《挣值项目管理》读书笔记

本书应该是一本很专业的挣值管理书籍，介绍了挣值管理的起源及发展过程，挣值管理的方法，以及挣值管理体系。缺点就是描述的比较多，没有多少操作案例。挣值这个概念最早是由一些美国制造工厂里的工程师们提出来的，到目前，已经经历了一百多年的历史。1962-1965年PERT/成本，美国海军。1967-1996年C/SCSC，美国空军→美国国防部。1996年至今，美国国防工业协会。本书跟《项目管理知识体系指南》（PMBOK）结合的比较紧密，用词很一致，如果之前看过PMBOK这本书，再来看本书的话会比较轻松。以下是书中的一些摘抄。
挣值方法就是：通过将项目当前完成量与项目计划进行比较，从而测量项目绩效；通过将项目当前完成量的预算成本与实际成本进行比较，从而测量项目绩效；通过将项目当前完成量的预算成本与实际成本相比较，推算出项目完成时的总成本。这个过程就被我们称为三维绩效测量，或者称为挣值项目管理。
挣值必须有一个主项目进度基准表，换句话说如果没有项目的主进度，就不能采用挣值。
挣值分析的重要意义在于，它给了公司高管一个及早的警告。
通过采用挣值方法，可以预防项目成本超支吗？不。通常来说，超支是由以下三个因素综合造成的：预算过低，项目组表现过差，项目范围潜变。
挣值方法的意义在于，它能及早地向项目经理、高管人员和客户发出警告，告诉大家如果继续按目前的方式进行下去的话，项目很可能会超支。为了防止这种情况的发生，可能需要适当的收缩项目的范围，可能需要承担一些必要的风险，或者可能需要增加投资，以确保项目的完成。挣值项目管理可以帮助所有的项目改善其绩效表现。
挣值方法能够有效的预测整个项目的最终成本和进度需求。
如果要运用挣值方法，那么项目就必须要有一个定义得非常清楚的工作范围，并且通过运用自下而上的计划编制过程，把每一个时段内的项目范围和配置的资源都整合起来。
实证研究发现，当项目进行到15%-20%时，积累的成本绩效效率因素（挣值与实际成本之比）就已基本稳定下来，因此可以用来预测整个项目完成时的总成本。这个指数有时候也被称为CPI（e），其中的“e”就表示成本效率。我们应该用实时数据进行实时绩效的监控，用累积数据进行最终绩效的预测。
PMI专家曾在几年前便这样说过：如果没有清楚的界定项目的范围，没有弄清楚哪些是项目该做的，哪些不是，那么就会在生产或者执行项目过程中做无用功，从而导致进度落后或成本超支。
WBS反映了一个项目如何进行计划、成本预算和管理。
控制账目是WBS中的一个关键点，绩效测量就是在这些点上发生的。控制账目也是项目的范围、进度和成本发生整合的地方。因此，设立控制账目是进行挣值绩效测量的基本前提。
项目计划不是一次性的工作，而是重复性的。项目的计划必须不断改进和发展。每经过一轮重复，项目的计划就会变得更加明确和精确。
有时，虽然项目落后于工作计划（即产生负SV），但通过后期加大投入，完成项目的总时间很可能并不会延长——这取决于落后部分的工作是不是位于关键路径上。如果项目在关键路径上落后了，那么项目总时间的延长和总成本的增加，就将是难以避免的事情。
计划、测量和一致性的实施过程，是成功进行挣值管理的三大要素。
在挣值绩效测量时，我们要特别关注那些与基准不符的异常部分，也就是采用“异常管理”（management by exception）
据我们了解，除了挣值方法之外，目前还没有其他哪种方法能如此全面地对工作内容、成本和进度进行整合。
我们强烈建议：用挣值数据预测项目的完工成本，用CPM预测项目的完工时间。
项目组合管理的核心——有效地分配资源，从而帮助公司实现新产品的开发目标。
为了使项目管理的CAP具有可行性，每个CAP都必须包含4个要素：CAP的工作范围，明确的起止时间，经过批准的预算，以及明确指定要为该CAP负责的个人或组织。