发现商业的本质：当韦尔奇遇到街头小贩
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发现商业的本质：当韦尔奇遇到街头小贩
---《CEO说：像企业家一样思考》书评
文 | 刘军元
“老王卖瓜，自卖自夸”。做为著作等身的知名管理畅销书作家，拉姆.查兰显然有这个骄傲的资本：一本《执行》掀起全球企管界执行风潮；一本《领导梯队》尽享人才体系培养真章；一本《人才管理大师》更是深入研读9家世界级卓越企业人才管理实践的成果结晶，原则性和实用性兼具，让人读来不忍掩卷，大快朵颐。
但拉姆.查兰却说，没有最好，只有更好。在他的眼里，《CEO说：像企业家一样思考》确是自己心中的最爱，一如《中国好声音》中庾澄庆之于吴莫愁。
细想下理由，确实如此。以上三本总体上应该属于“管理类”，而这本则完全不同，事关“经营”，无论如何，这就是企业的命脉。参照爱迪斯的《企业生命周期》中所说，企业分阶段体现不同的管理特征，需要采取不同的管理对策；但经营则是前后一致性，若干经营要素贯穿始终。
所以，在拉姆.查兰的笔下：韦尔奇与街头小贩在商业本质上是一样的。无论公司规模大与小，生活在哪里，销售什么样的产品，来自什么样的文化背景，他们都在以非常相似的商业思维和商业语言经营者自己的业务。也就是说，大家说着一种通用的商业语言，实践着一种普适的商业规律。优秀的经营者或企业家们总能够透过复杂现象看到商业本质，化繁就简，抓住企业经营的根本要素。
成功的公司从来不会忽略这些公司的最基本要素，事实上，他们大多是高度关注，这也是他们成功的秘诀。这种敏锐判断，运用商业普遍规律的能力就是“商业智慧”。
什么是“商业智慧”？即企业家最应关注的企业运营的六个关键要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客。形象比喻下，运营企业好比驾驶车辆，顾客需求是方向目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了总结提炼，化繁就简，理清思路，掌握企业运营的基本知识，再加上知人善任和有效沟通机制的建立，就能最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。
现金净流入，是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和流出总量之间的差额。该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。“现金为王”，现金带给公司生产能力，它就是公司的氧气。
街头小贩懂得一个最朴素的道理：兜里有现金就说明他做得好，不缺“氧”。而反观我们的企业主们，屡屡败招层出不穷，依稀记得90年代中国VCD大战中的风雨爱多，现金净流入的充盈，可以使胡志标一夜间踏上红地毯，成为跨国公司的超级VIP；反之现金流的断裂，顷刻今是昨非树倒猢狲散。
查兰在书中提出“人人都要重视现金流”的理念非常值得借鉴：公司中的每个人都在消耗或者产出现金。一个销售代表通过谈判获得30天的付款期，这远比45天要聪明的多。更有甚者，收发室人员同样对现金净流入负有责任：周五下午分发支票信件和下周一分发有着“巨大”的差异。特别是当下新经济时代，现金流的有效使用至关重要。
利润是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费后挣的钱。相关毛利率、利润率的概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。
俗话说“无利不早起”，负责企业运营的人都懂得这个道理。无论净利润、毛利、成本、还是高利润或低利润，帐要算得清算得准。特别在初创型企业，需要绝对理性，要么费用降低，要么销售增加。笔者曾经历过的一个大型商贸批发企业，老总最揪心的就是总体销售成本的核算，简单说就是有无利润赚不赚钱。事实上，在这一方面，幼稚型的老总并非个例。
3、周转率描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但又极其重要的指标，特别对于低利润率的行业。
很多人放眼利润率，而忽略了周转率。优秀的CEO们能够同时考虑利润率和周转率，这种双重关注就是商业的核心。对于大型实业公司，提高资产收益率的唯一途径就是提升资产周转率。对于轻资产公司来讲，快速突围的法宝也是如此。
柳传志讲过，联想电脑是靠“贸工技”起家，也就是说，最初是做贸易，化别人的钱，做自己的事儿。轻资产公司能够创造三位数的资产收益率，比如90年代的戴尔电脑，50次/年的周转率，最小存货量，让企业笑傲一时。同样还有近期火爆为人称道的海底捞火锅店，张勇的发家很简单，几张桌子，几把椅子，两把菜刀闹革命。可以讲，周转率简直就是餐饮业公开的秘密。
