六西格玛和流程再造项目应围绕提高关键流程的绩效展开，这些关键流程会促进客户和财务层面预期战略目标的实现。在确定需要改进的关键流程之后，企业可以建立定制化的仪表盘来支持流程管理，仪表盘包含了关键指标，直接反映流程绩效。仪表盘为员工的流程改进工作提供了重点和反馈。
如何将战略与运营规划和预算联系起来？（制订运营计划）
流程改进计划和平衡计分卡中的高层战略性指标和目标值必须转化成当年的运营计划。一份运营计划由三部分组成：销售计划、资源能力计划、预算。
· 销售计划：企业要将其战略规划中的收入目标转化成销售计划。
任何运营计划都是从销售计划开始制订的。
· 资源能力计划：企业可以采用时间驱动作业成本模型将具体的销售预测转化为预测期间所需的资源能力。作业成本法已被广泛地用作衡量流程、产品、客户、渠道、地区与业务单元的成本和盈利能力的工具，但它最广泛的应用在于资源计划和预算方面。因为时间驱动作业成本模型采用能力，尤其是时间作为驱动因素，来估算每一个流程所处理的交易、产品和客户所需的资源成本，这种模型很容易对销售预测和流程改进所需的资源（人员、设备、设施）进行量化以实现计划。
· 预算：一旦管理者确定了未来一段时间内所需资源的数量和组合，他们就很容易计算出财务指标和运营、资本预算。企业知道了每一个单元所需的资源成本，将每种类型资源的成本乘以分配资源的数量，就能得到销售和运营计划所需资源能力的预算成本。大部分资源能力属于人力成本，它会被计算到运营成本中。这一流程得出的是根据销售预测与运营计划分析而来的运营性支出和资本性支出的预算。
企业得到了基于详细的销售预测所需的相应资源成本，通过简单的相减就能计算出每一种产品、客户、渠道和区域的预算和详细的损益表。
阶段5：监控与学习
企业通过运营回顾会议审视部门和职能单元的绩效情况并找出存在的问题。通过召开战略回顾会议，领导团队讨论各单元平衡计分卡上的指标和行动方案，评估战略执行的进程和障碍。将运营回顾会议和战略回顾会议分开，能够使企业避免因短期运营和策略性问题的讨论冲淡战略性问题的讨论。事实上，这两个会议解决的是不同的问题。
运营受控吗？（召开运营回顾会议）
企业召开运营回顾会议来回顾短期绩效并处理需要马上解决的问题。运营回顾会议召开的频率与运营数据产生的频率一致，也与管理层对销售和运营数据的反应速度以及对其他不断出现的策略性问题的反应速度相匹配。许多公司通过周会、双周会甚至日会来回顾运营仪表盘，检视销售额、订单和出货等情况，以解决短期出现的问题，比如重要客户投诉、延迟交货、次品、设备停机、短期资金短缺、关键岗位缺人等。运营回顾会议的典型特点是基于部门和职能层面，它将员工的专业知识和经验集中起来，解决销售、采购、物流、财务和运营等环节的日常问题。这类会议的特点是简短、高度集中、数据驱动和行动导向。
战略执行得好吗？（召开战略回顾会议）
典型的做法是，公司每月安排战略回顾会议，把领导团队召集起来回顾战略的进程。领导团队讨论战略执行是否按规划进行，发现执行过程中存在的问题，挖掘问题出现的原因，提出纠正的措施，并且指定责任人。如果把战略和解决问题看作一个完整的计划—实施—检验—调整（PDCA）循环，那么战略回顾会议就是战略执行的检验—调整部分。
战略主题责任人在会议之前发布平衡计分卡指标和行动方案的数据，因此会议重点集中于讨论上一次战略回顾会议后出现的问题，并制订行动计划。如果在每次月度会议上深入讨论每一个计分卡目标、指标和行动方案，那要花费相当多的时间，因此企业现在按照战略主题召开战略回顾会议，每次会议深入讨论1～2个主题，这样能确保每一个战略主题和战略目标在每季度至少有一次深入细致检验和讨论的机会。
阶段6：检验与调整
