实践出真知

王小易 评论 管人的真理 3 2009-06-04 21:41:00
葛蓝
葛蓝 (晴耕雨读) 2009-11-25 21:11:16

但是有时候的确管理做多了非常需要跳出来有人帮忙提醒和总结一下,这样相辅相成的理论和实践才可以成长的比较快。
弱弱问一句,如果这本书只打了3星的话,楼主有推荐的领导力和管理人力的书吗?我最近真是急需~

王小易
王小易 2009-12-20 19:54:36

你说得很对,需要提醒。我读的书少,不误人了,你看看大家的推荐吧。

竹子peter
竹子peter 2011-06-05 18:25:32

于细微处见文章
——读《管人的真理》

1.
《管人的真理》也属于书目中比较“个性”的一本书。从形式上来说,它完全是由TIPS构成的书籍,着力于一个个管理工作中需要注意到的要点——相对而言,文章的起承转合、发展脉络反而不那么重要。因此,不用执着于从哪里开始,到哪里结束,信手翻处皆可阅读,书籍中几乎每一页都有给人启迪的语句。因为其小,更显其精,虽然它很薄,如果要做摘录,反而可能属于最费功夫的一本。
如同《爱是杀手锏》一样,我对这本书的阅读也不是连续性的,如果说前者是一本“睡前书”,属于床头上舒缓情绪调节心情亦有收获的书籍的话;这一本书可以称作“书后书”,是在图书馆里,阅读其他书籍告以段落,用来改变口味换个脑筋随手翻阅的书。当然,第二遍读这两本书的时候,都是一气呵成的。
作为全球管理畅销书作者,斯蒂芬罗宾斯博士以世界最出色的研究为基础,从对人的行为的研究中提炼出66条已被证实的“真理”,这些真理将改变管人的方式,从而改变管人的结果。《管人的真理》没有夸夸其谈,没有时髦东西,没有陈词滥调,有的只是帮助管理者洞察世界的真理;同时它也帮助管理者了解管理的原则是如何在组织中运用的,以从工作中获得快乐和成就感。

