好在内容还不错
干货率: 30%
散文式的文章, 所以阅读这种书得做笔记。
军队中的经验还是挺好用的。
第1章 领导即决策
1.一个优秀的领导人明白，所有的疑虑只能出现在决策的过程中，一旦决议做出，剩下的只能是坚决执行和贯彻。
2.领导人所要做的是综合考虑全局，以全局利益最大化为原则。在他遭受种种责难和非议时，明智的领导人会注意倾听不同意见，但是，决定既然已经做出，他只有坚持到底。
第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见
3.至于为什么希望有人说“不”，是为了在决策形成之前能有人提出疑问。如果在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟糕的决策。
4.在进行决策时首先必须避免用行政手段干扰，让下属独立自主地进行调查和研究，因为只有根据客观事实得出的科学建议才具有科学价值。领导者绝不能先入为主，先提出一个结论，然后要求下属调查“事实”来证明这一结论的正确性。
5.每个月我都要召集主要参谋人员和下级指挥官开会，讨论我们面临的问题。每个人都要介绍自己遇到的问题、对问题的分析和解决问题的思路，这样大家都有机会了解各自所遇到的问题。
6.不要暗示上司很愚蠢，有许多办法既可以让别人明白你不是个笨蛋，同时也不至于把别人推到悬崖边上。
表达不同意见是一种艺术。
7.既有智慧又为人正直的意思是，当的确不同意我的看法时，他会提出来；而当的确同意我的看法的时候，会表示赞同。
第3章 给“领导”添点个性与革新
8.优秀的领导人懂得替自己“减压”，将事务性的工作交给秘书或助手处理，自己则根据精简了的关键信息，或批示或决断。为此，他必须亲自过问“秘书组”的人选，保证直接对自己负责的秘书人员是可靠的、精干的。
9.秘书组的主要工作是接收流水般的文件、研究报告，经处理后再决定是呈给马歇尔还是加塞批阅。他们把大量文件处理提炼后打印在一张纸上送给马歇尔，对每天的决策和行动做口头汇报，以便参谋长了解全局。
10.秘书组审查提交的报告，修改明显的错误和含义模糊的地方，因为我们认为参谋长或副参谋长可能会对这些地方提出疑问。然后我们拿出完整的简报向参谋长或副参谋长汇报。"马歇尔将军要求不论所涉及的问题有多复杂，简报内容不得超过两页"
11.“简报格式是相当固定的。开始是陈述问题，接下来是与问题有关的诸因素，如有必要，进行简明的讨论，然后做出结论，最后是最重要的对策建议。可以在简报上加附件，简要交待某个主题的背景、需要详细讨论的问题或解释。但供决策使用的材料必须压缩到两页或更少。这就迫使参谋人员做深入的分析并提出明确的政策建议。”
12.马歇尔将军熟知秘书们以前的任职经历，尊重我们的判断。他鼓励我们提出与原始报告不同的看法，或其他有价值的建议。
13.马歇尔常委派秘书组去解决一些难以处理的棘手问题。有一次，马歇尔交给布莱德雷一大堆文件拿去处理。回到办公室，布莱德雷浏览了每份文件的提要。他了解到，所有的文件都在谈一个重要的问题——战略物资橡胶严重匮乏，解决这一问题的办法是把东南亚的橡胶种子运到巴西种植。，但运输船只在巴拿马运河被卡住了。马歇尔有一句批示：“用B-17轰炸机把种子运到巴西。”
布莱德雷向马歇尔汇报了一切，从接到文件到解决问题，仅用了20 分钟！
“快速找到问题，定位关键性因素，给出解决方案并执行。”
14.最基本的是了解任务，分析任务，把指示下达给参谋人员。在进行重大决策时，我的习惯是至少提出三个行动方案。部属们会到我这来报告他们的想法……我们讨论每个行动方案的利弊。我可能会让他们回去把某个方案弄得更好一些，我也可能会告诉他们我需要有关这三个行动方案更详细的信息,最后的行动方案一般可以综合其他方案的优点。我必须要完成决策并全力去执行,精心地把握决策执行的状况，留心是否会有什么地方出错，如有必要就重新分析有关问题
