工欲善其事，必先利其器
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工欲善其事，必先利其器
——大规模变革前的思考
作者：robin1123
2009-04-01于深圳
一、概述：
作者打算解决什么问题？
“人们在试图进行变革时所犯的最大错误是什么？”
答案只有一句话：“他们没有在足够多的人群中建立起足够强的紧迫感，并将其作为跳板，向某个新的方向奋然一跃。”
（约翰·科特的新书《紧迫感》写于2008年，简体中文版由中信出版社于2009年3月出版。）
1995年，作者曾对不同组织中约100项大规模变革案例进行分析，这些案例的内容包括：实行新的发展战略、引进新IT系统、重组企业以降低开支等。但是，在显然需要进行实质性变革的案例中，有70%以上显现出“没有实行全面变革，or变革行动无果而终，or变革虽然得以完成，但超出了预算，拖延了时间，非常不如人意”，同时，有10%左右的案例中，人们取得的成果超出了预期目标。
2001年，约翰·科特与丹·科恩的另一则跟踪调查结果也公布了，数百次采访的结果也显示了同样的结果：70%的变革无果而终，同样发人深省的10%的变革成果超出预期目标，以及人的各种情感在最成功的案例中所发挥的重大作用。
说句实话，我对于出版社的出发点、解读者的观点、本书的营销定位都持保留意见。这本书讨论的并不是什么过冬策略，而只是“紧迫感”，不论企业是否存在危机，都应该让员工保持紧迫感，而不要等到企业遭遇危机时才紧迫。（不过，我也很愿意理解出版社他们，毕竟，2008年爆发的金融海啸的确是大家关注的焦点，很难相信，科特本人 会不同意借此机会宣传他的书。）
不论企业是否遭遇危机，让员工保持正确的紧迫感，是领导者/管理人员应该每天都做的功课。同时，应该100%地避免让员工采取“虚假的紧迫感”来应对任一问题。
这本书，有用的信息我估算了一下，约9.62万字，相当于一篇论文。阐述的内容并不复杂，重点指出21世纪企业的弊病——自满情绪与虚假的紧迫感。为了在全体员工心目中，树立起真正的紧迫感，领导者需要做的是：一个战略和四个策略。（这本书令我思考与反思，以往工作经历中，有哪些亲身经历[身边的他人经历]是可以总结教训的——如果我是当时的项目负责人，我应该如何操作？是不是应该在更高阶主管人群中，寻找支持者，说服之，而后再展开行动？）
二、印象最深刻的有两点：
1、动之以情。
2、虚假的紧迫感。
分别述之：
1、动之以情。
中国人在“动之以情”方面是比较擅长的，例如在国企在民企。不过，由于重人不重事，与西方人相反的是，“晓之以理”做得不够。由于数据方面的不重视，常常说了之后，年轻人并不相信这一套——因为并没有觉得你说得在理，只是在逻辑上忽悠了一下，没有看到任何实质上的意义，当然不会产生相应的真正紧迫感，于是，行为上仍然是外甥打灯笼——照旧。
对于毕业后就到外企工作的人来说，“晓之以理”被训练得足够，从而也会走到另一个极端，常常忘记还应该坚持“动之以情”。这一点，值得提醒。书中举出两个案例，对于数据与引发情感的重要性给予分析。第一个案例讲述的是一位聪明的IT经理是如何说服全公司淘汰现有陈旧IT系统的，并且对各种问题进行了细致的分析，与竞争对手的同类系统、行业外的最佳实践进行了对比，评估了所需变革可能带来的市场和经济后果、投入产出比，还尽可能地使用量化手段，评估了不实施变革、推迟变革可能产生的后果，制订了一个比较详尽的实施计划。——虽然事前预料到很多问题会出现，但一年后当这些问题真正出现时，批评的意见越来越多，合作精神减退了。大家需要的帮助越来越多的同时，愿意帮助的人越来越少。完工日期一再拖延，直至预计时间的一年后才完成，预算超出40%，而其效果却只有原定的70%。（这种现象是如此地面熟！令人感慨！）
