百年利丰的成功之道
利丰集团成立于1906年，还是清朝统治时期，然而如今历经百年的利丰已经由一家传统的华资贸易公司发展成为世界最顶尖的商贸集团。著名哲学家黑格尔有一句名言：“凡是存在的就是合理的”，能够历经百年而不断壮大的利丰就必然有其独特的成功之道，这本《供应链管理：香港利丰集团的实践》虽然介绍了大量供应链管理的必备知识，但最有价值的部分还是将利丰集团赖以成功的经验全盘托出，可供其它企业作为借鉴与参考。
战略先行
首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。这三块业务分别覆盖了价值链的上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。
利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。
利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。自1995年起利丰完成了逾40项收购，每一项收购都是基于业务的需要，是为了满足利丰大战略的“拼图”而逐一补充。并且利丰绝不因为眼前的利益而去自创品牌，因为这些品牌难免会与利丰所服务的大品牌商有所冲突，而这样有利益矛盾的业务模式必然不利于企业的长远发展。与我们内地大多数企业都喜欢涉足金融投资与发地产开发不同，利丰虽然也成立了风险投资公司，但是始终围绕战略根本，投资的都是一些利丰看好的非常有潜力的供应商。
很多德国企业，上百年了，历经几代人始终还在经营初创的业务，把产品做到了极致，因此直到现在依然在全球的产业链上占据了重要的位置。而利丰也用实际行动和其卓越的业绩诠释了“专注与持续”才能打造百年基业。
客户导向
很多企业都宣称以顾客为中心，而真正做到的却不多，但利丰却始终践行着这样的理念，其组织结构设计就完全遵循以客户为导向的理念来构建的。不同于一般的贸易公司大都以国家为主要的运营单位，利丰却围绕着产品线与客户来构建部门。例如利丰集团5个国家有超过40多名员工为Gymboree来提供专门的服务。这样的好处在于客户只要同利丰集团的一个部门打交道，而这个部门就能为客户定制一条专属的供应链，可能涉及到几十个国家和上百个供应商，有无数次的报关和账务往来，这一切都由利丰内部来协调完成。利丰集团的供应链管理者有能力指挥和协调全球成千上万的供应商网络来为客户服务。
利丰组织结构的特点还在于其做到了“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。每一个小部门在为客户定制服务方面都有充分的自主权，能够调用利丰庞大的资源网络，这就保证了客户能够得到最为合理和优质的服务。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，却享有小公司能做到专业化、贴近客户的长处，而且小公司的背后，有了大公司雄厚的后勤资源保障。这样的特点使得利丰始终和客户保持着长久的合作关系，很多大客户都很难离开利丰。
以人为本
众所周知，外贸行业是一个人员流动非常频繁的行业，任何一个产品线经理如果手上有一些固定的客户都可以出去自己创业开一家小的贸易公司，也能获得不错的收益。但是利丰集团的高层经理的流动率相比于同行业的企业却要低了很多，究其原因还在于利丰集团非常强大的激励机制，利丰集团的产品经理可以根据所取得的业绩来获得分红，有时候这笔奖金的数额要远远高于工资的总额。这样的激励机制使得这些产品经理即使不离开利丰也如同自己创业那般，能够获得大部分自己所创造的财富，而且还能享受到利丰集团的资源支持。因为外贸行业非常倚靠经验，能够留住这批最为核心的经理层员工也意味着利丰的长远发展有了保障。不仅利丰自己的人才很少流失，而且被利丰收购的企业高管也很少有离开的，现在利丰的高层人员约有80%是从来自被并购公司的。
利丰的人才战略与另一家国际知名企业思科非常类似，思科鼓励员工“内部创业”，由思科提供资金与办公场地的资助，而这些通过“内部创业”的企业很多都卖回给了思科，而那些人才最终也回归了思科的怀抱。
利丰除了在高层经理激励制度上可圈可点以外，在人才培养和晋升体系上也非常有体系。由采购见习到采购员的培养和晋升过程要经过三个阶段24个月的训练，包括了：3个月的基础训练、6个月的在职培训、10-20个月的专业文凭学习，每一个阶段都有评估和考核，最终还需获得专业文凭才能晋升为正式的采购员。这样的培养体系确保了利丰员工的专业水平和为客户服务的能力。
