咨询：影响他人的艺术

• 我对咨询(consulting)的定义是应人们的要求去影响他们的艺术。
• 因为人们需要某种变化或担心发生某种变化，所以他们会去做这样那样的咨询。
• 法官、老师、老板和神父也可以充当顾问，但不是在上面那些情况下，因为这些影响是通过某种权力体系施加的，不一定是被影响者自愿接受的。
• 成为全职顾问后，我很快就发现，很少有人在自己很理智的时候想要别人来施加影响。因此，顾问往往会比常人看到更多非理性的行为。
• 不过我还是有应付不来的时候，此时会通过写书来恢复理智。任何因为不理性而买我书的人可能都想寻求我的影响，不过至少我不用面对面地给出建议——这也就是我的书比我的咨询费便宜的原因。

舍比咨询定律

• 咨询第一定律： 不管客户和你说什么，问题总会有。 咨询第二定律： 不管一开始看起来什么样，它永远是人的问题。 咨询第三定律： 永远别忘了客户是按小时付费，而不是按解决方案付费的。
• 一种变通的办法就是赞同客户很能干，然后问问是不是有什么可以改进的地方。没几个人愿意承认自己有病，但大多数人愿意承认能够有所改进，除非这人真的病入膏肓了。
• 百分之十承诺定律： 永远不要承诺百分之十以上的改进。
• 不会掩饰自己巨大成功的顾问就像用餐巾擦鞋的客人一样，主人不会再请他们了。
• 马文定律： 不管客户在做什么，都要建议他们做些别的。
• 人的问题要么是缺乏想象力，要么是缺乏远见。遇到问题的人总是倾向于重复那些第一次就不成功的做法。
• 功劳法则： 你要是在意功劳记在谁头上，那就啥事也干不成了。
• 最后一条定律，我把它加到舍比定律里： 要是他们没聘用你，不要帮他们解决问题。

树莓酱定律

• 作为一个刷盘子顾问，我就没法体会这种直接的满足感了。要是我的客户面临着花生酱干结洗不掉的问题，我可以言传乃至身教，但就算我使出浑身解数，那花生酱也可能还是粘在那里，因为我得靠客户来执行我的想法。
• 培训无非是更廉价的咨询罢了。
• 无论如何，你的受众越广，你挣的就越多。

温伯格双胞胎定律

• 大部分时间，在世界上大多数地方，不管人们有多努力，都不会发生什么大事。

鲁迪黄萝卜理论

• 鲁迪黄萝卜理论是逃不掉的： 一旦你解决了头号问题，二号问题就升级了。
• 作为顾问，我常常非常专注于客户的问题，有时甚至相信自己真的能够一劳永逸地解决他们的问题。但根据鲁迪的法则，永远都会有另一个问题出现。

咨询的困难定律

• 首先我用舍比定律给你个下马威，警告你没人真想要你的帮助，就算有人看起来是在求助，也只是在耍你。
• 这就是我所谓困难定律： 要是不能接受失败，做顾问就永远不会成功。
• 能解决问题的人确实过得更好，但能有意识无视问题的人过得最好。如果没法做到这两点，还是别干咨询了。
• 很不幸的是，我自己的行为也证明了： 帮助自己比帮助别人更难。

第2章 培养矛盾的思维框架

• 大多数群体，通常都是按逻辑行事的，所以一般用不着顾问。他们真正需要顾问的时候就是逻辑不管用的时候，也就是出现了某种悖论、两难或矛盾的情况。用简单的一句话来说，就是他们卡住了。

为什么需要矛盾呢

• 要想生存下去，我们就得学会一笑而过，然后从头再来。
• 生活太重要，所以不能太较真。

优化强迫症与折中疗法

• 优化强迫症可以出现在任何需要为问题提供答案的人身上。
• 放在健康人身上，优化神经收到这些请求之后，会给嘴发送一个脉冲，让它回答： “那你愿意牺牲什么呢？”
• 所有的折中图都是以一项性能指标对抗另外一项的方式呈现的。它们揭示了，在实际应用中，为了优化某一性能指标，我们通常需要牺牲另一性能指标。
• 折中图表明，当其他的因素都一致时，如果想跑得更快，就得把距离控制得比较短。或者，如果你愿意跑得慢一些，就能跑得更远。但最重要的是，它表明了： 不付出就什么也得不到。