15.官僚主义集中制的一个重大的影响是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果更为重要，从而导致诚实的品质丧失殆尽。
16.战术空军司令部司令比尔?格雷奇将军所倡导的3 项原则。
第一项原则是，在确保具有最大限度的灵活性、反应敏捷性和主人翁感方面，分散管理至关重要。
第二项原则是，绝对必须使每个人都发挥领导才能和敬业精神，而不论其军衔或职位如何。
第三项原则是，在每项行动中都要讲求质量。
第4章 和部属保持实际上和精神上的接触
17.我认为很重要的一个因素是领导者要放下自己的架子。你的成功取决于部属们的行动，单靠自己，你是什么也干不成的。
我想我一直很清楚我的成功是部属们共同努力的结果，因此，我努力向他们表达我的敬意，感谢他们为共同的事业、为本单位、也为支持我所做的一切。
18.瑞安上将认为自己之所以能让别人格外卖力地工作，“靠与他们交流。我跟他们交谈，而不是高高在上，因为我对他们正在做的事感兴趣。他们对问题的回答总是让我受益匪浅。
19.领导者放下架子亲近部属的另一个重要方面是利用自己的力量切实替部属解决他们难以解决的问题。
第5章 事必躬亲不如“置身事外”
20.“如果你的下属没有做好工作，”马歇尔将军对艾森豪威尔说，“那是因为你没有很好地组织他们。
21.是不要卷入政治，最重要的是不要浪费宝贵的时间和精力为过去的行动辩护，他要考虑的是未来。重要人士来访时，马歇尔将军对艾森豪威尔的指示是不要与他们辩论，只要礼貌地倾听，必要时表示赞同，重要的是记住不要浪费脑力。
22.简言之，如果指挥官能有效地界定作战行动的最终结果，明确向下级交待作战构想或夺取胜利所必须完成的关键任务，那么下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动的胜利。即使随着形势的发展，原定作战计划已无法执行，部属仍能根据最终目标的需要调整自己的行动，根据新形势制定新作战计划，清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。
23.向上级汇报：
任何时候都要让指挥官了解司令部的情况，但你要避免把次要的决策留给指挥官做，也不要把无关紧要的大量细节情况报告给指挥官。
24.努力做个“聪明而懒惰”的人，把重要的事情与不重要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了这些工作，领导者就可以只管大事。
25.挑选称职的人完成某项任务，然后放手让部属工作。他不介入部属的工作，只是定期去看看工作进行得怎么样了，有什么困难，保证参谋部对正在执行任务的部属给予帮助。
第6章 下属是同事而不是替罪羊
26.“领导的含义无非是对每件出错的事情负责任，并充分肯定部属做好的每件事。
27.他可能出错，不时地犯错误，但他总是坚持自己认为是正确的东西。我认为李梅将军从不随风倒，从不为取悦外界而改变自己的态度和行为。他忠于自己的心灵。
28.有能力的领导是通过鼓励，而不是靠向下属在心理上施加压力进行领导。
第7章 在决策者身边历练、
29.让关键人物记住你。事实上，所谓的机遇往往是指来自高层领导人的赏识和提拔，但处在高位“俯瞰”的领导人由于事务繁忙，根本没有足够的时间和精力考察自己麾下的人员。因此，若要脱颖而出，就必须抓住与高层领导近距离接触的有限机会，让他们看到自己的“准千里马”本质。
30.用出色的“政绩”敲开导师的门,