在分析这种现象的原因时，科特并没有简单地归因于一种因素。不过，由于“IT经理并没有动之以情”，所以，缺少了一些人对这个计划进行进一步的分析与改进，导致“坐享其成”，而坐享其成又导致了自满与缺乏真正的紧迫感，这种“真正的紧迫感缺乏”再次导致项目上出现消极与负面的问题。——当然，科特也有他所不擅长的。与这本书产生互补的是另一本书——Chris Argyris的《克服组织防卫》，“左手栏”与“熟练的无能”、“习惯性的组织防卫行为”也支持这一项目需要克服什么。
英国有一句俗语：“Great leaders win over the hearts and minds of others.（伟大的领导者赢取的是他人的心和头脑）”，这里，不是只赢取头脑（理性、数据），而是同时赢取心（情感）。而且，需要注意的是，“心”在“头脑”之前——“情感”甚至优先于“理性”。
2、虚假的紧迫感。
“虚假的紧迫感”的对立面是“真正的紧迫感”，区别在于：前者起因是“焦虑、愤怒和沮丧”，后者的起因是“志在必得，尽力争取成功”的必胜信心。
“虚假的紧迫感”会导致行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的……这些往往会影响人们利用关键的时机处理问题。
大量的行动只是管理人员担心自己的前程或迁怒于他人的无效行动，而非是担心组织的未来的正确行动。
紧迫感的对立面不仅仅是“虚假的、被误导的紧迫感”，也还有“自满”。
自满情绪比我们预想得要严重得多。即使是极其聪明、经验丰富的经理人员也可能发现不了在比他低两级的人员中弥漫着如此强烈的自满情绪，这种自满将会导致经理人员的梦想可能永远也不可能实现——经理人员往往错误地将此归因于“执行力不足、技能不够”。
三、一个战略与四个策略：这是导致我最好奇的地方，由于查到了此书的目录，我决定还是参加本次CEC世界经理人的[新书试读]活动（原计划是将此次机会让给他人的）。
一个战略：既打动人心又晓之以理。
很多变革成功并超出预期的案例套路大致都是如此：
首先，1）有人在一次非常重要的会议上，向非常重要的听众发表了一个非常打动人心的演说；随后，2）许多与会者的紧迫感增强了，其中包括发言者的上司；3）紧迫感的增强促成了组建一个素质更高、责任心更强的攻关小组；4）这个小组干劲十足地与其他人共同制定了合理的新目标和新战略；5）而且演说者的观点在其中产生了重要的作用；6）备受鼓舞的攻关小组认真、灵活地用他们的大脑和情感就这些战略、远景和计划进行了沟通，并且一步步地推广到全公司。
四个策略：
1、用外因促内因：向内看一旦过度就会产生自满；缩小外部现实与内部人员所见、所感之间的距离。
2、天天充满紧迫感：世界变化越来越快，若不现在改变，拖延带来的危害必将呈现；有头脑的领导者会刻意让员工看到自己的紧迫行为，催生新的紧迫感。
3、在危机中发现机遇：都知道危机同时也是机遇，遇到危机，领导得自己首先不要焦虑、愤怒和沮丧，而后，要恰如其分地利用危机，动作过早或过晚都会导致真正的危机降临。
4、回击NoNo族：比我们想象的要危险得多，任用或忽略NoNo族都是错误的做法，幸好，科特给了我们三种有效方法：分散其注意力；将其赶出组织；将之行为公开，产生社会压力使其离间行为无效。
“NoNo”族的定义也很有意思，不过，既然姜汝祥博士推荐过了，我就不用再重复了。—— “NoNo”族是既得利益者，他很害怕由于变革导致他的既得利益受损，因此，他的地位往往还是处于高层或中高层，具有相当的破坏力。我以前在博文中曾经分析过“既得利益者”对于变革的态度。
四、结论：
紧迫感当然很重要，但也不是唯一的解药。
谁都不会天真到只凭一本书就可以解决所有的问题。此书的逻辑很清楚，从心理学角度而言，我也很赞同科特的观点。
正如《平衡计分卡》的作者反复强调的那样：企业管理所需要评估的，绝对不只是BSC所涉及的那四个层级。《紧迫感》与《执行》一样，只是看待问题的切入点之一，不能代表全部。
作为切入点、起初点，在全体员工当中（或你所辖管的部属当中），制造真正的紧迫感，不失为一种良好的策略！
原帖发表于：
