危机处理的领导力
英语中“Leadership”一词在19世纪诞生，尽管歧义很多，但人们在“Leadership”（凝聚性领导）与“Headship”（强制性领导）的区别却达成共识。首先，领导是依靠人格、价值的感染力去推动人的发展的一种积极行动。这就赋予了领导以特殊的道德含义和文化属性。其次，领导作为一种为人们创造理想，有能力将理想变成现实，并使之持续下去的过程，特别强调领导者通过远景和理想去推动组织乃至社会的变革。再次，领导作为一种影响别人的过程，特别强调追随者对领导者影响力的主动认同。最后，领导作为一种依靠鼓励人们实现共同目标的特殊行动，特别强调目标的确立和实施的过程。
尼克松在《领袖们》中写道：“一个领导人跻身伟大的领袖人物有三个可靠的要素：伟大的人物、伟大的时代、伟大的事件。丘吉尔曾评论过19世纪英国一位首相罗斯伯里勋爵，她说，罗斯伯里的不幸在于‘伟大人物未遇伟大事件’。……只有当一位领袖的能力受到极大限度的挑战时，我们才能充分地衡量其伟大的程度。……没有那样复杂的局面，他们的勇气就显示不出来。”
危机创造伟大的领导者，危机更是对领导者能力的一次全面检验，危机可能使一个群体消亡破灭，也可能是一个群体先死后生，焕发出比以前更强大的生机。结局的不同，是由群体自身的优劣来决定，这也是一种物竞天择。一次全面的危机通常淘汰了弱小者，预留下生存力更强的团队。所有这些结果的区别，很大程度是由团队的领导者在生死存亡关头，处理危机的领导能力所决定。那么，究竟一个领导者是怎样进行危机领导的呢？经过笔者日常的读书思考，结合领导学原理的理论知识，笔者对危机领导方法大胆进行了如下归纳：
1，保持镇定，谨慎观察：
从领导者的心态上来说，绝对不能逃避危机事件，不仅如此，领导者应该勇于面对突发事件，把突如其来的危机视为是创造展现形象的契机。这使领导者在处理突发事件、实施危机领导时，可以有充足的自信。同时，团队成员看到领导者镇定自如，也能够很大地消除他们自身的惊惧不定，从而引发一个团队冷静思考对策，从而以最高的效率、最大程度上消除危机带来的消极影响，甚至是危机本身。
“泰山崩于前而色不变”，这就不难理解，为何在炮火轰炸下，毛泽东依然可以神情自若地要继续睡觉，他说：“这炮弹未必就能炸到我”。在第二次世界大战的黑暗岁月里，在英国刚刚遭受过德国空军的大规模轰炸后，丘吉尔的声音通过电台传播到英国民众的每一家每一户：“我们不能消沉，不能失败，要坚持到底。我们要在法国战斗，在大海大洋上战斗，以不断增强的信心和力量在空中战斗。我们要保卫自己的海岛，不管代价多大。我们要在海滩战斗，在登陆点战斗，在田野里战斗，在大街上战斗，在山地里战斗。我们永远不投降”。原本绝望无助、胆怯的英国人听到他们国家首相的激动语音，鼓起了勇气。
领导者更需要将克服危机的积极措施通过各种渠道传播，以重铸组织和领导者积极的形象，美国9·11事件后，小布什总统拿着扩音器，站在世贸大厦的废墟上，向全体国民发表演说，于是他的支持力在短时间内达到他8年任期以来的最高峰，同时也更好地抚平了国民的伤痛。
领导者在保持自身镇定之余，更应该谨慎观察周遭局势，对当前的团队内部状况、外部环境有全面的掌握，掌握这些信息需要冷静、全面的观察，而掌握这些信息进行准确判断、分析，是为了更好的采取应对措施。
2，打破常规，勇于决策，成立团队
对于一个团队，危机出现以后，领导者保持自身镇定冷静之余，他需要全面考察团队内部以及外部各方面情况，他有责任决定继续观察或者采取措施干预团队进展。如果观察的情况令人满意或者可以由团队自行解决，危机还不足以严重到需要施加措施，就应该继续观察。 如果观察表明危机严重，有采取措施的必要时，领导者就要决定采取何种程度的措施来解决危机，以及从职能还是技巧角度来满足团队的需求。而一旦决定采取措施，首要就是成立危机处理团队，因为无论领导者具备再强的个人能力，群体性的危机是任何个人都难以解决的。