“导师”敞开门接纳某个部下，就会向他提供完成某项任务的机会，从而有助于这个部下事业的发展。这往往意味着这个部下要领受最艰巨和最困难的任务，要比大多数同事工作更长的时间。导师要花时间指导、教育某个人，解答他的问题，向他提出建议，帮助他为承担更大的责任做好准备，当然这也意味着为更高的职位做好准备。
31.在关键职位上锤炼
在回答我提出的“怎样才能成为一名领导者”这一问题时，艾森豪威尔将军说：“在决策者身边工作。那些达到最高领导岗位的军官都曾在决策者身边工作过。决策者是他们的导师。”
32.在任何一个职业中，处于领导层的人都希望周围的工作人员有头脑和想像力，能够补充、完善自己的思想。
33.领导者对部属的提拔并不是直接将手中的权力交给他，而是对他委以重任，将机遇与考验一并提供给他。通过为部属的职业发展提供有挑战性的任务，领导者实施有针对性的指导、咨询、建议和教育，从而一步步将部属推上他能胜任的岗位。
34.让金子般的人脉缠绕自己
在你工作过的地方总有些“长官”对你有好的或差的印象，他们会希望或不希望你到某个岗位工作；一旦有现成的岗位，他们就会凭着对你的“印象”考虑是不是给予你发展的机遇。
35.迈耶的军事生涯极其丰富，他在各个不同的关键岗位上工作过，积累了足以担当陆军参谋长的各项经验，并且打下了做好这项工作必不可少的广博的人际关系基础。
第8章 打开领导艺术的“圣经”
36.领导人的领导艺术固然有天生的部分，也有来自他个人对实际指挥工作的领悟和总结，但还有第三个不容忽视的重要因素，那就是通过阅读学习他人尤其是成功领导人的经验。了解他人成功的经验与失败的教训，这是成功领导艺术的主要来源。一个人单凭自身只能获取相当有限的经验，因此要汲取他人的经验。
37.琼斯将军提出这样一个很有教益的观点：“阅读的一个基本功是，假设你自己就是那个肩负重任的高级将领，阅读是一个学习的过程，在阅读过程中与别人讨论也是一个好方法，边读边讨论有助于获得新的发现。
38.其实，知识学习是一个专注思考的过程，是一个看清方向的高瞻远瞩的功夫。领导阶层最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。
39.专业知识和文化素养让你凡事领先一步，正确决策和成功领导有时取决于领导者的性格品质，但更重要的是，领导者要掌握相关事务的丰富知识和经验，而知识与经验只能靠实践积累和专门的阅读和学习。当然，领导者不必一定是某个领域的专家，但他一定要具备与自己职权范围内的事务相关的背景知识。
40.繁忙是充电的理由而不是放弃学习的借口。一个人要取得成功，就要不断提高自己的思维能力，保持终生性的阅读习惯。这是成功领导者的共同特点。
41.艾森豪威尔通过阅读历史书籍培养出适合自己的领导风格，特别是艾克性格中的如下品质：在逆境中的顽强和坚韧，不屈不挠的勇气，自我牺牲的胆识和能力。所有这些品质都是构成他成功的重要因素。
42.在信息爆炸的时代，领导人该如何找出最有价值的材料呢？1987年，卡尔•维诺将军在任陆军参谋长后找到了办法。他组织了一个由军官和文职人员组成的小组，帮助找出美国陆军存在的问题。最后该小组定名为“陆军参谋长评估和倡议小组”， 简称CAIG。 CAIG只对陆军参谋长负责， 并必须严格保守秘密。 CAIG展开工作时所关注的主要领域是：国家安全战略，军政关系，陆军内部关系，陆军与公众、媒体、国会和白宫的关系，陆军训练，领导者培养，武器装备现代化，武器装备研究开发，条令，部队结构设计，以及从入伍到退役的全周期人员质量。CAIG的产品包括对敏感问题的最新评估，职能部门
因负担过重或部门利益往往不触及这些问题，并提出团结部门利益或其他原因按正常渠道和程序无法出现的解决办法。简言之，CAIG是陆军参谋长和国家的忠诚经纪人。