时间的折中

• 我对她说：“我注意到你不赞同我说的某些想法，我不想视而不见，但是今天开会我们大家都有事情要处理。你能在中午吃饭的时候和我聊聊吗？还是你觉得要是不先解决，今天的会就开不下去了？”
• 你越适应现状，就越难适应变化。 我把它称为费舍基本定理。
• 我发现人们经常高估获得一项新技能所需的时间，也许他们考虑的是最优的表现，而不是合理接近最优的表现。

橙汁测试

• 橙汁测试，我把它重新归纳成： 我们能做。这是所需的费用。

马文的医学秘密

• 每个行当都有自己的秘密。虽然我们对自己的秘密一定是守口如瓶的，但别的行业的任何秘密都能吸引我们一窥究竟。
• 马文告诉我，医学上的头号秘密就是： 百分之九十的病会自愈，根本用不着医生插手。
• 这就得出了马文的第二大秘密：反复治疗一个可以自愈的系统，最终会让它不能自愈。
• 那些孩子四岁多了还帮忙擦鼻子的父母，以及靠为同一个客户反复解决同一个问题混饭吃的顾问，都应该牢记这个秘密。
• 每个处方都包含两部分：药品和正确使用它的方法。
• 马文的第四大秘密：如果已经做过的事情没能解决问题，就告诉他们做点别的。
• 第五大秘密：务必让他们付给你足够多的钱，这样他们才会照你说的去做。
• 咨询中最重要的活动就是开出正确的价码。

标榜失败

• 要是你不能改掉缺点，就把它变成特点。

假装成功

• 大国的总统不愿意承认自己的错误或者去挽救局面，于是告诉自己的人民，战争是重建民族意志和消耗过时武器的最好方法，而且还可以顺便演练新武器。
• 那些搞房地产开发的人也非常热衷于镀金法则：要是没法当成特点来宣扬，那就冒充一下。
• 有时候也被称为“缺什么补什么”。
• “成本-效益分析”实际上就是成本分析，没人去管什么效益。换成白话来说就是：“我们要列出和这个计划哪怕只有一丁点儿关系的每一项费用，把它们压到底。”
• 在上面这个例子里，人事经理那种高高在上的态度正好和雇员的态度匹配起来了。雇员说：“要是上头可以那么随便地开掉别人，没准下一个就轮到我了。要是我半道找到别的好工作，我就先把他们炒了。”打破这个循环并非易事，不过第一步总是一样的：不要再用“灵活性”这种漂亮词，该叫什么就叫什么。

第4章 看到那里有什么

• 圣诞节收到一把锤子的孩子会发现所有东西都需要敲打。——锤子定律

历史研究

• “如果你用同样的做法，就会得到同样的面包。”
• 不是，你当然应该问我当初是怎么做的，但是别问我应该怎么做，因为我只知道不该怎么做。
• 哈利伯顿夫人能够从奥登豪瑟夫人身上学到的最重要的教训，在于奥登豪瑟夫人没有去了解历史，从而导致了历史重演。
• 了解历史是一个让顾问看到其他人忽视之处的好办法。研究历史的顾问可以避免失误，抓住错过的机会，保留好的经验，改变无效的做法。
• 经济学家凯尼斯·伯丁所说的：事情是一步步变成现在的样子的。
• 什么都要看并不总是个好主意，或者就算你真看到了，也不要乱下评语。如果大声斥责那些造成当前混乱的人，你可能会发现：1.当时有很好、很充分的理由来做出今天看起来十分愚蠢的决策；2.罪魁祸首现在已成为你的客户，或者你客户的老板。
• 斯巴克斯解决问题定律：你越接近找出造成问题的人，解决问题的机会就越小。
• 保持简单，不要太详细；你是顾问，不是律师。
• 研究是为了理解，不是为了批评。
• 了解历史的人是最好的信息来源。不要用批评让他们闭上嘴，而是要试着让他们开口：在现状中寻找你喜欢的东西并加以赞美。

“为什么”的诅咒

• 要是你有点什么窍门，能拿到别人拿不到的信息，就不用为饭碗发愁了。
• 这一天开始的时候平淡无奇，就是给第七国家银行做一个整体检查。等到第二天一早，我应该提出几个新鲜的见解，然后拿上一大笔酬金。我的计划是安安静静吃个晚饭，看看我做的笔记，然后给第二天琢磨几个点子。
• 我们可能会把能源耗尽，或者空气，或者水，或者食物，但我们永远都不缺理由。