http://forum.ceconline.com/FORUM_POST_900001_900128_909028_0.HTM
——大规模变革前的思考
作者：robin1123
2009-04-01于深圳
一、概述：
作者打算解决什么问题？
“人们在试图进行变革时所犯的最大错误是什么？”
答案只有一句话：“他们没有在足够多的人群中建立起足够强的紧迫感，并将其作为跳板，向某个新的方向奋然一跃。”
（约翰·科特的新书《紧迫感》写于2008年，简体中文版由中信出版社于2009年3月出版。）
1995年，作者曾对不同组织中约100项大规模变革案例进行分析，这些案例的内容包括：实行新的发展战略、引进新IT系统、重组企业以降低开支等。但是，在显然需要进行实质性变革的案例中，有70%以上显现出“没有实行全面变革，or变革行动无果而终，or变革虽然得以完成，但超出了预算，拖延了时间，非常不如人意”，同时，有10%左右的案例中，人们取得的成果超出了预期目标。
2001年，约翰·科特与丹·科恩的另一则跟踪调查结果也公布了，数百次采访的结果也显示了同样的结果：70%的变革无果而终，同样发人深省的10%的变革成果超出预期目标，以及人的各种情感在最成功的案例中所发挥的重大作用。
说句实话，我对于出版社的出发点、解读者的观点、本书的营销定位都持保留意见。这本书讨论的并不是什么过冬策略，而只是“紧迫感”，不论企业是否存在危机，都应该让员工保持紧迫感，而不要等到企业遭遇危机时才紧迫。（不过，我也很愿意理解出版社他们，毕竟，2008年爆发的金融海啸的确是大家关注的焦点，很难相信，科特本人 会不同意借此机会宣传他的书。）
不论企业是否遭遇危机，让员工保持正确的紧迫感，是领导者/管理人员应该每天都做的功课。同时，应该100%地避免让员工采取“虚假的紧迫感”来应对任一问题。
这本书，有用的信息我估算了一下，约9.62万字，相当于一篇论文。阐述的内容并不复杂，重点指出21世纪企业的弊病——自满情绪与虚假的紧迫感。为了在全体员工心目中，树立起真正的紧迫感，领导者需要做的是：一个战略和四个策略。（这本书令我思考与反思，以往工作经历中，有哪些亲身经历[身边的他人经历]是可以总结教训的——如果我是当时的项目负责人，我应该如何操作？是不是应该在更高阶主管人群中，寻找支持者，说服之，而后再展开行动？）
二、印象最深刻的有两点：
1、动之以情。
2、虚假的紧迫感。
分别述之：
1、动之以情。
中国人在“动之以情”方面是比较擅长的，例如在国企在民企。不过，由于重人不重事，与西方人相反的是，“晓之以理”做得不够。由于数据方面的不重视，常常说了之后，年轻人并不相信这一套——因为并没有觉得你说得在理，只是在逻辑上忽悠了一下，没有看到任何实质上的意义，当然不会产生相应的真正紧迫感，于是，行为上仍然是外甥打灯笼——照旧。
对于毕业后就到外企工作的人来说，“晓之以理”被训练得足够，从而也会走到另一个极端，常常忘记还应该坚持“动之以情”。这一点，值得提醒。书中举出两个案例，对于数据与引发情感的重要性给予分析。第一个案例讲述的是一位聪明的IT经理是如何说服全公司淘汰现有陈旧IT系统的，并且对各种问题进行了细致的分析，与竞争对手的同类系统、行业外的最佳实践进行了对比，评估了所需变革可能带来的市场和经济后果、投入产出比，还尽可能地使用量化手段，评估了不实施变革、推迟变革可能产生的后果，制订了一个比较详尽的实施计划。——虽然事前预料到很多问题会出现，但一年后当这些问题真正出现时，批评的意见越来越多，合作精神减退了。大家需要的帮助越来越多的同时，愿意帮助的人越来越少。完工日期一再拖延，直至预计时间的一年后才完成，预算超出40%，而其效果却只有原定的70%。（这种现象是如此地面熟！令人感慨！）