危机处理团队的每一个成员，都需要领导者采取合理的用人手段：
汉武帝求贤才的昭谕中：“自古非常之功，必待非常之人”，特定时期需要不拘一格降人才。《吕氏春秋·士节》写“贤主老于求贤，而逸于治事”，贤明的领导者需要任用专门人才来进行管理，实现成员工作的最优化，譬如刘邦的那段经典自述，再如唐太宗所言“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，而“论大功者不录小过，举大美者不疵细瑕”，领导者理性做到用人不疑，疑人不用。
下面我们引一桩现实案例：
福特汽车公司的创始人老亨利·福特，曾两度创办汽车公司，结果都以失败告终。后来，他找到专家詹姆斯·库慈恩斯来担任经理，第三次创办福特汽车公司。库慈恩斯采取了三大技术措施，1908年福特的T形黑色轿车冲向世界，使福特成为著名的汽车大王。但成功冲昏了他的头脑，他于1915年辞退了库慈恩斯，实行个人独裁。但是，他本人对汽车生产一窍不通，结果一战后福特公司开始衰退。而此时，通用汽车公司聘请斯隆任总经理，以事业部制这一先进组织体制，使通用超过福特成为世界首位汽车公司。福特公司到1945年每年亏损900多万美元，濒临破产，已到了生死存亡的紧要关头。老福特不得已将大权交给他的孙子亨利·福特第二。小福特受过高等教育，很有气魄胆量，上台后高薪聘请专业人士担任总裁，又将通用公司的高级管理人员聘来，经过一系列改革后，当年就扭亏为盈，几年努力后，福特汽车公司销售又回升到了美国第二大汽车厂。
这则案例说明领导者在用人过程中应该对下属充分信任。而所谓“有高世之才，必有遗俗之累”，人才通常都会有缺陷。领导者应该注重他人的优点，而不是穷究其细节疏漏，特别当危机形势下理应精诚团结相互一心，倘若领导苛刻过度，就会导致自身心胸狭隘，危机弥漫，群体覆灭。
3，推行决策，动员团队，情绪管理
领导者首先应该采取应急措施控制组织内部及外部民众的心理，其次是付出一定的代价来换取组织内外的支持。
美国前总统尼克松说：“光有预见是不够的，一个领袖不仅对应该做的事情作出正确的决定，而且还要说服别人去做这件事。每一个美国白宫主人都会在某一时候……面临这样一个难办的局面，虽然看到正确的途径，却无法推动官僚机构、国会或公众朝那个方向推进。”决策之后就是说服别人去做这件事，决策实施的难度绝不亚于正确的决策。那么，怎样才能有力推行决策的措施呢？
人是情感动物，如果能够调动一个人的情绪，就能够调动这个人的行为。因此领导者可以通过影响追随者的情绪来更好地推行处理危机的措施。人都有趋利避害的本能，为了获得愉悦而追随，为了避免恐惧也会追随。因此，在危机条件下，领导者应该充分利用危机带给人的恐惧感和强烈的生存本能来动员团队成员，通过情绪管理和感染，来提高团队成员的措施推动力和执行力。
1863年初，美国南北战争进入最艰难时期。一连18个月，林肯的将领们一次次撤退，全国上下无不震惊，几千将士纷纷逃亡，甚至连共和党也起而反叛，企图迫使林肯离开白宫。在这黑暗的岁月中，林肯给蓄意肇事的胡克少将写而来一封信，信的开头是：“我已任命你为伯托马克的陆军首长。我所以这么做有充分理由。但是我认为最好让你知道，在某些事情上，我对你相当不满意。”接着林肯尖锐地批评了他的野心和不尊重有功军官的错误言行。新的结尾是：“所以我将帮助你，尽我一切力量帮你把弊病引起的邪火扑灭。当这种弊病盛行于军中，无论是你还是拿破仑，都无法指挥军队。”