透过表面现象

• 我们大多数人买的是标签，不是商品。
• 语言学家和哲学家会换一种说法： 事物的名称并不是事物本身。
• 管理人员是做预算的，所以喜欢说超支，因为这样就可以保护自己，不去看他们引发的问题。工作人员不做预算，所以喜欢说资金不足，这样就把注意力从自己引到了管理者身上。
• 每次看到这根手指在空中挥舞，我就用这个中国谚语来提醒自己： 你用一根手指指别人的时候，看看另外三根手指在指哪里。

五分钟法则

• 我削减信息洪流的主要方法就是“五分钟法则”： 客户永远都知道怎么解决自己的问题，并且会在头五分钟里讲出来。

第5章 看到那里没什么

• 语言经常很有用，但听听音乐总有好处，特别是你自己内心的音乐。

缺失的工具

• 反馈本身会最终引起质量的变化。
• 既然我能用按钉找出有质量问题的产品，那我也可以用同样的技术来找出哪些团队没有质量问题。去见那些团队的时候，我立刻学到了十几种改进软件质量的新方法。

从“少了什么”开始推理

• 高效的问题解决者可能有很多问题，但很少会有某一个特别重大的问题。
• 即使你可能并没有解决什么特别引人注目的问题，但还是可以找出客户喜欢的问题解决机制，用在你自己建议的方法上。这会让你给客户留下好印象。
• 有一个问题在所有的故障中都是主要的因素，并且这种情况已经持续了一段时间，那么显然客户要么是解决问题的效率低下，要么就是没有用最坏优先的方式来处理问题。

如何找出少了什么

• 当潜在客户打电话的时候，我总是会要求他们用一封简单的信来对电话沟通做确认。研究书面的信比研究口头请求容易多了，这样就可以看到他们真正要我做什么和不要我做什么。
• 找出你经常漏掉什么，并设计一个工具保证你不会再次漏掉它。
• 这个清洁工的例子揭示了另一种找出少了什么的技巧：清洁工所在的小圈子和程序员是不一样的，因此可以看到程序员看不到的问题。

论胡扯

• 要是你想不出计划中可能出现的三处问题，你的思维肯定是哪里出了问题。

让你的思维放松

• 想象一个和当前面对的系统有些相似的系统，从那里寻找思路。生物、心理学、工程、体育、家庭生活、健康都是很好的备选对象。
• 曾经有一家公司，我们研究了他们的技术培训项目，有人提议拿训练动物来类比。这个类比让我们意识到，我们一直都只注重训练的内容，忽视了背后的奖惩体系。
• 比如，在研究士气和流动性问题时，我们想象要是公司根本没有人员流动会怎么样。这让我们发现，人员流动还有原先没有注意到的好处：雇用新人会引入新的思想。我们实施了一个方案来降低人员流动，同时引入了新计划来为公司补充新的思想。
• 系统一个部分和另一个部分之间的边界是寻找缺漏的好去处——每个部分都想当然地认为这是由另一部分负责解决的。
• 多年以来，我发现感知不一致的能力是顾问最强有力的找出“缺了什么”的工具。

布朗的天才遗产

• 你从客户那里听到的“音乐”，无非是内心的情感状态通过外部的声音体现出来——当然，内心是你无法直接了解的。
• 很多时候，我发现我开始对客户描述的某些事件怒不可遏，哪怕客户的谈话实际上十分平淡。当我提到故事中有些东西似乎让我愤怒时，客户往往就能卸下情感的伪装，告诉我这事情让他们多么生气。

远离麻烦

• 顾问会自然而然地渴望改变世界，我保证在后面的章节里会告诉你到底该怎么做。但在尝试一跃飞过高楼之前，你应该对如何让客户远离麻烦以及如何让自己远离麻烦有所了解。

定律、规则和规令

• “主管道格言”，这个“主管道”一语双关： 你不知道的东西可能不会伤到你，但你记不得的东西肯定会。

设置提示的艺术

• 薯片原理： 如果你了解你的受众，就很容易设置提示。
• 当一个国家的领导人脱离了公众现实的时候，总会惹出麻烦，并且领导人的权力会使麻烦加剧。
• 你不会因为拿了一手坏牌而输光所有钱，但会因为一手“绝对输不了”的牌而输光。
• 泰坦尼克效应所表达的那样： 以为灾难不可能发生，往往会导致不可想象的灾难。
• 每次我遇见不喜欢的客户时就会想起威尔·罗杰斯。然后威尔就会提醒我，我对这个人的了解可能并不准确。

