当商业领袖遇上街头小贩
你也许很难以想象商业领袖与街头小贩之间的力量悬殊，无论是其双方的规模，抑或是出于经营的目的，两者都存在很大的差异。但是在管理学家拉姆.查兰看来，拘于商业思维的本质，商业领袖和街头小贩在商业智慧上存在共同点，即“他们总能够透过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素”。这些内容主要反映在机械工业出版社最近出版的《CEO说：像企业家一样思考》一书中，此前这本书由人民邮电出版社出版，是继《执行》、《转型》之后最重要的著作之一，也是拉姆.查兰自己评价最高的一部作品。
对于什么是商业智慧的定义，其实并没有想象的那么复杂，通常而言，商业智慧是指在日常企业经营中最为普遍的基本要素。拉姆.查兰根据长达30多年的管理咨询经验，与世界上最优秀的商业领袖的“一对一”的工作，提炼出企业经营6+2法则，即企业经营的六大关键要素和两大基础，六大关键要素是现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客，两大基础是知人善任、良好的沟通机制。
对于企业经营的六大关键要素，它构成了商业智慧的基本内容，本书的第二章围绕着这些展开，全面系统地介绍了关键要素在企业经营上的重要性，特别是对于企业的盈利性，现金净流入、资产收益率、业务增长构成了任何业务的核心。现实商业世界中，苹果在现金净流入无疑做的最好，2012年3月31日发布的2012财季报表显示，苹果手上持有的现金储备已经超过1100亿美元，轻度超过戴尔的整体市值，而之前就有过苹果现金储备超过美国政府，真所谓“富可敌国”。但也并不是意味着，现金流越多就越好，苹果的决策者目前最纠结的事就是如何花掉这笔巨大的现金。戴尔从开创以来，就决定要在周转率上做的更好，从而形成自己的竞争优势，开创了组合营销的新思路。通用电气虽然是家多元化企业，但在业务增长上，它的每个业务单元往往是行业的领先者，这归功于杰克.韦尔奇的数一数二战略。
企业经营的关键要素并非孤立存在，根据系统论的观点，分析商业问题应当结合诸多可能产生影响的因素，从而找出问题的所在，同样对于企业经营而言，成功的商业领袖都有整合资源的能力，也就是如何将碎片整合在一起的能力。近些年来，信息经济时代产生的资讯远远超过了人类大脑可接受的限度，因此对经理人的信息萃取能力也要求愈加严格，信息萃取能力也将是评估经理人是否卓越的标准。现实商业世界比想象中更为复杂，金融危机下，企业的生存取决于管理者如何利用商业智慧来判断企业的外部环境和内部事实。拉姆.查兰认为，优秀的经理人能够将复杂的问题化繁为简，根据企业的基本行为分析提出恰当的解决方案， 也可以选择正确的设定优先事项，然后清晰地传达给他人。
对于企业经营的两大基础，知人善任、良好的沟通机制而言，它是企业经营达成目标的催化剂。在《执行：如何完成任务的学问》一书中，拉姆.查兰侧重提出人员流程在战略和运营之间的联系；而《领导梯队》和《高管路径》两本书侧重分别谈及领导力发展的六个阶段和识别具有领导潜质的新模式。同样在《CEO说：像企业家一样思考》一书中，拉姆.查兰并没有忽视人员的重要性，但是这里主要侧重于解决人员不匹配问题。对于人员不匹配问题，简单地说就是员工晋升到无法胜任的岗位上，尽管有时候员工有强烈的管理意愿，但他不一定有相应的能力，这种现象在管理学上称为彼得原理。解决人员不匹配的问题通常的办法就是培养下属，而培养下属，大多数人会陷入“职'能竖井”，在特定的领域一直长久地待下去，最后磨没了自己的商业智慧。成功的培养方法应该是让接班人在各个部门内得到锻炼。
建立高效的沟通执行机制的目的就是打造齐心协力的团队，实现信息沟通真实，避免信息在一个部门传递到下一个部门时大打折扣，从而造成决策上的失误，整合优先事项的难度，进而削弱了组织成长的速度。好的社会化沟通执行机制应该结合企业本身的信息交换和协调的关键点，以沃尔玛为类，它的社会化沟通执行机制特点是：“信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率（经常性），还有无边界”。
商业领袖虽然和街头小贩在商业本质上是一致的，但是商业领袖要做的成功的商业领不仅仅是在关键要素上做的更好，还要努力去构建一个可以执行企业重点工作的优秀组织，然后在恰到的职位上找到合适的人选，开发员工的潜能，培养他们的才干，并且不断地指导他们如何发展他们的商业智慧。