43.在我的一生中，我已习惯于将所有的公务员分成两大类人：第一类人总是思考自己能为工作做点儿什么，第二类人总是琢磨工作能为自己带来什么。
散文式的文章, 所以阅读这种书得做笔记。
军队中的经验还是挺好用的。
第1章 领导即决策
1.一个优秀的领导人明白，所有的疑虑只能出现在决策的过程中，一旦决议做出，剩下的只能是坚决执行和贯彻。
2.领导人所要做的是综合考虑全局，以全局利益最大化为原则。在他遭受种种责难和非议时，明智的领导人会注意倾听不同意见，但是，决定既然已经做出，他只有坚持到底。
第2章 提出最好的而不是最受欢迎的意见
3.至于为什么希望有人说“不”，是为了在决策形成之前能有人提出疑问。如果在形成决策之前没人提出疑问，但决策形成之后问题出来了，这就叫糟糕的决策。
4.在进行决策时首先必须避免用行政手段干扰，让下属独立自主地进行调查和研究，因为只有根据客观事实得出的科学建议才具有科学价值。领导者绝不能先入为主，先提出一个结论，然后要求下属调查“事实”来证明这一结论的正确性。
5.每个月我都要召集主要参谋人员和下级指挥官开会，讨论我们面临的问题。每个人都要介绍自己遇到的问题、对问题的分析和解决问题的思路，这样大家都有机会了解各自所遇到的问题。
6.不要暗示上司很愚蠢，有许多办法既可以让别人明白你不是个笨蛋，同时也不至于把别人推到悬崖边上。
表达不同意见是一种艺术。
7.既有智慧又为人正直的意思是，当的确不同意我的看法时，他会提出来；而当的确同意我的看法的时候，会表示赞同。
第3章 给“领导”添点个性与革新
8.优秀的领导人懂得替自己“减压”，将事务性的工作交给秘书或助手处理，自己则根据精简了的关键信息，或批示或决断。为此，他必须亲自过问“秘书组”的人选，保证直接对自己负责的秘书人员是可靠的、精干的。
9.秘书组的主要工作是接收流水般的文件、研究报告，经处理后再决定是呈给马歇尔还是加塞批阅。他们把大量文件处理提炼后打印在一张纸上送给马歇尔，对每天的决策和行动做口头汇报，以便参谋长了解全局。
10.秘书组审查提交的报告，修改明显的错误和含义模糊的地方，因为我们认为参谋长或副参谋长可能会对这些地方提出疑问。然后我们拿出完整的简报向参谋长或副参谋长汇报。"马歇尔将军要求不论所涉及的问题有多复杂，简报内容不得超过两页"
11.“简报格式是相当固定的。开始是陈述问题，接下来是与问题有关的诸因素，如有必要，进行简明的讨论，然后做出结论，最后是最重要的对策建议。可以在简报上加附件，简要交待某个主题的背景、需要详细讨论的问题或解释。但供决策使用的材料必须压缩到两页或更少。这就迫使参谋人员做深入的分析并提出明确的政策建议。”
12.马歇尔将军熟知秘书们以前的任职经历，尊重我们的判断。他鼓励我们提出与原始报告不同的看法，或其他有价值的建议。
13.马歇尔常委派秘书组去解决一些难以处理的棘手问题。有一次，马歇尔交给布莱德雷一大堆文件拿去处理。回到办公室，布莱德雷浏览了每份文件的提要。他了解到，所有的文件都在谈一个重要的问题——战略物资橡胶严重匮乏，解决这一问题的办法是把东南亚的橡胶种子运到巴西种植。，但运输船只在巴拿马运河被卡住了。马歇尔有一句批示：“用B-17轰炸机把种子运到巴西。”
布莱德雷向马歇尔汇报了一切，从接到文件到解决问题，仅用了20 分钟！
“快速找到问题，定位关键性因素，给出解决方案并执行。”
14.最基本的是了解任务，分析任务，把指示下达给参谋人员。在进行重大决策时，我的习惯是至少提出三个行动方案。部属们会到我这来报告他们的想法……我们讨论每个行动方案的利弊。我可能会让他们回去把某个方案弄得更好一些，我也可能会告诉他们我需要有关这三个行动方案更详细的信息,最后的行动方案一般可以综合其他方案的优点。我必须要完成决策并全力去执行,精心地把握决策执行的状况，留心是否会有什么地方出错，如有必要就重新分析有关问题