打造自己的警钟系统

• 我至少在其他三本书里见过同样的内容，虽然我永远都没法在恰当的时候想起它们。我看减肥书的时候并不需要这些想法，但在餐馆吃饭的时候就需要了。
• 如果你可以把便条贴到和你想要控制的行为相关的东西上去，那么给自己弄个便条就是个很好的提示。
• 有些人发现，这些习惯并不像他们担心的那么糟糕：他们的问题并不是习惯本身，而是对习惯的感觉。

利用你的潜意识

• 在歌曲广告出现之前的很多年，宗教领袖就已经了解了用令人难忘的形式散播消息的技巧。在《圣经》以及其他伟大的宗教作品中，你会找到歌曲、诗、寓言、悖论、检查单、类比、警句等。其中有些千百年来已经影响了数以百万计的人。要是你想建立自己的警钟系统，这些可能值得研究研究。

第7章 扩大你的影响

• 在我的一次工作坊上，卡玛告诉我，有一天她坐在自己的隔间里，看一本叫作《主管求生工具箱》(The Supervisor’s Survival Kit)的书。

顾问的求生工具箱

• 想想吧，主管的求生工具箱应该对被管理的人更有用。

走在客户前面

• 要想取得成功，我一定要放大我的影响。我必须像一个武林高手一样，四两拨千斤。如果成功了，我的客户会经历变化，但他们可能根本不会注意到我到底做了什么。

晃动卡壳的系统

• 任何运行在过度受控和可预见的环境中的大型复杂系统都可能卡壳。
• 当一项职能卡壳的时候，来自外界的颠簸或晃动可能会有用。对于雷达，问题的解决办法是为机架安上随机运动发生器，打破设备容易卡壳的稳定态。这种发生器称为“晃动器”。
• 任何外来的、不可预知的且不具威胁性的人员都可以让组织晃上一晃。
• 作为晃动器，我的工作就是找到一个入手点，引起一些变化，最终让系统从卡壳中解脱出来。作为系统晃动器，我限定自己只为各级组织工作。虽然在努力让大家摆脱卡死点的过程中，我会很自然地和员工以及管理层共事，但我既不是心理医生，也不是私人的知己，虽然这些角色也可以作为晃动器。

教导盲人

• 在会议开始前，给每个与会者一张纸，上面写了该次会议上的一个秘密的个人任务，比如下面这些。· 试着保证把会议上的每个决议都记录下来，并展示给所有的人看。· 确保每个人都有机会在每一个主题上发言。· 不要让任何一个人或小团体主导会议。· 假装你对本次会议毫无准备，试着在整个会议期间向别人隐瞒这一情况。· 如果可能的话，让会议达成决定X，而不让自己与这个决定联系起来。
• 我经常使用的两个秘密是：· 假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常想参加那个会议，所以要尽力使本次会议尽快结束。· 假装你在这个会议之后马上有另一次会议要参加。你非常不想参加那个会议，要是现在这个会议时间太长你就可以逃掉下一个了。所以你要尽力使本次会议拖得更长。
• 要加快会议的最好办法就是保持安静。
• 外在行为往往和内心意图大相径庭。
• 爱、恨、厌恶、爱慕、悲伤、喜悦、遗憾、愤怒、同情、热、冷、舒适、痛苦、紧张、骚动或受挫。

第8章 学会控制变化

• 失去一样东西最好的办法就是努力留住它。——罗默法则

把温伯格定律反过来

• 有些时候，在某些地方，会发生重大的变化，特别是人们没有努力去改变它的时候。

普雷斯科特腌黄瓜原则

• “他说：‘孩子，别傻了。如果你在卤水里待得够久，就变成腌黄瓜了。’”也许因为稳定非常普遍，所以大多数变化都是以某种方式在稳定中产生的。有什么能比像海水一样的卤水更稳定的呢？还有什么比怕热、怕冷、怕磕、怕干还怕其他无数自然冲击的黄瓜更脆弱呢？
• 普雷斯科特腌黄瓜原则的另一种说法是：如果小系统试图通过长期和持续的接触来改变大系统，那么最后更可能是自己发生变化。