资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的赢利能力。
不管公司的规模和行业如何，你都在使用自己的或者他人的钱实现成长。对于股东和投资人而言，资产收益率一定要高于你使用自己的钱或别人的钱所付出的成本，这是商业运作的真理。杰克.韦尔奇的“中子弹杰克”绰号的由来，也正是由于推行“数一数二”法则，果敢裁员及剥离业务，严格要求股东投资收益率的结果。这是最正确的商业行为，和情感无关，从来不相信眼泪。
业务增长是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有赢利的增长。
企业经营如逆水行舟，不进则退。事实上，业务增长对公司和个人的发展至关重要。公司没有成长就意味着落后于这个世界，员工不成长同样会导致被淘汰。公司增长带来一个重要的心理效应，增长会激活一家公司，快速增长的态势将会吸引更多有着新鲜思想、有才能的人加盟，最终形成良性互动。
看看移动互联时代年轻人的价值取向，90后入职元年的职业分类，不禁慨叹：形势比人强。赚取年轻人高眼球注意力的企业，注定是那些快速增长，以及增长所带来的创造性机会和新鲜刺激的一类。
顾客是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
了解顾客 ”顾客“，他们可能是也可能不是那些产品的最终使用者——消费者。同时理解这两者非常重要。 消费者购买的东西还包括信赖。 很多公司之所以陷入困境就是因为其领导人失去了与消费者的接触。 当你发现不能保持原价和维持原有毛利时，就应该去和消费者进行交流，直接的、不经过滤的观察他们，而不是通过分销商或其他中间人的眼睛。 在每一次与顾客的接触、交流中，你都需要赢得忠诚度。顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要或希望得到的东西。
不禁想到了德鲁克关于客户的经典四问：谁是我们的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
客观的讲业务增长本身来讲并不一定有什么好处。增长必须要盈利和可持续，业务增长必须要伴着利润和周转率的提高，现金净流入能力也要保持同步。同时，请不要把公司的规模作为其是否成功的衡量指标。奋力争取更多的营业额并不一定是好的经营方式，你需要知晓如何以及怎样使业务可持续增长。这是一套组合拳，需要组织经营要素的整体协同增效。
典型案例如福特公司，亨利.福特似乎明白汽车低价位和高工资之间的必然联系，随后的果敢“冒险”和前瞻投入换来了福特汽车帝国的中兴。这总结为一套成功的法则：盈利的各个要素，现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长还有顾客，以及它们之间的相互关系将使得公司充满生机，并且不断的赚钱。 相信这是系统整体的成功，也是如何赚钱的基础。
当然商业的通用语言并不是只属于那些高管人员。现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客应该成为每个人词典的一部分。应该提醒他们，如果让员工知道了公司是如何运作的，他们就能为公司作出更大的贡献。他们也将拥有更多空间和机会来施展他们的商业智慧。
很多时候，你在公司某个部门开始了自己的职业生涯，职能部门的长久浸淫，久而久之，就形成了“职能竖井”，垂直晋升的职业路径会限制一个人的视野，影响他们每天的决策和判断。对本部门最好的方案，未必对公司整体有利。所以，要打破“竖井思维”，学会像CEO一样思考，把公司看成一个整体，并且能够做出提高公司整体绩效的决策，这样会减少官僚作风，更多关注业务本身。
领导者CEO们要建立社会化沟通执行机制，加强业务方面的聆听、学习和教练辅导，帮助员工自我觉察，发现认知盲点，最终加强共同目标，打造全新团队，做出正确的决策。
学会使用这种商业通用语言后，就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的对话。不夸张的说，这应该成为自己的一种本能，体味商业智慧，发现商业常识，大胆实践。请记住，股东并不是财富增长的唯一受益者，员工同样在这个过程中转到更多的钱，获得更大的成长。
豆瓣上有网友说，《CEO说：像企业家一样思考》这本书不仅仅是知识概念的学习，利用学到并养成的商业常识和商业直觉，你会惊奇地发现，你也可以想出很多好点子。这也正如同多位荐书人所讲，我们终于等到了一本解释企业真实运作的好书，揭示企业经营的本质，帮助各层级领导提升商业智慧。借一双慧眼，商业世界的秘密突然在水晶球中显现。