2.
按篇章划分,本书共分为十个部分,包括招聘、激励、领导、沟通、建立团队、管理冲突、工作设计、绩效评估、应对变革、最后思考这些方面。在每个问题中,作者选择了一些与管理者有关,而且有丰富研究证据可供利用的话题,提供一些建议,帮助管理者运用这些知识去改进他们的管理效能。
在招聘中,预测个人将来的行为的最好指标是其过去的行为,也就是说,行为是判断一个人的最好方法,所以,在面试时,管理者倾向于询问一些与目前工作相关的过去经历的问题。而当面试官介绍职位时,如果他想真正留住人才,最好是一开始就坦诚相见——而不是完全一味介绍企业或职位的优点。面试作为招聘的最重要环节,之前、之中、之后招聘者都要认真准备和对待。人和人是不同的,最好能在一开始就选择适合本行业、本企业、该职位的人才,而不是日后去改造他。良好的公民行为和责任感,不仅对于社会,对于企业同样非常重要。还有,如果拿不定主意,就招那个聪明一些的人,一般而言,聪明的员工干得更出色。不要太依赖类似过去雇主和学校导师等角色的个人推荐,事实上它没有太大价值,要认清一个人,还是要看他的行为。如果有疑虑,那么雇佣勤勉的人。不同的企业文化需要不同的人才,不能想当然认为别家公司的优秀人才一定适合本企业。而具体到某个职位,也要注意让人格特质符合的人去担任,不仅对于公司,对于个人来讲,当人们的个性与工作相匹配时,是最快乐的。管理新员工时,通识培训的社会化过程,是把局外人变成自己人,并且调整员工的行为使之与管理层的要求相符的过程。
激励是管人的重要方面,虽然许多管理者在抱怨“再也无法激励人们工作了”,但事实上错在管理者和组织,而不是员工本身。当员工缺少激励时,问题肯定出在下面5个方面中的其中一个:甄选、含糊的目标、绩效评估体系、组织报酬体系,以及管理者未能影响员工对评估和报酬体系的认识。尽管满意度与生产率之间是正相关关系,但这种相关非常微弱,也就是说,快乐的员工未必有好的业绩。个体的价值观虽然不尽相同,但都反映了其成长时期的价值观念,所以应当注意到价值观的时代性,今天的新员工关注的,未必等同于20年前。比起一般的“尽力而为”的目标,特定的有难度的目标可以带来更高的产出,因为前者实在是太含糊了,多少有一些偷懒的暗示。必须承认,底层员工作为雇员最终端,常常很难看到企业的全局,所以,当参与目标制定时,不一定能够有很大效果,作为管理者,需要把握控制。专业工作者追求流畅的生活体验,这时他们深陷于某事,而其他的一切似乎都无关紧要,回首这个阶段,他们充满欣慰之情,流畅不能在休闲中得到,最可能在工作中体验。因特网上闲逛永远都是影响效率的一个重要因素。成功的反馈只应针对具体的行为,而不是针对个人,简而言之,对事不对人。在设立激励制度和报酬体系时,一定要做到奖励员工共和企业都期望的行为。比起绝对报酬数量,相对报酬的差异更容易激起员工的不满情绪,而比物质报酬更有效的激励因素竟然是——认可,它成本虽小,却能够帮助员工建立起自尊自信。对于低技能、低工资员工,开发工作的吸引力和增强企业凝聚力是最好的激励方法。不管一个员工多么有干劲,如果没有一个支持性的工作环境,他/她的绩效必然会受到影响。
领导的本质是信任,如果员工不信任你,你就无法领导他们。盲目地崇拜经验是错误的,如果20年的经历只是1年经历的20次重复,那么显然无法支持未来工作变化,因为,经验值与工作时间不完全是一回事,而且,在一种情境下获得的经验,很少能用到新的情境下。多数人认为他们知道好的领导是什么样子,基于这种情况,如果你暂时无法做到成功领导者,至少令自己看起来像一个好领导。有效的领导懂得如何模塑(framing)问题,从而潜在影响绝大多数人对问题的看法。对下属和员工不妨多抱一些期望,并且让他们知道,你会发现他们能有多么出色。不管领导者要做什么,如果追随者不响应,领导者注定要失败,伟大的追随者造就伟大的领导者。每个人都可以通过训练来展示魅力型领导的行为,魅力是可以学会的。你不一定非得做到某个职位或者拥有正式权威才能享有权利,如果你能够有效使别人对你产生依赖,同样可以有这个权利。领导风格从来没有一种标准模式,每个人都需要努力寻找适合自己并且适合环境的那一种,因此,如果是跨国企业的领导,还需要在不同的文化背景下调整自己的领导风格。领导对于企业和组织很重要——但不意味着全部,不要把所有的问题归咎于领导。
所有人都在说沟通很重要,但许多人只做到了“听”,而非“倾听”,前者是被动地接受,后者需要主动去理解。沟通渠道的选择是很有学问的,高绩效的管理者一般对信息传递的媒介比低绩效的管理者更为敏感。如果公司出现了小道消息,不要忙着雷霆大怒,因为谣言一般出现在对人们至关重要、带有点模糊性、引发焦虑的情境下,首先去考虑,是否和员工做了足够的沟通,还有哪些信息没有传递到位。沟通分性别,通过观察,男性一般通过谈话强调地位,而女性一般用来建立友谊。沟通并非局限于语言,事实上,行动比语言更有力,如果言行不一,反而起到相反效果。开卷式管理让每个员工像主人一样思考和行动,所以,不妨尝试让员工积极参与进来。