改变的力量

• 流浪者刚开始旅行时是为了留住他最爱的东西：农场。然后他就被旅行“腌”透了。这就让我提出了所谓“流浪者法则”：努力留在家，会让你变成流浪者。
• 所以很显然，流浪者规则还要配上一个留守者法则：努力去旅行，会让你变成留守者。
• “假设在地球上，水里变得太拥挤了，”丹妮解释道，“也许新的鱼种比旧的鱼种更会抢食物。不管什么原因吧，食物不够了，所以能获得更多食物的物种就比较占优势。“假设，有一个物种适应了爬出水面一段时间——假如说是屏住呼吸——以便啃食长在水边的植物。在其他鱼看来，这物种简直是进入异次元了。但在它们自己看来，这只算是暂时离开自己喜欢的环境，以便能够在这个环境中永远生存下去。“换句话说，这些鱼离开水是为了留在水里，就像流浪者出去旅行是为了留在家里一样。但一旦开始了最初的一小步，就算定型了。在上千年甚至上百万年后，有些后代最终达到了以陆地而不是水为主要生存环境的程度。有些还是两栖，但许多物种根本就下不了水了。”

控制微小的变化

• 要让快餐谬误成立，需要两个先决条件：首先，我们得有重复（反复提供某种标准产品或服务）；其次，我们必须集中（进行提供标准产品或服务的成本核算）。
• 没区别加上没区别加上没区别……最后等于很大的区别。
• 随着公司的成长，个人渐渐显得不够强大，于是就可能发生两种情况：要么公司失去了这种力量，从而改变了产品的质量；要么创始人超越了个人形象，成为公司文化中宗教式的符号。这种符号虽然不理性，却可以成为一种强大而不懈的力量。
• 有传闻说，亨利·福特有一次被国会召去谈如何避免工厂对河流的污染。福特对国会设想的复杂立法嗤之以鼻，他认为只需提出一条法规，就能够“一劳永逸地解决污染问题”。国会没有通过这条法规，但这条法规中的两点值得记住。1.人们可以从任何一条河流里随便取水并用于任何目的。2.人们必须把等量的水还回取水处的上游。
• 试图保证质量的顾问应当首先看看负责质量的人到底是不是在质量的下游。做出恶行的人常常并没有意识到自己的行为。通过录像带来观察一般就能在瞬间解决这个问题。冷漠的官僚一般都出现在那些永远不会使用自己提供的服务的机构里，比如福利和失业办公室之类。铁石心肠的医生大多在自己经历第一次真正手术的时候心肠就会软化。

温伯格测试

• 温伯格测试问的是：你愿意把自己的生命托付给这个系统吗？
• 你愿意押上你的右胳膊吗？你愿意押上你的左手吗？你愿意押上一生的积蓄吗？你愿意押上自己的十块钱吗？
• 对于坚称自己的程序毫无缺陷的程序员，这个十块钱的测试，我用过几百次。一百个程序员里面，九十五个都退缩了，拒绝押上十块钱来赌我在合理的时间内找不出一个缺陷。一百次中的另外五次，我都赢了十块钱。
• 温伯格测试就是“说到哪里，押到哪里”。

第9章 如何安全地进行改变

• 它可能看起来像一场危机，但实际上只是幻觉的终结。——隆达的启示

潘多拉的疹子

• 这才是真正伟大的发现： 新玩意儿从来不好使，但我们总是希望这一次会有所不同。

预防针

• 只有预防针可能有点帮助，让我们把这个预防性的忠告称为“埃德塞规令”吧，以此向这款高贵的古董车致意： 如果必须搞点新东西，那么只要一个，不要两个。
• 埃德塞一次尝试了太多的新功能。相反，大众汽车公司则是以其深思熟虑的政策闻名：每次引入一个小的变化，然后尽所有可能进行测试。
• 如果你不能拒绝它，就去化解它。
• 应对新事物有很多策略，比如下面这些。 · 在类似的情景中试运行。 · 把新事物拆成几部分，以便逐个采纳。 · 让别人一起参与磨合。
• 浪费时间的最可靠的方法就是扔掉谨慎。

