变革期，把紧迫感当跳板
《紧迫感——在危机中变革》内容介绍
全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。
但是，如何在危机中发现机遇，领导变革？
我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。为什么？因为真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但并没有人发现它。
什么是紧迫感？
真正的紧迫感不是一种自然状态，它并不多见。公司里热火朝天的景象经常让人们错把忙乱作为紧迫感，实际上它却是虚假的，只能使前景变得加倍危险。真正的紧迫感不会把压力提高到危险的程度，它的行动是向外的而不是向内的……
紧迫感有什么作用？
对于当前，今后的5年、10年来说，变化的速度会持续加快，将会对每一个人都产生巨大影响。我们以变革应对危机，但虚假的急迫感将使变革不能付诸行动，或者使变革不能坚持到底。但是，有人却在应对多变世界的挑战中做得格外出色，他们都运用了一个相同的基本模式……
怎样增强紧迫感？
企业为何失败，如何失败？建立真正的紧迫感，是成功之源。这就需要一项战略与四项策略。我们需要头脑格外清醒，方向极为明确，志在必得，天天有所进展，不断取消低附加值活动——这些要靠动之以情。我们需要四种策略：引入外部现实——把内部实际同外部机遇和危险重新联系起来……
未来始于今日。世界变化的速度只会越来越快，紧迫感只会越来越重要。我们应该能够做得更好。
著者序言
本书讨论的题目似乎很窄——如何在足够大的人群中建立足够强的紧迫感——但我最终认识到，它是当前这个瞬息万变、动荡不安的时代里头等重要的问题。紧迫性问题如果处理不好，即便非常能干的人和掌握了丰富资源的组织都有可能深受其害；如果处理好了，即便面临巨大障碍的人也能取得我们全都期待给自己的事业、雇主和国家带来的成果。
我得出这些结论的经过可追溯到11年前发表《领导变革》一书的时候。那本书依据的是对不同组织中大约100项大规模变革案例所做的分析，这些案例的内容包括，实行新的发展战略、引进新型IT系统、重组企业以降低开支等。难以置信的是，我们发现在显然需要进行实质性变革的案例中，有70%以上不是没有全面实行变革，就是变革行动无果而终，或是变革虽然得以完成，但超出了预算，拖延了时间，非常不尽人意。我们还发现，在10%左右的案例中，人们取得的成果超出了预期目标。令人称奇——至少对我们是如此——的是，这10%的案例几乎都遵循了同一个模式。我把这个模式分八个步骤加以描述，其中第一步就是建立足够强的紧迫感。
六年前，丹·科恩和我在一部名叫《变革之心》的书里发表了一项跟踪调查结果。我们进行了数百次采访，记录了在大规模变革行动中每个阶段里发生的简单但又重要的故事。我们在这些故事里同样发现了70%这个惊人的比例和同样发人深思的10%，以及人的各种情感在最成功的案例中所发挥的重大作用。两年前，霍尔格·拉特格贝尔和我把这些材料写成一部寓言发表了，书名叫《我们的冰山正在融化》，该书使有关变革的复杂概念变得更加容易理解，并且用一则关于帝企鹅的故事重点讲述了《变革之心》中有关情感的教训，故事中有彩色插图，还有丰富多彩的角色。
在写这部寓言故事过程中，我头一回想到，自己有多少回被人问起“人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？”我再三考虑，最后决定对此的回答是，他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，把它当作跳板，向某个新的方向奋然一跃。
既是为了检验这个观点，也是为了更加深入地探讨这个问题，我开始系统地向经理人提出一组新问题：你周围相关人员的紧迫感有多高？你如何知道这种衡量方法是准确的？如果紧迫感太低，原因何在？如果紧迫感过低，你会怎样来改变它？你会采取什么具体行动？你的行动效果如何？如果无效，在你看来，这对你所在的组织（以及你本人的事业！）的影响如何？如果有效，你是怎么做的？我从这些讨论当中得出了一些有趣的结果。
首先，我比以往更加确信，一切始于紧迫感。任何试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果从一开始没有足够强烈的紧迫感，没有足够低的自满情绪，其他一切事情都会变得困难得多。这些困难会加大失败、痛苦、失望和进入令人沮丧的70%之列的几率。
第二，自满情绪比我们可能预想的要常见得多，而且往往会为相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。一个组织多年的兴盛也许在10年前就结束了，但由此产生的自满却可能持续下去，这多半是因为有关人员看不到这一点。即便是头脑聪明、经验丰富的经理人也可能看不到，在比他低两级的组织里弥漫着如此强烈的自满情绪，最终使他的未来梦想永无实现之日。同样是这位经理有时也会忽略这个现实，即他自己身上也充满着危险的自满情绪。