利丰是一家“轻资产运营”的公司，对于利丰来说人力资本是工资最重要的资产，因此利丰也将大量资金投入到了员工培训、人才发展上，使员工和管理人员具备集团业务增长所需的技能和知识。
与时俱进
虽然利丰是一家成立于清朝的企业，同时也是一家有着非常传统华人基因的企业，但利丰却不是一家守旧的企业。利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候，利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。2000年互联网风暴袭来，传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥，但利丰则做好了充足的准备，融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务（StudioDirect）。现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用，而利丰集团在这一点上又走在了趋势的前面，利丰旗下的各版块都构建了强大的信息系统，并且通过接口互相连接，使整个集团的业务能够流畅运转。
如今的利丰集团已经丝毫看不出家族企业的影子，这可以从两个维度上来佐证。其一，利丰集团已经是一家标准的国际化企业，不但其供应商网络遍布全球，而且通过40余次并购其人才构成也不再以华人为主。其二，在公司治理方面及透明度方面利丰集团也备受赞誉，曾经多次被香港会计工会和Corporate Governance Asia杂志等权威机构评为香港最佳公司治理的大奖。
不可否认，利丰集团的成功与冯国经、冯国纶两兄弟的出色经营能力有着脱不开的关系。两位皆受西方最优秀的商科教育，对于现代管理理念谙熟于心。冯国经长于战略思考与经济趋势的把握，而冯国纶则有着出色的企业的经营与管理能力，两人一起经营利丰可谓相得益彰。但时至今日，对比中美两家最被人称道的企业，华为公司和苹果公司，华为在公司治理和透明度上似有欠缺，而苹果则太过依仗不世出的天才乔布斯的个人能力。利丰集团正在摆脱依靠人治而着力于打造企业长治久安的体系，也只有这样利丰才能走过下一个百年而经久不衰。相信这样的转型也值得我们的企业好好借鉴。
战略先行
首先，我们来看利丰集团的三大核心业务，这三块业务分别是：利丰贸易（全球供应链管理业务）、利和经销（价值链物流业务）、利丰零售（零售业务）。这三块业务分别覆盖了价值链的上游——采购与生产（利丰贸易）、中游——经销（利和贸易）和下游——销售（利丰零售），而且极具互补性。任何一个品牌商既可以利用利丰贸易遍布全球的采购网络获得最便宜的供应商资源，又可以利用利和贸易的物流和经销系统打入亚洲消费市场，同时还能够利用利丰零售所提供的终端消费数据来掌握消费者的购物趋势。通过整合这三块业务的优势资源，利丰已经能够为客户提供全方位的服务，这就使其大大领先于其竞争对手。
利丰能够打造出如今非常具有竞争力的业务模式，关键还在于其出色的战略计划能力。利丰的战略规划有两大特点：其一，利丰采用三年计划来不断改善企业，通过对世界的经济、经商环境、客户、供应商、各国经济发展等的综合分析来定下三年的发展计划。三年计划的制定使得企业即不会太过“短视”，又不至于太不切实际空想，而是有一个极具挑战性的目标。其二，在于其采用零起点（zero-based）模式，利丰并不局限于以前年度的业务活动，而是每次都从零开始重新审视业务内容，将资源作最适当的配置。在如今无论是经济形势还是商业格局都经历巨变的年代，零起点模式能够使企业抛开过去业务的包袱，从根本上思考“这个生意是否值得做下去？”为企业寻找到更有前景的发展方向。
利丰在战略把握上另一值得称道的地方在于其非常专注于核心业务。自1995年起利丰完成了逾40项收购，每一项收购都是基于业务的需要，是为了满足利丰大战略的“拼图”而逐一补充。并且利丰绝不因为眼前的利益而去自创品牌，因为这些品牌难免会与利丰所服务的大品牌商有所冲突，而这样有利益矛盾的业务模式必然不利于企业的长远发展。与我们内地大多数企业都喜欢涉足金融投资与发地产开发不同，利丰虽然也成立了风险投资公司，但是始终围绕战略根本，投资的都是一些利丰看好的非常有潜力的供应商。
很多德国企业，上百年了，历经几代人始终还在经营初创的业务，把产品做到了极致，因此直到现在依然在全球的产业链上占据了重要的位置。而利丰也用实际行动和其卓越的业绩诠释了“专注与持续”才能打造百年基业。
客户导向