（作者系组织及人本管理专家，资深职业培训师，独立书评人，本文为《智囊悦读》杂志约稿，如转载请联系作者本人）
---《CEO说：像企业家一样思考》书评
文 | 刘军元
“老王卖瓜，自卖自夸”。做为著作等身的知名管理畅销书作家，拉姆.查兰显然有这个骄傲的资本：一本《执行》掀起全球企管界执行风潮；一本《领导梯队》尽享人才体系培养真章；一本《人才管理大师》更是深入研读9家世界级卓越企业人才管理实践的成果结晶，原则性和实用性兼具，让人读来不忍掩卷，大快朵颐。
但拉姆.查兰却说，没有最好，只有更好。在他的眼里，《CEO说：像企业家一样思考》确是自己心中的最爱，一如《中国好声音》中庾澄庆之于吴莫愁。
细想下理由，确实如此。以上三本总体上应该属于“管理类”，而这本则完全不同，事关“经营”，无论如何，这就是企业的命脉。参照爱迪斯的《企业生命周期》中所说，企业分阶段体现不同的管理特征，需要采取不同的管理对策；但经营则是前后一致性，若干经营要素贯穿始终。
所以，在拉姆.查兰的笔下：韦尔奇与街头小贩在商业本质上是一样的。无论公司规模大与小，生活在哪里，销售什么样的产品，来自什么样的文化背景，他们都在以非常相似的商业思维和商业语言经营者自己的业务。也就是说，大家说着一种通用的商业语言，实践着一种普适的商业规律。优秀的经营者或企业家们总能够透过复杂现象看到商业本质，化繁就简，抓住企业经营的根本要素。
成功的公司从来不会忽略这些公司的最基本要素，事实上，他们大多是高度关注，这也是他们成功的秘诀。这种敏锐判断，运用商业普遍规律的能力就是“商业智慧”。
什么是“商业智慧”？即企业家最应关注的企业运营的六个关键要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客。形象比喻下，运营企业好比驾驶车辆，顾客需求是方向目标，业务增长战略是行动路线，现金净流入、利润、周转率、资产收益率是仪表盘中显示的各项数据，反映了车的运行效率，这也是高档车和普通车的区别所在。
企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了总结提炼，化繁就简，理清思路，掌握企业运营的基本知识，再加上知人善任和有效沟通机制的建立，就能最大化地提高企业运营效率，实现最大产出。
现金净流入，是指企业在一段时间内经营活动创造的现金流入总量和流出总量之间的差额。该指标反映了企业创造价值的实际能力和企业的自由度。“现金为王”，现金带给公司生产能力，它就是公司的氧气。
街头小贩懂得一个最朴素的道理：兜里有现金就说明他做得好，不缺“氧”。而反观我们的企业主们，屡屡败招层出不穷，依稀记得90年代中国VCD大战中的风雨爱多，现金净流入的充盈，可以使胡志标一夜间踏上红地毯，成为跨国公司的超级VIP；反之现金流的断裂，顷刻今是昨非树倒猢狲散。
查兰在书中提出“人人都要重视现金流”的理念非常值得借鉴：公司中的每个人都在消耗或者产出现金。一个销售代表通过谈判获得30天的付款期，这远比45天要聪明的多。更有甚者，收发室人员同样对现金净流入负有责任：周五下午分发支票信件和下周一分发有着“巨大”的差异。特别是当下新经济时代，现金流的有效使用至关重要。
利润是指税后净利润，也就是说公司在支付了所有费用、利息和税费后挣的钱。相关毛利率、利润率的概念在不同的行业重要性不同，需要结合实际来理解。利润指标反映了企业的盈利能力。
俗话说“无利不早起”，负责企业运营的人都懂得这个道理。无论净利润、毛利、成本、还是高利润或低利润，帐要算得清算得准。特别在初创型企业，需要绝对理性，要么费用降低，要么销售增加。笔者曾经历过的一个大型商贸批发企业，老总最揪心的就是总体销售成本的核算，简单说就是有无利润赚不赚钱。事实上，在这一方面，幼稚型的老总并非个例。
3、周转率描述货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但又极其重要的指标，特别对于低利润率的行业。
很多人放眼利润率，而忽略了周转率。优秀的CEO们能够同时考虑利润率和周转率，这种双重关注就是商业的核心。对于大型实业公司，提高资产收益率的唯一途径就是提升资产周转率。对于轻资产公司来讲，快速突围的法宝也是如此。
柳传志讲过，联想电脑是靠“贸工技”起家，也就是说，最初是做贸易，化别人的钱，做自己的事儿。轻资产公司能够创造三位数的资产收益率，比如90年代的戴尔电脑，50次/年的周转率，最小存货量，让企业笑傲一时。同样还有近期火爆为人称道的海底捞火锅店，张勇的发家很简单，几张桌子，几把椅子，两把菜刀闹革命。可以讲，周转率简直就是餐饮业公开的秘密。
资产收益率（ROA）=利润率×周转率，相关概念还有投入资本收益率（ROI）、净资产收益率（ROE），这些指标从不同角度反映了企业资产的赢利能力。