“团队”似乎是现在很流行的词语,它已经成为设计工作活动的一种基本手段,建立有效团队的关键因素可以归结为四个方面:工作设计、团队构成、环境影响、过程变量。如果不能正确引导,团队产生的协同效应常常是负的,因为每个人都在依赖他人,“搭便车”现象屡见不鲜。即使是最小的团队,也发展出了角色和仪式来区分员工,虽然常常不说到明处,但地位的作用不应被忽视。许多人生来就不擅长在团队中工作,这是正常的,并非每个人都是团队的元素。
当我们讨论有效团队时,我们说冲突不一定是坏事。如果冲突能够提高决策的质量、激发创造性和变革、鼓励团队成员的好奇心、提供提出问题和缓解紧张的媒介、培养自我评估和变革的环境,那么冲突就是有建设性的。但是需要指出的是,“只要多交流就能克服差异减少冲突”,这种想法不一定是对的,不良沟通并非是多数冲突的来源,而是价值观、理念上的不同所导致。如果某个人不表态,群体就假设他同意主流观点,这样的后果是,群体思维在减少冲突的同时,往往忽略了许多重要意见。员工逐渐意识到工作正在挤压私人生活,因此感到不满。如果管理者给员工一些弹性选择,或者诚心帮助员工解决一些生活问题,能有效减少员工工作和生活上的冲突。
工作设计是很有难度的,因为从来没有公认的“好工作”,因为人的差异性,每个人都会对工作做出不同的评价。所以,不要认为所有人都喜欢挑战性的工作,对许多人来说,工作永远不会让他们兴奋或形成挑战,他们只是完成它。如果管理者能在组织中实施下列变革,就有可能提高产出水平:合并工作任务,建立客户关系,纵向扩展工作,开通反馈渠道。
关于绩效评估需要注意的是,当面指出员工工作的不足之处,管理者常常感到很不自在,但是,不应该回避绩效反馈,不应该把评价都留到年度评估的时候,应该持续地提供反馈。个体倾向于把成功归结为内部因素,如能力或努力,但把失败归咎于外部因素,如运气等,作为管理者要清醒地认识到这点。360度反馈评价是一种既广泛又有效的评价方法,因为它反映了一个现实,即员工的表现常常是多种行为的综合体,不同对象观察的角度也不同。因此,《财富》1000强中接近90%的公司都使用这种评估方法。
面临变革,多数人是抵制的,因为我们都是习惯的动物,需要稳定给我们带来的安全感。但是这种结构化的惰性不可取,抵制变革会妨碍适应和进步。但是需要指出的是,并不是说年纪大的员工就缺乏学习的愿望和能力,他们依然有可培训能力,去适应新的变化。如果想减少员工对变革的抵制,最好的方法是参与,个体难以抵制他们参与决定的变革。如果迫不得已裁员,在做好安抚被解雇者的同时——通常管理者不会落下这点——千万别忽略了裁员给幸存者的冲击,解雇对于留下来的人和被解雇的人同样艰苦,他们心理上的恐慌和不安,直接影响工作和生活。
关于管理行为的最后思考,SEEING IS BELIEVING。当我们询问某个人对某个事物的态度时,这个人会回忆自身和这个事物的相关行为,从过去的行为中推断出自己的态度。态度常常是在行为发生之后用来解释行为。谈到第一印象,其重要性往往超出人们想象,如果我们后来获得的信息与第一印象相矛盾,我们倾向于误解甚至后来的信息,而维持第一印象。人不是完全理性的,不要忽视人的情绪作用,不仅在工作时积极调节,在招聘时也应注意,应该找那些高情商的人,特别是那些需要很多社会交往的工作。咨询人员、管理发展专业人员和商业记者总是急于为复杂的管理问题提出快速解决的方案。像所有的人一样,管理者也容易受到流行的影响,但事实上,这些“快速修理”方案很少从情景或者权变的视角考虑问题。每种方法都对管理者有一定的借鉴意义,但“木匠不能用锤子解决所有问题”。管理是一项复杂的工作,没有捷径可言。

3.
对于《管人的真理》而言,做一次book review,就等于再阅读了一遍原书。其中的一些道理,即使对于非管理者,也是有很好的启迪——当然每个人都应该站在领导的角度去思考问题,领导是每个人的事(《领导力》)。
同为管理和领导类的书籍,《管人的真理》同《影响力》和《领导力》比起来,还是有明显的不同。后两者是一个“big picture”,是从一个宏观的层面去培养和塑造一个人的能力,所以它们结构清晰,条理明确。而前者则不同,通过十个方面的常用TIPS出发,更多地考虑一些日常管理中可能出现的状况以及应对。从这个意义上说,我庆幸自己兼读了这两种层面的书籍而无疏漏。