很多企业都宣称以顾客为中心，而真正做到的却不多，但利丰却始终践行着这样的理念，其组织结构设计就完全遵循以客户为导向的理念来构建的。不同于一般的贸易公司大都以国家为主要的运营单位，利丰却围绕着产品线与客户来构建部门。例如利丰集团5个国家有超过40多名员工为Gymboree来提供专门的服务。这样的好处在于客户只要同利丰集团的一个部门打交道，而这个部门就能为客户定制一条专属的供应链，可能涉及到几十个国家和上百个供应商，有无数次的报关和账务往来，这一切都由利丰内部来协调完成。利丰集团的供应链管理者有能力指挥和协调全球成千上万的供应商网络来为客户服务。
利丰组织结构的特点还在于其做到了“像大公司一样思考，像小公司一样行动”。每一个小部门在为客户定制服务方面都有充分的自主权，能够调用利丰庞大的资源网络，这就保证了客户能够得到最为合理和优质的服务。利丰将大公司和小公司的优点结合起来，它没有大公司趋向官僚主义的缺点，却享有小公司能做到专业化、贴近客户的长处，而且小公司的背后，有了大公司雄厚的后勤资源保障。这样的特点使得利丰始终和客户保持着长久的合作关系，很多大客户都很难离开利丰。
以人为本
众所周知，外贸行业是一个人员流动非常频繁的行业，任何一个产品线经理如果手上有一些固定的客户都可以出去自己创业开一家小的贸易公司，也能获得不错的收益。但是利丰集团的高层经理的流动率相比于同行业的企业却要低了很多，究其原因还在于利丰集团非常强大的激励机制，利丰集团的产品经理可以根据所取得的业绩来获得分红，有时候这笔奖金的数额要远远高于工资的总额。这样的激励机制使得这些产品经理即使不离开利丰也如同自己创业那般，能够获得大部分自己所创造的财富，而且还能享受到利丰集团的资源支持。因为外贸行业非常倚靠经验，能够留住这批最为核心的经理层员工也意味着利丰的长远发展有了保障。不仅利丰自己的人才很少流失，而且被利丰收购的企业高管也很少有离开的，现在利丰的高层人员约有80%是从来自被并购公司的。
利丰的人才战略与另一家国际知名企业思科非常类似，思科鼓励员工“内部创业”，由思科提供资金与办公场地的资助，而这些通过“内部创业”的企业很多都卖回给了思科，而那些人才最终也回归了思科的怀抱。
利丰除了在高层经理激励制度上可圈可点以外，在人才培养和晋升体系上也非常有体系。由采购见习到采购员的培养和晋升过程要经过三个阶段24个月的训练，包括了：3个月的基础训练、6个月的在职培训、10-20个月的专业文凭学习，每一个阶段都有评估和考核，最终还需获得专业文凭才能晋升为正式的采购员。这样的培养体系确保了利丰员工的专业水平和为客户服务的能力。
利丰是一家“轻资产运营”的公司，对于利丰来说人力资本是工资最重要的资产，因此利丰也将大量资金投入到了员工培训、人才发展上，使员工和管理人员具备集团业务增长所需的技能和知识。
与时俱进
虽然利丰是一家成立于清朝的企业，同时也是一家有着非常传统华人基因的企业，但利丰却不是一家守旧的企业。利丰不但对于新技术不排斥而且始终在用新的技术来提升自身的业务效率与客户服务。在外贸业务还停留在使用传真传递信息的时候，利丰就开始采用电子数据交换来提升业务效率。2000年互联网风暴袭来，传统贸易企业的态度不是惧怕就是排斥，但利丰则做好了充足的准备，融资2.5亿美元并聘用了优秀人才来打造自己的B2B网络业务（StudioDirect）。现代供应链体系越来越依赖于信息技术的运用，而利丰集团在这一点上又走在了趋势的前面，利丰旗下的各版块都构建了强大的信息系统，并且通过接口互相连接，使整个集团的业务能够流畅运转。
如今的利丰集团已经丝毫看不出家族企业的影子，这可以从两个维度上来佐证。其一，利丰集团已经是一家标准的国际化企业，不但其供应商网络遍布全球，而且通过40余次并购其人才构成也不再以华人为主。其二，在公司治理方面及透明度方面利丰集团也备受赞誉，曾经多次被香港会计工会和Corporate Governance Asia杂志等权威机构评为香港最佳公司治理的大奖。
不可否认，利丰集团的成功与冯国经、冯国纶两兄弟的出色经营能力有着脱不开的关系。两位皆受西方最优秀的商科教育，对于现代管理理念谙熟于心。冯国经长于战略思考与经济趋势的把握，而冯国纶则有着出色的企业的经营与管理能力，两人一起经营利丰可谓相得益彰。但时至今日，对比中美两家最被人称道的企业，华为公司和苹果公司，华为在公司治理和透明度上似有欠缺，而苹果则太过依仗不世出的天才乔布斯的个人能力。利丰集团正在摆脱依靠人治而着力于打造企业长治久安的体系，也只有这样利丰才能走过下一个百年而经久不衰。相信这样的转型也值得我们的企业好好借鉴。
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