情绪管理需要把思想变成行动而养成习惯，两个力量促使行动：恐惧和诱因，这两个力量自己强加给自己，是自治。由自己加给别人，是治人。林肯按捺不满，任命蓄意反叛的少将为陆军总长，是对自我进行情绪管理。而这封信的寄出，是对这位少将进行了情绪管理。于是一个反叛者就此成为一个强力的追随者。
4，预测危机，建立预警机制
领导者应对危机最至关重要的措施应该在危机产生之前。预测团队群体的发展前景本就是领导者不可推卸的责任，领导者需要随时预测出现危机的可能，并提前做好防范措施。
常州月星集团是国内独占鳌头的家具企业，产值2000年已达到5亿元。但企业总裁丁佐宏在1994年，曾经做出过让当时业界称为“自杀”的决策。月星集团1988年3000元起步，6年间资产增长4000倍，达到1200万元，尤其是公司耗资1000万元的聚酯家具生产线，是公司主要的经济增长点。但丁佐宏突然决定，将聚酯家具生产线全部拆除，改上实木家具。当时，聚酯家具红遍中国，特别是月星集团的聚酯家具更是名列前茅。而实木家具，在中国是聚酯家具的手下败将，悄然退出市场。
丁佐宏产生“自杀”的念头源于美国之行。1993年，他来到美国高点家具展览中心，70多万平方米的展厅内，汇聚了世界各地的名品家具，没有一件中国内地，没有一件聚酯家具，整个展厅内只有实木家具。丁佐宏唯一的感觉，便是宾至如归。“我有归家的感觉：家具的家，家具回归大自然的家。”在国外，家具产业已经有百年历史，实木家具一直是家具业的主旋律，“中国流行的聚酯家具，是对家具产业的一种反动。国外家具一旦涌入中国，中国家具业将非常危险。”
正因为丁佐宏提前预测了危机的发生，提前作出决策，推行看似“自杀”的措施，却在中国加入世界贸易组织之后，异军突起，企业获得了更长久的发展。
尽管危机有很强的不可预知性，但建立制度化和技术化的防范危机体系，可以最大限度地降低危机爆发的高率。例如建立坏信息的沟通体系、确立高度责任化的管理体系等等。例如雪灾、地震的预警机制，也许我们无法预测天灾，但我们的铁路系统、航空调度、教育校园应该居安思危，有一系列发生自然灾害时，如何将伤害减到最小的预案。
四， 参考书目
1， 刘建军：《领导学原理——科学与艺术》，上海：复旦大学出版社，2007年。
2， 【美】理查德·尼克松：《领袖们》，海口：海南出版社，2008年。
尼克松在《领袖们》中写道：“一个领导人跻身伟大的领袖人物有三个可靠的要素：伟大的人物、伟大的时代、伟大的事件。丘吉尔曾评论过19世纪英国一位首相罗斯伯里勋爵，她说，罗斯伯里的不幸在于‘伟大人物未遇伟大事件’。……只有当一位领袖的能力受到极大限度的挑战时，我们才能充分地衡量其伟大的程度。……没有那样复杂的局面，他们的勇气就显示不出来。”
危机创造伟大的领导者，危机更是对领导者能力的一次全面检验，危机可能使一个群体消亡破灭，也可能是一个群体先死后生，焕发出比以前更强大的生机。结局的不同，是由群体自身的优劣来决定，这也是一种物竞天择。一次全面的危机通常淘汰了弱小者，预留下生存力更强的团队。所有这些结果的区别，很大程度是由团队的领导者在生死存亡关头，处理危机的领导能力所决定。那么，究竟一个领导者是怎样进行危机领导的呢？经过笔者日常的读书思考，结合领导学原理的理论知识，笔者对危机领导方法大胆进行了如下归纳：
1，保持镇定，谨慎观察：
从领导者的心态上来说，绝对不能逃避危机事件，不仅如此，领导者应该勇于面对突发事件，把突如其来的危机视为是创造展现形象的契机。这使领导者在处理突发事件、实施危机领导时，可以有充足的自信。同时，团队成员看到领导者镇定自如，也能够很大地消除他们自身的惊惧不定，从而引发一个团队冷静思考对策，从而以最高的效率、最大程度上消除危机带来的消极影响，甚至是危机本身。