除了经常性的运营回顾会议和战略回顾会议，企业还需要单独召开一类会议以检验其基本的战略假设是否依然有效。因为前一次战略回顾和更新后，企业会得到很多新信息，包括运营仪表盘、月度平衡计分卡指标、新的竞争形势、法规环境等变化的信息，或许还有员工贡献的新主意和新机会。战略检验与调整会议要解决以下基本问题。
我们的战略有效吗？（召开战略检验与调整会议）
高管团队要定期开会质询战略，如有需要，就进行战略调整。我们相信每一家公司都应该至少每个年度或季度（根据其所处行业的竞争、技术、消费者的变化情况）召开一次战略检验与调整会议。在这个会议中，高管团队要评估战略的执行情况，考虑最近一段时期外部环境变化所产生的影响。实际上，检验与调整现有战略应该是战略分析的一部分，也是战略管理体系中的第一个流程。我们之所以把这个会议单独提出来，是因为这个流程的目的是修正现有的战略，而不是引入新的、转型的战略，这个旨在检验与调整现有战略的会议使战略规划与运营执行的体系成为一个闭环。
战略检验与调整会议应该结合实时的外部环境（通过PESTEL分析）和竞争环境。不过，现在的公司有更多的信息来描述其现有战略的成败。一种是作业成本盈利报告，它提供了产品线、客户、细分市场、渠道、地区等不同细项的盈亏数据，高层可以清楚地看到现有战略哪些方面做得成功，哪些方面做得失败。根据这些情况，他们就可以制定新的办法扭亏为盈或扩大已有盈利项目的经营范围。另一种展现战略目标间相互关联信息的是战略假设的分析研究，它可以验证并量化公司战略地图和战略主题间的连接。如果二者相关度为零或呈负相关，高层就应该质疑或推翻现有战略的组成部分。
高管团队更新战略的同时也应修改公司的战略地图和平衡计分卡，开始新一轮战略规划和运营执行：新的目标值、新的行动方案、下一阶段的销售和运营规划、流程改进优先项、资源需求以及更新的财务计划。战略规划和运营规划设定了不同阶段及下一阶段运营回顾、战略回顾、战略检验与调整会议所需的信息要求。
以上所说的6个流程形成了一套综合的、一体化的闭环系统，将战略规划和运营规划、执行、反馈、学习有机地连接为一个整体。这套体系有很多动态的环节，环节间相互联系，需要组织中各条线和各单元同步协调。
这一系统包含了多项相互连接的流程，有必要设立一个新的组织职能——战略管理办公室，来担当战略执行流程的负责人。
战略管理办公室扮演了3个重要角色：
首先，它是构建者，为组织设计新的战略和运营管理流程。战略管理办公室确保所有的规划、执行和反馈都到位，并以闭环的形式衔接。
其次，战略管理办公室是管理体系中多个关键流程的流程管理者，推动跨业务、跨职能的流程执行，包括制定战略、规划战略、协同组织、规划运营、回顾战略、检验与调整战略。
最后，战略管理办公室还是整合者，必须确保战略引导现有的各种流程，包括人力资源管理、战略沟通、战略性行动方案管理、财务资源管理、关键流程管理、信息技术管理，以及最佳实践共享。
如果没有强大的高层领导，我们所说的这套综合的战略管理体系也无法让组织实现突破性绩效。
领导对战略管理体系非常重要，我们相信它是充分必要条件。
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本书中展现了一套综合的六阶段战略管理体系，以闭环的体系整合所有管理工具来帮助企业实现以下战略执行流程企业需要一个正式的架构来承载这些内容。而且，它们需要一个新的组织机构帮助建设这个完整的体系，并执行体系中的关键流程，与其他职能部门协调，我们称之为战略管理办公室。
战略执行流程和组织架构代表了一种新的管理方式。它们创造了一套系统方法将战略规划和运营相连接。
本书阐述了以平衡计分卡为核心的、将战略与运营相结合的战略管理体系。