《CEO说：向企业家一样思考》全书篇幅不大，但要想更好地了解商业智慧，还需要结合拉姆,查兰此前出版的《执行：如何完成任务的学问》以及此后出版的《领导梯队》和《高管路径》。通过这些著作，读者对商业智慧的基本体系有更深层次的认识，同时也可以重温拉姆.查兰在管理咨询上的真知灼见！
本文已发表于《中国图书商报》2012年8月7日
提示：未经允许，请勿转载！
对于什么是商业智慧的定义，其实并没有想象的那么复杂，通常而言，商业智慧是指在日常企业经营中最为普遍的基本要素。拉姆.查兰根据长达30多年的管理咨询经验，与世界上最优秀的商业领袖的“一对一”的工作，提炼出企业经营6+2法则，即企业经营的六大关键要素和两大基础，六大关键要素是现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客，两大基础是知人善任、良好的沟通机制。
对于企业经营的六大关键要素，它构成了商业智慧的基本内容，本书的第二章围绕着这些展开，全面系统地介绍了关键要素在企业经营上的重要性，特别是对于企业的盈利性，现金净流入、资产收益率、业务增长构成了任何业务的核心。现实商业世界中，苹果在现金净流入无疑做的最好，2012年3月31日发布的2012财季报表显示，苹果手上持有的现金储备已经超过1100亿美元，轻度超过戴尔的整体市值，而之前就有过苹果现金储备超过美国政府，真所谓“富可敌国”。但也并不是意味着，现金流越多就越好，苹果的决策者目前最纠结的事就是如何花掉这笔巨大的现金。戴尔从开创以来，就决定要在周转率上做的更好，从而形成自己的竞争优势，开创了组合营销的新思路。通用电气虽然是家多元化企业，但在业务增长上，它的每个业务单元往往是行业的领先者，这归功于杰克.韦尔奇的数一数二战略。
企业经营的关键要素并非孤立存在，根据系统论的观点，分析商业问题应当结合诸多可能产生影响的因素，从而找出问题的所在，同样对于企业经营而言，成功的商业领袖都有整合资源的能力，也就是如何将碎片整合在一起的能力。近些年来，信息经济时代产生的资讯远远超过了人类大脑可接受的限度，因此对经理人的信息萃取能力也要求愈加严格，信息萃取能力也将是评估经理人是否卓越的标准。现实商业世界比想象中更为复杂，金融危机下，企业的生存取决于管理者如何利用商业智慧来判断企业的外部环境和内部事实。拉姆.查兰认为，优秀的经理人能够将复杂的问题化繁为简，根据企业的基本行为分析提出恰当的解决方案， 也可以选择正确的设定优先事项，然后清晰地传达给他人。
对于企业经营的两大基础，知人善任、良好的沟通机制而言，它是企业经营达成目标的催化剂。在《执行：如何完成任务的学问》一书中，拉姆.查兰侧重提出人员流程在战略和运营之间的联系；而《领导梯队》和《高管路径》两本书侧重分别谈及领导力发展的六个阶段和识别具有领导潜质的新模式。同样在《CEO说：像企业家一样思考》一书中，拉姆.查兰并没有忽视人员的重要性，但是这里主要侧重于解决人员不匹配问题。对于人员不匹配问题，简单地说就是员工晋升到无法胜任的岗位上，尽管有时候员工有强烈的管理意愿，但他不一定有相应的能力，这种现象在管理学上称为彼得原理。解决人员不匹配的问题通常的办法就是培养下属，而培养下属，大多数人会陷入“职'能竖井”，在特定的领域一直长久地待下去，最后磨没了自己的商业智慧。成功的培养方法应该是让接班人在各个部门内得到锻炼。
建立高效的沟通执行机制的目的就是打造齐心协力的团队，实现信息沟通真实，避免信息在一个部门传递到下一个部门时大打折扣，从而造成决策上的失误，整合优先事项的难度，进而削弱了组织成长的速度。好的社会化沟通执行机制应该结合企业本身的信息交换和协调的关键点，以沃尔玛为类，它的社会化沟通执行机制特点是：“信息的即时、同步交换，非正式的对话形式，零过滤（零距离），高频率（经常性），还有无边界”。
商业领袖虽然和街头小贩在商业本质上是一致的，但是商业领袖要做的成功的商业领不仅仅是在关键要素上做的更好，还要努力去构建一个可以执行企业重点工作的优秀组织，然后在恰到的职位上找到合适的人选，开发员工的潜能，培养他们的才干，并且不断地指导他们如何发展他们的商业智慧。
《CEO说：向企业家一样思考》全书篇幅不大，但要想更好地了解商业智慧，还需要结合拉姆,查兰此前出版的《执行：如何完成任务的学问》以及此后出版的《领导梯队》和《高管路径》。通过这些著作，读者对商业智慧的基本体系有更深层次的认识，同时也可以重温拉姆.查兰在管理咨询上的真知灼见！
本文已发表于《中国图书商报》2012年8月7日
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