内容老而弥坚
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这本书虽然是2003年翻译出版，但英文原版其实早在1993年就已出版，可以参看中文版封底的版权信息页，英文版第一版的亚马逊链接为http://www.amazon.com/Crisp-Facilitation-Organized-Productivity-Fifty-Minute/dp/1560521996/ ，6个客户评论（5个5星、1个4星）。
书里面有很多现在已经颇为普及的概念和实践，想来就算是在1993年的美国，应该也算是比较前沿的吧。而本书似乎更主要是围绕着质量改善团队（QIT）来进行的，文中多次提到这个术语。但至少我认为，它所描述的知识和很多实践可以广泛地适用于各种团队。
第6页中提到，“团队是由个人组成的集体（通常5~9人）”，这里颇有点意思，因为我所专长的Scrum其指南中也是规定Scrum团队大小为5~9人。不知道这是巧合还是有某些研究揭示出来的最佳团队规模——7人，上下浮动2人。
而第6页中引导者的定义，似乎和现在更流行的看法不太一样，这里定义为“负责构建团队、小组、特遣部队，并负责使这些人的活动能成功地达到组织的目的和目标。”
第12页，作者对于三种活动“培训”、“公众演讲”和“引导”进行了严格的区分，在我看来，这些区分仍然有效，而且至少国内还有很多人尚未能分辨它们之间的不同。
第14页很明确地指出“引导者：对结构进行管理，而不是内容。”
第33页针对如何做出决策进行了表述，其中写到“团队问题解决过程的6个步骤”：1，建立团队的契约和管理规定；2，明确团队的目标；3，分析和确定主要原因；4，鉴别和确定潜在的可选解决方案；5，制定计划和实施正确的行动；6，评估和调整。
- 要想能制定出切实可行能够解决问题的行动方案，这些步骤其实一个都不能少，但很多人总是希望能省去“罗里吧嗦”的浪费，直接“切入正题”，其实恰恰把最重要的地方给跳过了。
第51页提到了团队的四阶段发展模型，也即Forming、Storming、Norming和Performing，翻译的中文词不够好。貌似来自如下这本书：
《Self-Directed Work Teams: The New American Challenge》
- 豆瓣链接：http://book.douban.com/subject/3366378/
- 亚马逊.com：http://www.amazon.com/Self-Directed-Work-Teams-Challenge/dp/1556233418/
第57页，对比较难应对的团队成员做了个分类：木乃伊型（不主动、积极参与，动机各不相同）；夸夸其谈型（喜欢太多地评论和试图控制整个讨论）；唠叨含混型（经常在发布评论时跑题，或用很差的、无效率的表达方式）；固执己见型（固守和难以改变自己的意见和主张，也不愿考虑其他可行的替代方案的人）。
第3章“引导工具”介绍了很多有效的工具，包括：过程流程图；头脑风暴；原因-影响图（翻译得不好，应该就是cause-effect diagram）；帕拉图分析表（帕累托分析法，http://zh.wikipedia.org/wiki/帕累托分析法）。
总结，是本不错的书，老而弥坚，很多内容到现在依然值得看，当然，这本书也就100页不到，不要期望它讲得很详细，想更深入地了解其中介绍的所有方法和实践，还是得自己再多看看别的书才行。
==========
徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。
书里面有很多现在已经颇为普及的概念和实践，想来就算是在1993年的美国，应该也算是比较前沿的吧。而本书似乎更主要是围绕着质量改善团队（QIT）来进行的，文中多次提到这个术语。但至少我认为，它所描述的知识和很多实践可以广泛地适用于各种团队。
第6页中提到，“团队是由个人组成的集体（通常5~9人）”，这里颇有点意思，因为我所专长的Scrum其指南中也是规定Scrum团队大小为5~9人。不知道这是巧合还是有某些研究揭示出来的最佳团队规模——7人，上下浮动2人。
而第6页中引导者的定义，似乎和现在更流行的看法不太一样，这里定义为“负责构建团队、小组、特遣部队，并负责使这些人的活动能成功地达到组织的目的和目标。”
第12页，作者对于三种活动“培训”、“公众演讲”和“引导”进行了严格的区分，在我看来，这些区分仍然有效，而且至少国内还有很多人尚未能分辨它们之间的不同。
第14页很明确地指出“引导者：对结构进行管理，而不是内容。”
第33页针对如何做出决策进行了表述，其中写到“团队问题解决过程的6个步骤”：1，建立团队的契约和管理规定；2，明确团队的目标；3，分析和确定主要原因；4，鉴别和确定潜在的可选解决方案；5，制定计划和实施正确的行动；6，评估和调整。
- 要想能制定出切实可行能够解决问题的行动方案，这些步骤其实一个都不能少，但很多人总是希望能省去“罗里吧嗦”的浪费，直接“切入正题”，其实恰恰把最重要的地方给跳过了。
第51页提到了团队的四阶段发展模型，也即Forming、Storming、Norming和Performing，翻译的中文词不够好。貌似来自如下这本书：
《Self-Directed Work Teams: The New American Challenge》
- 豆瓣链接：http://book.douban.com/subject/3366378/
- 亚马逊.com：http://www.amazon.com/Self-Directed-Work-Teams-Challenge/dp/1556233418/
第57页，对比较难应对的团队成员做了个分类：木乃伊型（不主动、积极参与，动机各不相同）；夸夸其谈型（喜欢太多地评论和试图控制整个讨论）；唠叨含混型（经常在发布评论时跑题，或用很差的、无效率的表达方式）；固执己见型（固守和难以改变自己的意见和主张，也不愿考虑其他可行的替代方案的人）。
第3章“引导工具”介绍了很多有效的工具，包括：过程流程图；头脑风暴；原因-影响图（翻译得不好，应该就是cause-effect diagram）；帕拉图分析表（帕累托分析法，http://zh.wikipedia.org/wiki/帕累托分析法）。
总结，是本不错的书，老而弥坚，很多内容到现在依然值得看，当然，这本书也就100页不到，不要期望它讲得很详细，想更深入地了解其中介绍的所有方法和实践，还是得自己再多看看别的书才行。
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徐毅：独立敏捷顾问，经验丰富的国内知名敏捷及精益教练，专注于敏捷软件开发、Scrum、敏捷转型、敏捷测试、测试自动化、robotframework等。