15.官僚主义集中制的一个重大的影响是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果更为重要，从而导致诚实的品质丧失殆尽。
16.战术空军司令部司令比尔?格雷奇将军所倡导的3 项原则。
第一项原则是，在确保具有最大限度的灵活性、反应敏捷性和主人翁感方面，分散管理至关重要。
第二项原则是，绝对必须使每个人都发挥领导才能和敬业精神，而不论其军衔或职位如何。
第三项原则是，在每项行动中都要讲求质量。
第4章 和部属保持实际上和精神上的接触
17.我认为很重要的一个因素是领导者要放下自己的架子。你的成功取决于部属们的行动，单靠自己，你是什么也干不成的。
我想我一直很清楚我的成功是部属们共同努力的结果，因此，我努力向他们表达我的敬意，感谢他们为共同的事业、为本单位、也为支持我所做的一切。
18.瑞安上将认为自己之所以能让别人格外卖力地工作，“靠与他们交流。我跟他们交谈，而不是高高在上，因为我对他们正在做的事感兴趣。他们对问题的回答总是让我受益匪浅。
19.领导者放下架子亲近部属的另一个重要方面是利用自己的力量切实替部属解决他们难以解决的问题。
第5章 事必躬亲不如“置身事外”
20.“如果你的下属没有做好工作，”马歇尔将军对艾森豪威尔说，“那是因为你没有很好地组织他们。
21.是不要卷入政治，最重要的是不要浪费宝贵的时间和精力为过去的行动辩护，他要考虑的是未来。重要人士来访时，马歇尔将军对艾森豪威尔的指示是不要与他们辩论，只要礼貌地倾听，必要时表示赞同，重要的是记住不要浪费脑力。
22.简言之，如果指挥官能有效地界定作战行动的最终结果，明确向下级交待作战构想或夺取胜利所必须完成的关键任务，那么下级指挥官就有机会发挥自己的主动性来确保作战行动的胜利。即使随着形势的发展，原定作战计划已无法执行，部属仍能根据最终目标的需要调整自己的行动，根据新形势制定新作战计划，清楚自己仍在上级所确定的总体框架内行动。
23.向上级汇报：
任何时候都要让指挥官了解司令部的情况，但你要避免把次要的决策留给指挥官做，也不要把无关紧要的大量细节情况报告给指挥官。
24.努力做个“聪明而懒惰”的人，把重要的事情与不重要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了这些工作，领导者就可以只管大事。
25.挑选称职的人完成某项任务，然后放手让部属工作。他不介入部属的工作，只是定期去看看工作进行得怎么样了，有什么困难，保证参谋部对正在执行任务的部属给予帮助。
第6章 下属是同事而不是替罪羊
26.“领导的含义无非是对每件出错的事情负责任，并充分肯定部属做好的每件事。
27.他可能出错，不时地犯错误，但他总是坚持自己认为是正确的东西。我认为李梅将军从不随风倒，从不为取悦外界而改变自己的态度和行为。他忠于自己的心灵。
28.有能力的领导是通过鼓励，而不是靠向下属在心理上施加压力进行领导。
第7章 在决策者身边历练、
29.让关键人物记住你。事实上，所谓的机遇往往是指来自高层领导人的赏识和提拔，但处在高位“俯瞰”的领导人由于事务繁忙，根本没有足够的时间和精力考察自己麾下的人员。因此，若要脱颖而出，就必须抓住与高层领导近距离接触的有限机会，让他们看到自己的“准千里马”本质。
30.用出色的“政绩”敲开导师的门,
“导师”敞开门接纳某个部下，就会向他提供完成某项任务的机会，从而有助于这个部下事业的发展。这往往意味着这个部下要领受最艰巨和最困难的任务，要比大多数同事工作更长的时间。导师要花时间指导、教育某个人，解答他的问题，向他提出建议，帮助他为承担更大的责任做好准备，当然这也意味着为更高的职位做好准备。