“泰山崩于前而色不变”，这就不难理解，为何在炮火轰炸下，毛泽东依然可以神情自若地要继续睡觉，他说：“这炮弹未必就能炸到我”。在第二次世界大战的黑暗岁月里，在英国刚刚遭受过德国空军的大规模轰炸后，丘吉尔的声音通过电台传播到英国民众的每一家每一户：“我们不能消沉，不能失败，要坚持到底。我们要在法国战斗，在大海大洋上战斗，以不断增强的信心和力量在空中战斗。我们要保卫自己的海岛，不管代价多大。我们要在海滩战斗，在登陆点战斗，在田野里战斗，在大街上战斗，在山地里战斗。我们永远不投降”。原本绝望无助、胆怯的英国人听到他们国家首相的激动语音，鼓起了勇气。
领导者更需要将克服危机的积极措施通过各种渠道传播，以重铸组织和领导者积极的形象，美国9·11事件后，小布什总统拿着扩音器，站在世贸大厦的废墟上，向全体国民发表演说，于是他的支持力在短时间内达到他8年任期以来的最高峰，同时也更好地抚平了国民的伤痛。
领导者在保持自身镇定之余，更应该谨慎观察周遭局势，对当前的团队内部状况、外部环境有全面的掌握，掌握这些信息需要冷静、全面的观察，而掌握这些信息进行准确判断、分析，是为了更好的采取应对措施。
2，打破常规，勇于决策，成立团队
对于一个团队，危机出现以后，领导者保持自身镇定冷静之余，他需要全面考察团队内部以及外部各方面情况，他有责任决定继续观察或者采取措施干预团队进展。如果观察的情况令人满意或者可以由团队自行解决，危机还不足以严重到需要施加措施，就应该继续观察。 如果观察表明危机严重，有采取措施的必要时，领导者就要决定采取何种程度的措施来解决危机，以及从职能还是技巧角度来满足团队的需求。而一旦决定采取措施，首要就是成立危机处理团队，因为无论领导者具备再强的个人能力，群体性的危机是任何个人都难以解决的。
危机处理团队的每一个成员，都需要领导者采取合理的用人手段：
汉武帝求贤才的昭谕中：“自古非常之功，必待非常之人”，特定时期需要不拘一格降人才。《吕氏春秋·士节》写“贤主老于求贤，而逸于治事”，贤明的领导者需要任用专门人才来进行管理，实现成员工作的最优化，譬如刘邦的那段经典自述，再如唐太宗所言“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”，而“论大功者不录小过，举大美者不疵细瑕”，领导者理性做到用人不疑，疑人不用。
下面我们引一桩现实案例：
福特汽车公司的创始人老亨利·福特，曾两度创办汽车公司，结果都以失败告终。后来，他找到专家詹姆斯·库慈恩斯来担任经理，第三次创办福特汽车公司。库慈恩斯采取了三大技术措施，1908年福特的T形黑色轿车冲向世界，使福特成为著名的汽车大王。但成功冲昏了他的头脑，他于1915年辞退了库慈恩斯，实行个人独裁。但是，他本人对汽车生产一窍不通，结果一战后福特公司开始衰退。而此时，通用汽车公司聘请斯隆任总经理，以事业部制这一先进组织体制，使通用超过福特成为世界首位汽车公司。福特公司到1945年每年亏损900多万美元，濒临破产，已到了生死存亡的紧要关头。老福特不得已将大权交给他的孙子亨利·福特第二。小福特受过高等教育，很有气魄胆量，上台后高薪聘请专业人士担任总裁，又将通用公司的高级管理人员聘来，经过一系列改革后，当年就扭亏为盈，几年努力后，福特汽车公司销售又回升到了美国第二大汽车厂。
这则案例说明领导者在用人过程中应该对下属充分信任。而所谓“有高世之才，必有遗俗之累”，人才通常都会有缺陷。领导者应该注重他人的优点，而不是穷究其细节疏漏，特别当危机形势下理应精诚团结相互一心，倘若领导苛刻过度，就会导致自身心胸狭隘，危机弥漫，群体覆灭。
3，推行决策，动员团队，情绪管理
领导者首先应该采取应急措施控制组织内部及外部民众的心理，其次是付出一定的代价来换取组织内外的支持。