隆达的启示

• 我很清楚，似乎只有等到出现了危机，这个客户才有动力去改变。我见到的大部分改变是由危机引发的。
• 它可能看起来像一场危机，但实际上只是幻觉的终结。
• 当改变不可避免时，我们会尽力保持最看重的东西。
• 大多数真正的改变是一个缓慢的过程，衰老也一样。但是，如果建立幻觉来隐藏变化，我们很快就会发现，自己在用尽所有的能量来维持这个幻觉。这让我们不能在改变还很小的时候进行应对。正是幻觉的终结让我们相信，改变发生的时候就是危机。
• 当你建立一个幻觉来防止或减弱改变的时候，改变就更有可能发生，也更难以接受。
• 当困难的变化开始时，真相永远是稀缺品。

欣赏阻力

• 如果你认为阻力是坏的，那就想想它的反面吧：如果客户丝毫不抗拒你的想法就太可怕了，因为这就把全部责任都押在了你必须永远正确上面。
• 所以，处理阻力的第一步就是欣赏它，正是它使顾问的工作变得更容易。

让阻力公开

• 最可靠的阻力探测器就是对我自己行为的直接观察。
• 下面是你可能会发现自己在做的一些事情。 防御性行为： · 远离； · 看别处； · 摇头否定； · 交叉双臂或双腿； · 过度微笑； · 打哈欠。 进攻性行为： · 用手指指； · 向下看； · 摇头肯定； · 挥动拳头； · 过度皱眉； · 连续敲击。

确定阻力的性质

• “在我看来，”丹妮说，“这正是杰瑞对前台服务员做的。他根本就支不动她，直到他找到了她想要的东西。一旦做到了这一点，不到一分钟，一切就都解决了。”
• “阻力”就像顾问身上的标签，而客户身上的标签则是“安全”。人们做一件事，是因为他们觉得获得的比失去的更多。如果他们觉得余额是负的，就会抗拒。一般来说，这个余额是由很多因素组成的，一部分是收益，一部分是损失。在寻找阻力源头的时候，我和客户一起把两方面全列出来。我总是担心会提出客户原本没有想到的负面问题，但与客户合作的过程比列表本身更重要。

预防阻力

• 由不确定性导致的阻力可以用降低风险的技巧来克服。这就是为什么延长计划对于焦虑的客户总是一种安慰，因为他们本能地知道时间将击破所有弱点。
• 一个客户消除参与高风险项目的恐惧的办法，是给每个参与者一份书面保证，若项目被提前终止，则保证其获得特定职位。
• 我的目的是帮助客户解决问题，而不是展示我智商超群或意志坚强。
• 最让我惊讶的是，只要我一放手，客户那边的阻力常常轰然坍塌。没有人推的时候，要抗拒是很难的。

第11章 推广你的服务

• 至少留出四分之一的时间什么都不做。 ——营销第九定律

顾问是如何入行的

• 开始做小生意的“正当”方式是先做市场调查，然后计划如何创造需求或满足现有的市场需求。

营销定律

• 顾问有两种状态：状态I（闲，Idle）或状态B（忙，Busy）。
• 每个礼拜至少花一天时间来曝光自己。
• 客户对你总是比你对他们更重要。
• 永远不要让一个客户的业务占到总业务的四分之一以上。
• 一旦害怕对客户说“不”，你作为顾问的效用就丧失了，也失去了客户的尊重，这就提高了你最终丧失业务的概率。

更多的营销定律

• 有时候，侵权不那么明显：有人复制了一则典故或一张图，也许改变了一些细节；有时候，就是把一个想法当作原创的来阐述和表达。即便如此，我的第一反应都是愤怒，我有冲动要去起诉这些混蛋。我后来终于明白，我的愤怒其实是另一种东西的症状，那是一种强烈的无力感。我害怕自己已经失去了想出新思路的能力。我的反应不是去再产生一批新想法，而是想要抓住什么方法来保护过去想出的点子。简而言之，我已经失去了勇气。
• 过去的辉煌是未来的坟墓。与其等着被它们埋葬，不如试着遵守营销第七定律：把最好的想法送人。我尽一切可能鼓励我的客户接手我一直在做的工作。他们常常会直接将其归功于我，但即使他们不这样做，也会因为我的慷慨而喜爱我。这增加了他们将来给我新业务或把我推荐给别人的机会。
• 邓肯·海因斯发现的就是营销第八定律，也叫邓肯·海因斯的差异：自己加个蛋之后味道更好。这个造成巨大不同的“蛋”几乎可以是任何东西，只要是消费者自己加进去的。
• 一旦过于急切地推销自己，我就会努力为每个问题找出一个答案。我忘记了邓肯·海因斯的差异，扼杀了客户试图参与解决自己问题的尝试。如果我失败了，那我看起来很愚蠢，这已经够糟糕了；可如果我成功了，我就让客户感到自己很愚蠢，那就更没救了。