第三，紧迫感的对立面不仅是自满。如今，虚假或误导的紧迫感比自满情绪本身更为常见，甚至严重得多，尽管不易被人觉察到。虚假紧迫感会使组织采取许多积极的行动，起因却是焦虑、愤怒和沮丧，而不是志在必得的决心——尽可能合理地争取去争取胜利。虚假紧迫感会使行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的，这些往往会影响人们去利用关键的时机、处理烦心的问题。
第四，把你可能称作虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感，这是当前的一个重大问题。人们经常把狂热行动看成是反映了真正的紧迫感，从而继续干下去，最终面对的问题和失败与自满情绪所造成的问题和失败没什么两样。攻关小组效率低下，企业业绩不佳，大家的情绪受到打击，有时是严重的打击。
第五，人们很可能认识到了虚假的紧迫感和自满情绪，并且将其转变为真正的紧迫感。这需要运用一套战略，运用各种实用的策略。本书主要描述的就是这些方法。
第六，紧迫感正在变得越来越重要，因为变革正在从短期行为转向持久行为。在昙花一现的变革中只有一个重大目的，比如实施公司有史以来最大的一次并购。在持久变革中，同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不停地落在你头上。在短期变革中，建立足够的紧迫感只是一时的心血来潮。在持久的变革中，建立和保持足够的紧迫感必须贯穿始终。这两种不同的变革会向我们不断提出挑战，但是在这个变化速度越来越快的世界里，我们正经历着一个更具全球性的、从短期变革转向持久变革的过程，这对紧迫感和业绩有着重大的意义。简言之，强烈的紧迫感正在从大型变革项目中的一个基本要素变为一项不可或缺的普通资产。
我过去谈论过紧迫感问题，那是作为实现成功变革八大步骤的一部分来谈的。那么，本书的新意何在？读过我前几本关于领导力和变革的书的人应该这样看待本书：它是我对一个本人比以往重视得多的课题进行的一次比以往深入得多的探讨。我将在本书中提出一个有关紧迫感的更加广泛、深入的观点，包括建设性的真实紧迫感和破坏性的虚假紧迫感之间的鲜明差别，一套内容更加丰富的建立真正紧迫感的策略，以及我在过去几年里收集到的有关自满问题及其解决方法的大量实例。
本书讲述的许多故事都与失败和成功有关。其中至少有一则讲的是一位62岁的首席执行官的故事，；另一则是有关一位27岁、大学刚毕业的人的故事。失败的事例使人警觉；许多成功的案例在我看来则发人深省。这些故事中有四分之三可能与美国的企业组织有关，但我几乎毫不怀疑，其中的基本观点适用于任何文化。
全球经济剧变，企业面临危机，变革成为解决危机的关键问题。
但是，如何在危机中发现机遇，领导变革？
我们看到，企业的各种变革措施纷纷出台，持续改进、企业再造，到外包策略、缩小规模，甚至裁员并购，都是变革所采取的方式。但是到目前为止，在企业界变革失败的机率远远超过了成功的机率。为什么？因为真正的紧迫感是领导变革和应对危机的关键，但并没有人发现它。
什么是紧迫感？
真正的紧迫感不是一种自然状态，它并不多见。公司里热火朝天的景象经常让人们错把忙乱作为紧迫感，实际上它却是虚假的，只能使前景变得加倍危险。真正的紧迫感不会把压力提高到危险的程度，它的行动是向外的而不是向内的……
紧迫感有什么作用？
对于当前，今后的5年、10年来说，变化的速度会持续加快，将会对每一个人都产生巨大影响。我们以变革应对危机，但虚假的急迫感将使变革不能付诸行动，或者使变革不能坚持到底。但是，有人却在应对多变世界的挑战中做得格外出色，他们都运用了一个相同的基本模式……
怎样增强紧迫感？
企业为何失败，如何失败？建立真正的紧迫感，是成功之源。这就需要一项战略与四项策略。我们需要头脑格外清醒，方向极为明确，志在必得，天天有所进展，不断取消低附加值活动——这些要靠动之以情。我们需要四种策略：引入外部现实——把内部实际同外部机遇和危险重新联系起来……
未来始于今日。世界变化的速度只会越来越快，紧迫感只会越来越重要。我们应该能够做得更好。
著者序言
本书讨论的题目似乎很窄——如何在足够大的人群中建立足够强的紧迫感——但我最终认识到，它是当前这个瞬息万变、动荡不安的时代里头等重要的问题。紧迫性问题如果处理不好，即便非常能干的人和掌握了丰富资源的组织都有可能深受其害；如果处理好了，即便面临巨大障碍的人也能取得我们全都期待给自己的事业、雇主和国家带来的成果。
我得出这些结论的经过可追溯到11年前发表《领导变革》一书的时候。那本书依据的是对不同组织中大约100项大规模变革案例所做的分析，这些案例的内容包括，实行新的发展战略、引进新型IT系统、重组企业以降低开支等。难以置信的是，我们发现在显然需要进行实质性变革的案例中，有70%以上不是没有全面实行变革，就是变革行动无果而终，或是变革虽然得以完成，但超出了预算，拖延了时间，非常不尽人意。我们还发现，在10%左右的案例中，人们取得的成果超出了预期目标。令人称奇——至少对我们是如此——的是，这10%的案例几乎都遵循了同一个模式。我把这个模式分八个步骤加以描述，其中第一步就是建立足够强的紧迫感。