美国前总统尼克松说：“光有预见是不够的，一个领袖不仅对应该做的事情作出正确的决定，而且还要说服别人去做这件事。每一个美国白宫主人都会在某一时候……面临这样一个难办的局面，虽然看到正确的途径，却无法推动官僚机构、国会或公众朝那个方向推进。”决策之后就是说服别人去做这件事，决策实施的难度绝不亚于正确的决策。那么，怎样才能有力推行决策的措施呢？
人是情感动物，如果能够调动一个人的情绪，就能够调动这个人的行为。因此领导者可以通过影响追随者的情绪来更好地推行处理危机的措施。人都有趋利避害的本能，为了获得愉悦而追随，为了避免恐惧也会追随。因此，在危机条件下，领导者应该充分利用危机带给人的恐惧感和强烈的生存本能来动员团队成员，通过情绪管理和感染，来提高团队成员的措施推动力和执行力。
1863年初，美国南北战争进入最艰难时期。一连18个月，林肯的将领们一次次撤退，全国上下无不震惊，几千将士纷纷逃亡，甚至连共和党也起而反叛，企图迫使林肯离开白宫。在这黑暗的岁月中，林肯给蓄意肇事的胡克少将写而来一封信，信的开头是：“我已任命你为伯托马克的陆军首长。我所以这么做有充分理由。但是我认为最好让你知道，在某些事情上，我对你相当不满意。”接着林肯尖锐地批评了他的野心和不尊重有功军官的错误言行。新的结尾是：“所以我将帮助你，尽我一切力量帮你把弊病引起的邪火扑灭。当这种弊病盛行于军中，无论是你还是拿破仑，都无法指挥军队。”
情绪管理需要把思想变成行动而养成习惯，两个力量促使行动：恐惧和诱因，这两个力量自己强加给自己，是自治。由自己加给别人，是治人。林肯按捺不满，任命蓄意反叛的少将为陆军总长，是对自我进行情绪管理。而这封信的寄出，是对这位少将进行了情绪管理。于是一个反叛者就此成为一个强力的追随者。
4，预测危机，建立预警机制
领导者应对危机最至关重要的措施应该在危机产生之前。预测团队群体的发展前景本就是领导者不可推卸的责任，领导者需要随时预测出现危机的可能，并提前做好防范措施。
常州月星集团是国内独占鳌头的家具企业，产值2000年已达到5亿元。但企业总裁丁佐宏在1994年，曾经做出过让当时业界称为“自杀”的决策。月星集团1988年3000元起步，6年间资产增长4000倍，达到1200万元，尤其是公司耗资1000万元的聚酯家具生产线，是公司主要的经济增长点。但丁佐宏突然决定，将聚酯家具生产线全部拆除，改上实木家具。当时，聚酯家具红遍中国，特别是月星集团的聚酯家具更是名列前茅。而实木家具，在中国是聚酯家具的手下败将，悄然退出市场。
丁佐宏产生“自杀”的念头源于美国之行。1993年，他来到美国高点家具展览中心，70多万平方米的展厅内，汇聚了世界各地的名品家具，没有一件中国内地，没有一件聚酯家具，整个展厅内只有实木家具。丁佐宏唯一的感觉，便是宾至如归。“我有归家的感觉：家具的家，家具回归大自然的家。”在国外，家具产业已经有百年历史，实木家具一直是家具业的主旋律，“中国流行的聚酯家具，是对家具产业的一种反动。国外家具一旦涌入中国，中国家具业将非常危险。”
正因为丁佐宏提前预测了危机的发生，提前作出决策，推行看似“自杀”的措施，却在中国加入世界贸易组织之后，异军突起，企业获得了更长久的发展。
尽管危机有很强的不可预知性，但建立制度化和技术化的防范危机体系，可以最大限度地降低危机爆发的高率。例如建立坏信息的沟通体系、确立高度责任化的管理体系等等。例如雪灾、地震的预警机制，也许我们无法预测天灾，但我们的铁路系统、航空调度、教育校园应该居安思危，有一系列发生自然灾害时，如何将伤害减到最小的预案。
四， 参考书目
1， 刘建军：《领导学原理——科学与艺术》，上海：复旦大学出版社，2007年。
2， 【美】理查德·尼克松：《领袖们》，海口：海南出版社，2008年。
有关键情节透露