不管公司的规模和行业如何，你都在使用自己的或者他人的钱实现成长。对于股东和投资人而言，资产收益率一定要高于你使用自己的钱或别人的钱所付出的成本，这是商业运作的真理。杰克.韦尔奇的“中子弹杰克”绰号的由来，也正是由于推行“数一数二”法则，果敢裁员及剥离业务，严格要求股东投资收益率的结果。这是最正确的商业行为，和情感无关，从来不相信眼泪。
业务增长是指业务销售收入的持续增长，这是由市场规模和成长性决定的。企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有赢利的增长。
企业经营如逆水行舟，不进则退。事实上，业务增长对公司和个人的发展至关重要。公司没有成长就意味着落后于这个世界，员工不成长同样会导致被淘汰。公司增长带来一个重要的心理效应，增长会激活一家公司，快速增长的态势将会吸引更多有着新鲜思想、有才能的人加盟，最终形成良性互动。
看看移动互联时代年轻人的价值取向，90后入职元年的职业分类，不禁慨叹：形势比人强。赚取年轻人高眼球注意力的企业，注定是那些快速增长，以及增长所带来的创造性机会和新鲜刺激的一类。
顾客是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和趋势的情况下，才能做出正确的决策。
了解顾客 ”顾客“，他们可能是也可能不是那些产品的最终使用者——消费者。同时理解这两者非常重要。 消费者购买的东西还包括信赖。 很多公司之所以陷入困境就是因为其领导人失去了与消费者的接触。 当你发现不能保持原价和维持原有毛利时，就应该去和消费者进行交流，直接的、不经过滤的观察他们，而不是通过分销商或其他中间人的眼睛。 在每一次与顾客的接触、交流中，你都需要赢得忠诚度。顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须提供他们真正需要或希望得到的东西。
不禁想到了德鲁克关于客户的经典四问：谁是我们的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？
客观的讲业务增长本身来讲并不一定有什么好处。增长必须要盈利和可持续，业务增长必须要伴着利润和周转率的提高，现金净流入能力也要保持同步。同时，请不要把公司的规模作为其是否成功的衡量指标。奋力争取更多的营业额并不一定是好的经营方式，你需要知晓如何以及怎样使业务可持续增长。这是一套组合拳，需要组织经营要素的整体协同增效。
典型案例如福特公司，亨利.福特似乎明白汽车低价位和高工资之间的必然联系，随后的果敢“冒险”和前瞻投入换来了福特汽车帝国的中兴。这总结为一套成功的法则：盈利的各个要素，现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长还有顾客，以及它们之间的相互关系将使得公司充满生机，并且不断的赚钱。 相信这是系统整体的成功，也是如何赚钱的基础。
当然商业的通用语言并不是只属于那些高管人员。现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客应该成为每个人词典的一部分。应该提醒他们，如果让员工知道了公司是如何运作的，他们就能为公司作出更大的贡献。他们也将拥有更多空间和机会来施展他们的商业智慧。
很多时候，你在公司某个部门开始了自己的职业生涯，职能部门的长久浸淫，久而久之，就形成了“职能竖井”，垂直晋升的职业路径会限制一个人的视野，影响他们每天的决策和判断。对本部门最好的方案，未必对公司整体有利。所以，要打破“竖井思维”，学会像CEO一样思考，把公司看成一个整体，并且能够做出提高公司整体绩效的决策，这样会减少官僚作风，更多关注业务本身。
领导者CEO们要建立社会化沟通执行机制，加强业务方面的聆听、学习和教练辅导，帮助员工自我觉察，发现认知盲点，最终加强共同目标，打造全新团队，做出正确的决策。
学会使用这种商业通用语言后，就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的对话。不夸张的说，这应该成为自己的一种本能，体味商业智慧，发现商业常识，大胆实践。请记住，股东并不是财富增长的唯一受益者，员工同样在这个过程中转到更多的钱，获得更大的成长。
豆瓣上有网友说，《CEO说：像企业家一样思考》这本书不仅仅是知识概念的学习，利用学到并养成的商业常识和商业直觉，你会惊奇地发现，你也可以想出很多好点子。这也正如同多位荐书人所讲，我们终于等到了一本解释企业真实运作的好书，揭示企业经营的本质，帮助各层级领导提升商业智慧。借一双慧眼，商业世界的秘密突然在水晶球中显现。
（作者系组织及人本管理专家，资深职业培训师，独立书评人，本文为《智囊悦读》杂志约稿，如转载请联系作者本人）