31.在关键职位上锤炼
在回答我提出的“怎样才能成为一名领导者”这一问题时，艾森豪威尔将军说：“在决策者身边工作。那些达到最高领导岗位的军官都曾在决策者身边工作过。决策者是他们的导师。”
32.在任何一个职业中，处于领导层的人都希望周围的工作人员有头脑和想像力，能够补充、完善自己的思想。
33.领导者对部属的提拔并不是直接将手中的权力交给他，而是对他委以重任，将机遇与考验一并提供给他。通过为部属的职业发展提供有挑战性的任务，领导者实施有针对性的指导、咨询、建议和教育，从而一步步将部属推上他能胜任的岗位。
34.让金子般的人脉缠绕自己
在你工作过的地方总有些“长官”对你有好的或差的印象，他们会希望或不希望你到某个岗位工作；一旦有现成的岗位，他们就会凭着对你的“印象”考虑是不是给予你发展的机遇。
35.迈耶的军事生涯极其丰富，他在各个不同的关键岗位上工作过，积累了足以担当陆军参谋长的各项经验，并且打下了做好这项工作必不可少的广博的人际关系基础。
第8章 打开领导艺术的“圣经”
36.领导人的领导艺术固然有天生的部分，也有来自他个人对实际指挥工作的领悟和总结，但还有第三个不容忽视的重要因素，那就是通过阅读学习他人尤其是成功领导人的经验。了解他人成功的经验与失败的教训，这是成功领导艺术的主要来源。一个人单凭自身只能获取相当有限的经验，因此要汲取他人的经验。
37.琼斯将军提出这样一个很有教益的观点：“阅读的一个基本功是，假设你自己就是那个肩负重任的高级将领，阅读是一个学习的过程，在阅读过程中与别人讨论也是一个好方法，边读边讨论有助于获得新的发现。
38.其实，知识学习是一个专注思考的过程，是一个看清方向的高瞻远瞩的功夫。领导阶层最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。
39.专业知识和文化素养让你凡事领先一步，正确决策和成功领导有时取决于领导者的性格品质，但更重要的是，领导者要掌握相关事务的丰富知识和经验，而知识与经验只能靠实践积累和专门的阅读和学习。当然，领导者不必一定是某个领域的专家，但他一定要具备与自己职权范围内的事务相关的背景知识。
40.繁忙是充电的理由而不是放弃学习的借口。一个人要取得成功，就要不断提高自己的思维能力，保持终生性的阅读习惯。这是成功领导者的共同特点。
41.艾森豪威尔通过阅读历史书籍培养出适合自己的领导风格，特别是艾克性格中的如下品质：在逆境中的顽强和坚韧，不屈不挠的勇气，自我牺牲的胆识和能力。所有这些品质都是构成他成功的重要因素。
42.在信息爆炸的时代，领导人该如何找出最有价值的材料呢？1987年，卡尔•维诺将军在任陆军参谋长后找到了办法。他组织了一个由军官和文职人员组成的小组，帮助找出美国陆军存在的问题。最后该小组定名为“陆军参谋长评估和倡议小组”， 简称CAIG。 CAIG只对陆军参谋长负责， 并必须严格保守秘密。 CAIG展开工作时所关注的主要领域是：国家安全战略，军政关系，陆军内部关系，陆军与公众、媒体、国会和白宫的关系，陆军训练，领导者培养，武器装备现代化，武器装备研究开发，条令，部队结构设计，以及从入伍到退役的全周期人员质量。CAIG的产品包括对敏感问题的最新评估，职能部门
因负担过重或部门利益往往不触及这些问题，并提出团结部门利益或其他原因按正常渠道和程序无法出现的解决办法。简言之，CAIG是陆军参谋长和国家的忠诚经纪人。
43.在我的一生中，我已习惯于将所有的公务员分成两大类人：第一类人总是思考自己能为工作做点儿什么，第二类人总是琢磨工作能为自己带来什么。
有关键情节透露