为质量营销

• 9个营销定律的回顾：1.顾问有两种状态：状态I（闲，Idle）或状态B（忙，Busy）。2.最好的找客户的方式是有客户。3.每个礼拜至少花一天时间来曝光自己。4.客户对你总是比你对他们更重要。5.永远不要让一个客户的业务占到总业务的四分之一以上。6.最好的营销工具是满意的客户。7.把最好的想法送人。8.自己加个蛋之后味道更好。9.至少留出1/4的时间什么都不做。
• 为质量营销，而不是为数量。
• 不管你是律师、组织顾问还是技术专家，你最终不是达到状态I，就是状态B。如果你留在状态I太久，就得关门了。但你要是一直在状态B，就会发现自己越来越有钱了，但对大多数有钱人来说，钱挺无聊的。

第12章 把价签贴在脑门上

• 如果他们对你的工作不满意，就不要拿他们的钱。——定价第五定律

印象和定价第一定律

• 定价第一定律：付给你的钱越多，对你的爱就越多。
• 付给你的钱越少，对你的尊重就越少。
• 在演讲之前，学校至少有3个人给我打电话，就是为了详细介绍我在学校的时候该做什么，而且3个人的说法全不一样。当我终于搞清楚了自己的任务，要求负责人以书面形式确认细节时，这个确认总是到了最后一刻才来，而且无一例外地改了协议。多年来我已经相信，大学和其他非营利组织，就是用2/3的工作人员去保证另外1/3绝对不会接触到一丁点儿新鲜想法的病菌。

不只是钱：定价第二定律

• 定价第二定律：钱一般是价格中最小的一部分。
• 让客户付出一些对他们有价值的东西，即使没有付给你，你也实际上提高了价格。如果他们付出了一些东西才把你请来，你来的时候他们就会更加关注你。

另类报酬：定价第三定律

• 作为顾问，我有时可以使用一些服务，如安排联系这一地区的潜在客户、计算服务或使用图书馆。这些好处中有很多也可为内部顾问所享受，对拿固定工资的人来说特别有意义。
• 当可以安排一天休假或是周末的时候，我经常让客户带我到周围观光。我们都非常开心，这增进了彼此的关系，我也从中学到了一些地理知识。
• 研究生是一个比教授更有意思的群体，一般都知道哪里最好玩。
• 定价第三定律：定价不是一个零和游戏。
• 通过寻找对双方都有利的条件，我可以降低实际价格，而不有损我在他们眼中的形象，从而打破了收钱少就会不受尊重的定律。比如，大学有时可以提供一批我可以测试新材料的专门听众。我把这样的听众看作实验对象，他们则觉得自己是在拓宽视野。

对钱的需求和定价第四定律

• 定价第四定律：如果你需要这份钱，就别接这个活儿。

费用作为反馈：定价第五定律

• 每次工作时，我都说在工作完成之后，如果客户觉得不值这个价钱，就可以把钱拿回去。
• 定价第五定律：如果他们对你的工作不满意，就不要拿他们的钱。

特殊效果费用与定价第六定律

• 比如，如果客户要我预留某个日期，我可能会要求他们支付一笔不可退还的费用，以弥补他们可能改变主意时给我造成的损失。这样的费用也迫使客户更仔细地考虑合同，并尊重我的时间价值。
• 可以设置一个提前付款的条款，这通常可以激励他们开始工作。一旦付了费，人们就觉得这个工作已经开始了，他们也更容易认真按我的建议行事。

谈判和定价第七定律

• 价格不是一件物品，而是谈判达成的关系。

最小遗憾原则：定价第八定律

• 定价第八定律称为我的最小遗憾原则：设定的价格应该让你不论谈没谈成都不后悔。
• 每当遭到拒绝并后悔价格开高了之后，我都会记得下次接类似的工作时要把价格稍微降低一点。但要是我被拒绝了之后并不后悔，那我就让价格保持不变。

费用是一种感觉：定价第九定律

• 我只是列出几个价格范围，然后想象一下被客户拒绝后自己坐在家里，以及客户同意后自己开始工作的情景。想到每种情景的时候，我会注意自己的感受。我发现这种想象特别可靠，能让我知道在实际情况中会产生的感受。
• 定价第九定律：所有价格最终都是基于感觉的，你的感觉，还有他们的。
• 如果你在给自己标价时遇到了困难，就好好审视一下你内心深处的自我价值感。你可能没有你希望的那么值钱。反过来，你也可能比你害怕知道的身价要高得多。