在分析这种现象的原因时，科特并没有简单地归因于一种因素。不过，由于“IT经理并没有动之以情”，所以，缺少了一些人对这个计划进行进一步的分析与改进，导致“坐享其成”，而坐享其成又导致了自满与缺乏真正的紧迫感，这种“真正的紧迫感缺乏”再次导致项目上出现消极与负面的问题。——当然，科特也有他所不擅长的。与这本书产生互补的是另一本书——Chris Argyris的《克服组织防卫》，“左手栏”与“熟练的无能”、“习惯性的组织防卫行为”也支持这一项目需要克服什么。
英国有一句俗语：“Great leaders win over the hearts and minds of others.（伟大的领导者赢取的是他人的心和头脑）”，这里，不是只赢取头脑（理性、数据），而是同时赢取心（情感）。而且，需要注意的是，“心”在“头脑”之前——“情感”甚至优先于“理性”。
2、虚假的紧迫感。
“虚假的紧迫感”的对立面是“真正的紧迫感”，区别在于：前者起因是“焦虑、愤怒和沮丧”，后者的起因是“志在必得，尽力争取成功”的必胜信心。
“虚假的紧迫感”会导致行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的……这些往往会影响人们利用关键的时机处理问题。
大量的行动只是管理人员担心自己的前程或迁怒于他人的无效行动，而非是担心组织的未来的正确行动。
紧迫感的对立面不仅仅是“虚假的、被误导的紧迫感”，也还有“自满”。
自满情绪比我们预想得要严重得多。即使是极其聪明、经验丰富的经理人员也可能发现不了在比他低两级的人员中弥漫着如此强烈的自满情绪，这种自满将会导致经理人员的梦想可能永远也不可能实现——经理人员往往错误地将此归因于“执行力不足、技能不够”。
三、一个战略与四个策略：这是导致我最好奇的地方，由于查到了此书的目录，我决定还是参加本次CEC世界经理人的[新书试读]活动（原计划是将此次机会让给他人的）。
一个战略：既打动人心又晓之以理。
很多变革成功并超出预期的案例套路大致都是如此：
首先，1）有人在一次非常重要的会议上，向非常重要的听众发表了一个非常打动人心的演说；随后，2）许多与会者的紧迫感增强了，其中包括发言者的上司；3）紧迫感的增强促成了组建一个素质更高、责任心更强的攻关小组；4）这个小组干劲十足地与其他人共同制定了合理的新目标和新战略；5）而且演说者的观点在其中产生了重要的作用；6）备受鼓舞的攻关小组认真、灵活地用他们的大脑和情感就这些战略、远景和计划进行了沟通，并且一步步地推广到全公司。
四个策略：
1、用外因促内因：向内看一旦过度就会产生自满；缩小外部现实与内部人员所见、所感之间的距离。
2、天天充满紧迫感：世界变化越来越快，若不现在改变，拖延带来的危害必将呈现；有头脑的领导者会刻意让员工看到自己的紧迫行为，催生新的紧迫感。
3、在危机中发现机遇：都知道危机同时也是机遇，遇到危机，领导得自己首先不要焦虑、愤怒和沮丧，而后，要恰如其分地利用危机，动作过早或过晚都会导致真正的危机降临。
4、回击NoNo族：比我们想象的要危险得多，任用或忽略NoNo族都是错误的做法，幸好，科特给了我们三种有效方法：分散其注意力；将其赶出组织；将之行为公开，产生社会压力使其离间行为无效。
“NoNo”族的定义也很有意思，不过，既然姜汝祥博士推荐过了，我就不用再重复了。—— “NoNo”族是既得利益者，他很害怕由于变革导致他的既得利益受损，因此，他的地位往往还是处于高层或中高层，具有相当的破坏力。我以前在博文中曾经分析过“既得利益者”对于变革的态度。
四、结论：
紧迫感当然很重要，但也不是唯一的解药。
谁都不会天真到只凭一本书就可以解决所有的问题。此书的逻辑很清楚，从心理学角度而言，我也很赞同科特的观点。
正如《平衡计分卡》的作者反复强调的那样：企业管理所需要评估的，绝对不只是BSC所涉及的那四个层级。《紧迫感》与《执行》一样，只是看待问题的切入点之一，不能代表全部。
作为切入点、起初点，在全体员工当中（或你所辖管的部属当中），制造真正的紧迫感，不失为一种良好的策略！
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