六年前，丹·科恩和我在一部名叫《变革之心》的书里发表了一项跟踪调查结果。我们进行了数百次采访，记录了在大规模变革行动中每个阶段里发生的简单但又重要的故事。我们在这些故事里同样发现了70%这个惊人的比例和同样发人深思的10%，以及人的各种情感在最成功的案例中所发挥的重大作用。两年前，霍尔格·拉特格贝尔和我把这些材料写成一部寓言发表了，书名叫《我们的冰山正在融化》，该书使有关变革的复杂概念变得更加容易理解，并且用一则关于帝企鹅的故事重点讲述了《变革之心》中有关情感的教训，故事中有彩色插图，还有丰富多彩的角色。
在写这部寓言故事过程中，我头一回想到，自己有多少回被人问起“人们在试图进行变革时所犯的最大一个错误是什么？”我再三考虑，最后决定对此的回答是，他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，把它当作跳板，向某个新的方向奋然一跃。
既是为了检验这个观点，也是为了更加深入地探讨这个问题，我开始系统地向经理人提出一组新问题：你周围相关人员的紧迫感有多高？你如何知道这种衡量方法是准确的？如果紧迫感太低，原因何在？如果紧迫感过低，你会怎样来改变它？你会采取什么具体行动？你的行动效果如何？如果无效，在你看来，这对你所在的组织（以及你本人的事业！）的影响如何？如果有效，你是怎么做的？我从这些讨论当中得出了一些有趣的结果。
首先，我比以往更加确信，一切始于紧迫感。任何试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果从一开始没有足够强烈的紧迫感，没有足够低的自满情绪，其他一切事情都会变得困难得多。这些困难会加大失败、痛苦、失望和进入令人沮丧的70%之列的几率。
第二，自满情绪比我们可能预想的要常见得多，而且往往会为相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。一个组织多年的兴盛也许在10年前就结束了，但由此产生的自满却可能持续下去，这多半是因为有关人员看不到这一点。即便是头脑聪明、经验丰富的经理人也可能看不到，在比他低两级的组织里弥漫着如此强烈的自满情绪，最终使他的未来梦想永无实现之日。同样是这位经理有时也会忽略这个现实，即他自己身上也充满着危险的自满情绪。
第三，紧迫感的对立面不仅是自满。如今，虚假或误导的紧迫感比自满情绪本身更为常见，甚至严重得多，尽管不易被人觉察到。虚假紧迫感会使组织采取许多积极的行动，起因却是焦虑、愤怒和沮丧，而不是志在必得的决心——尽可能合理地争取去争取胜利。虚假紧迫感会使行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的，这些往往会影响人们去利用关键的时机、处理烦心的问题。
第四，把你可能称作虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感，这是当前的一个重大问题。人们经常把狂热行动看成是反映了真正的紧迫感，从而继续干下去，最终面对的问题和失败与自满情绪所造成的问题和失败没什么两样。攻关小组效率低下，企业业绩不佳，大家的情绪受到打击，有时是严重的打击。
第五，人们很可能认识到了虚假的紧迫感和自满情绪，并且将其转变为真正的紧迫感。这需要运用一套战略，运用各种实用的策略。本书主要描述的就是这些方法。
第六，紧迫感正在变得越来越重要，因为变革正在从短期行为转向持久行为。在昙花一现的变革中只有一个重大目的，比如实施公司有史以来最大的一次并购。在持久变革中，同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不停地落在你头上。在短期变革中，建立足够的紧迫感只是一时的心血来潮。在持久的变革中，建立和保持足够的紧迫感必须贯穿始终。这两种不同的变革会向我们不断提出挑战，但是在这个变化速度越来越快的世界里，我们正经历着一个更具全球性的、从短期变革转向持久变革的过程，这对紧迫感和业绩有着重大的意义。简言之，强烈的紧迫感正在从大型变革项目中的一个基本要素变为一项不可或缺的普通资产。
我过去谈论过紧迫感问题，那是作为实现成功变革八大步骤的一部分来谈的。那么，本书的新意何在？读过我前几本关于领导力和变革的书的人应该这样看待本书：它是我对一个本人比以往重视得多的课题进行的一次比以往深入得多的探讨。我将在本书中提出一个有关紧迫感的更加广泛、深入的观点，包括建设性的真实紧迫感和破坏性的虚假紧迫感之间的鲜明差别，一套内容更加丰富的建立真正紧迫感的策略，以及我在过去几年里收集到的有关自满问题及其解决方法的大量实例。
本书讲述的许多故事都与失败和成功有关。其中至少有一则讲的是一位62岁的首席执行官的故事，；另一则是有关一位27岁、大学刚毕业的人的故事。失败的事例使人警觉；许多成功的案例在我看来则发人深省。这些故事中有四分之三可能与美国的企业组织有关，但我几乎毫不怀疑，其中的基本观点适用于任何文化。
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