印象与信任第一定律

• 信任有一种定义是这样的：“对一个人的诚信或能力的坚定信心。”

公平和信任第二定律

• 信任第二定律：信任需要多年才能赢得，但只需一瞬间就可失去。

失去的信任与信任第三定律

• 虽然客户永远不会听你不可靠的理由，但你因为没注意听客户讲话也会被认为不可靠。
• 信任第三定律：人们不再信任你的时候不会告诉你。
• 自那时起，我采取了一些步骤，以确保自己听到客户说了什么。首先，我努力提高自己的聆听技巧，包括语言和非语言的方面。第二，只要有可能，我就与搭档一起工作，这样我们中至少有一个人可以全神贯注地聆听问题。第三，我总是提前约好一次后续面谈，以便客户能对我的表现发表意见。

花招和信任第四定律

• 信任第四定律：赢得信任的技巧就是避免所有的花招。
• 尽管情形似乎完全相反，我的两个回复都用了同样的方法：重点不再放在第三方，转而放在管理者的理由上。为什么呢？首先，禁止什么东西是一种非常强烈的行为，表明老板和这名员工之间有某种强烈的感觉。其次，如果我不明白客户的理由，我不管做什么都显得反复无常。如果我对一件涉及强烈感觉的事情表现得反复无常，肯定会破坏客户对我的信任。

谁在说谎？信任第五定律

• 信任第五定律：人是绝不会撒谎的——在他自己眼中。
• 这些行为，如简化、带过或省略，都不被认为是谎言。我在给面对复杂情况的人展示数据的时候也会用类似的方式，理由是这将帮助他们减少要处理的数据量。我对这种情况是很坦诚的，如果客户想了解更多信息，他们随时可以要。

保护和信任第六定律

• 永远信任你的客户，不过要自己切牌。
• 经验告诉我，最起码早期的沟通是不可靠的，所以你需要保护自己免受沟通失败的影响。

诚实和信任第七定律

• 不对客户说谎的一个很大好处在于一般用不着记住自己说过什么。
• 你告诉我你的任务是生产信息，不是包装它。你说要是给同一个信息做很多份不同的报告，你很快就会晕了。
• 信任第七定律：就算客户要求，也永远不要不诚实。

承诺，承诺，以及另外两个信任定律

• 第二次讲座的时候，珍妮丝又多登记了两个人。当我提出我不会接受的时候，她说她原以为没问题的，因为上一次我也接受了。她不记得我的话，只记得我做的事，她把那当作无差别许可的暗示。如果我要打破它，倒显得我反复无常了。
• 信任第八定律：永远不要做任何承诺。
• 合同说的是，我会尝试做什么事，如果我做到了，你会付我这么多的服务费；如果我没做到，你就不用付钱。合同也是书面的承诺，这有助于防止你在不知不觉中暗示某些承诺。

合同和信任第十定律

• 信任第十定律：把它写下来，但还是要靠信任。
• 对顾问来说，没有合同的信任比没有信任的合同要好上无数倍。

在农场上学到的

• 1.永远不要用便宜的种子。种子就像是点子。在把植物培养长大之后，种子的成本相比所有的耕种运作来说微乎其微。与把点子发展成型的成本相比，获得点子的成本简直微不足道。所以，要确保你的点子都有最好的质量。在花大价钱培育它们之前，要尽一切可能找到最好的点子。
• 精心准备土壤是所有园艺的秘诀。
• 农民会花很多时间仰望天空，感觉土壤，尽全力弄清楚什么时候下种合适。顾问很容易一想出点子就四处宣扬，而不是等待适合它们发芽的那一刻。
• 我们都想让自己的想法得到支持，这有时会导致我们过度宣传。为一个不成熟的想法投入太多资源会产生大量的行动，但结果很少。想法和植物一样，都需要一定程度的挣扎才能茁壮成长。
• 我想过把它们变成定律，但觉得约翰不喜欢这样。定律不是他的风格，而且他很可能会发现，顾问们太爱自己的想法了，可能没有意识到，比起真正的问题，这些想法是多么渺小。我是想再琢磨琢磨的，不过，现在我得去打理花园了。