书中确有亮点，有启发

本来英文原著的名称为《Start with Why --- How great leaders inspire everyone to action》，结果来到中文后就被图书编辑们策划成乔布斯成功的秘诀了。这大概也是符合中国国情的吸引眼球的方式了吧！

首先谈谈这本书写得怎么样。这本书写得是关于领导力的问题，通过对乔布斯、比尔盖茨、星巴克总裁、西南航空的BOSS的个人领导力的观察和分析，得出了这么一个结论：
人人都知道自己“做什么”，有些人人知道自己“怎么做”，但总有极少数人知道自己“为什么”要这样做。唯有那些明白“为什么”的人，才是真正的领导者。
从我个人对这本书的领悟和吸收来说，这本书并没有将“为什么”这件事情说清楚，没有把这个道理给讲明白。更准确的说，并没有将“为什么”这个主题更深入一点。而只是通过了关于西南航空、莱特兄弟、沃尔玛等等几个简单的例子，把“为什么”这个概念塞入其中。固然“为什么”确实是很多极富有魅力的人和普通人思维模式不一样的其中一个关键的点，但是如何更好的讲清楚，就直接关系到例子和主题之间论证到充分性了。此书的作者并没有做到这一点！

但这本书后半部分所写的有三点非常的精彩。

首先是对企业文化的理解和企业文化对员工在组织内的影响。
市面上有很多书写关于企业文化的，在我所呆过的公司里也有经常讲企业文化的，但是作为普通职员对企业文化的感受却不深，也让我一直认为企业文化是一个无根基的、虚无缥缈的、不实在的、无法感受的空中楼阁。我曾经前后呆过两家公司，并各自有各自的感受，直到督导这本书对企业文化和信任的解释，让我改变了想法：企业文化是有必要营造的，好的文化氛围让彼此产生信任，继而富有激情和斗志，也更易进化成学习型组织。什么是好的企业文化？至少得有两点：第一，对“为什么”有清晰理解。对“为什么”有清晰理解的公司能够唤起员工的激情。这些员工会更高产，更创新，他们的士气会吸引到更多的人前来工作。当公司内的员工知道自己为什么来上班时，外部的人们就更容易理解，为什么这家公司如此特别。在这种组织里，从高层到基层，没有认为自己比别人更重要，或更渺小，大家谁也离不开谁！每天早上上班的时候，大家都对我“为什么”要起早贪黑的在公司里工作都非常的清晰且认同，因此在具体做事碰到困难的时候不会逃避或推卸，因为“为什么”的信念支撑着他！第二，源自共同价值观的信任感。卓越的组织之所以能做到卓越，是因为组织成员有安全感。浓厚的文化氛围就像保护网一样，创造出归属感，前来工作的人们知道自己的上司、同事和整个组织会保护他们，这会导致互惠行为。个人的行为和决策会对组织整体有好处，支持并保护组织的长远利益。员工信任上司，上司信任员工，因为他们都有一个共同的价值观，即使彼此争吵那也是为了共同的事业和目的。书中是这样说的：
创造出卓越客户服务的，正式管理层和员工之间的信任。认同某个文化的价值观和信念，是信任的前提条件。如果没有这个前提的话，这个员工只不顾是个糟糕的人选，他不适合这种文化，很可能会只顾私利，而不考虑大局的利益。但如果成员都适合组织的文化，那么，会有更多的员工愿意格外努力做好工作，敢于探索、发明创造、不断追求进步，更重要的是，他们会一而再、再而三的这么做。唯有实现了互相信赖，彼此清晰明确的知道“为什么”做，组织才能成为卓越组织。

其次是引爆点是如何引爆的这一章。
以前也曾经看过《引爆点》这本书，当时看的是英文版，注意力全部都在英文上而对作者具体想表达的意思不甚了了。而在这本书中，作者对引爆点的分析和模型更加清楚、更加易懂。首先它讲解了创新扩散定律。看书中关于扩散定律的图，人群的分布形成了一条正态分布曲线，并且可以分为五种角色：创新者、早期接受者、早期的大多数、迟到的大多数，以及落后者。这条定律所解释的，远远不止是创新或技术的传播，它揭示的更是想法和概念的传播过程。

如下是对扩散定律的解释：
定律指出，曲线最左边的2.5%人口属于创新者，紧挨着它的13.5%是早期接受者。穆尔说，创新者特别喜欢寻求新产品和新点子，任何基本的改进都能勾起他们的好奇心，成为第一个是他们人生中最重要的事。“创新者” 的名字名副其实，这类人不断挑战战我们这些其余的人，让我们带着点新鲜的视角来打量这个世界。

早期接受者和创新者很像，因为他们也喜欢新想法或新科技带來的好处。 他们能率先认识到新想法的价值，愿意忍受一些不完美，因为他们能看到潜力。尽管这些人能很快发现潜质，也愿意冒险去尝试新技术或新概念，但他们不像创新者，不是新想法的创始人。根据穆尔的说法，这两个群体很相像， 因为他们都非常依赖直觉，也相信直觉。

早期接受者的“喜新”程度比创新者要低一点儿。这些人甘愿支付额 外的钱，或是忍受某种程度的不便来拥有某件产品，或是支持某个感觉对 路的想法。这些位于曲线左侧的人宁肯排上6个小时的队，也要第一批买到 iPhone 也就是苹果进入手机市场的入门产品。他们本可以等上一个星期， 就可以走进专卖店立即买到一部。他们宁可忍受不便，或是多花钱，这跟产 品有多好没太大关系，而是跟他们对自我的认知更为相关，他们想要成为第一批。

旁边的34%属于早期的大多数，然后是迟到的大多数，最后是曲线最右端的落后者。落后者是这种人：他们之所以会买按键式电话，只是因为厂 家再也不生产转盘拨号的电话了。早期大多数和迟到大多数都是更为理智的 人，对他们来说，理性因素更重要。早期大多数接受新想法或新技术的时候， 会稍微容易一点儿，而迟到的大多数就不然了。

在这条曲线上，你越是往右看，就越容易遇到这种客户：他们或许需要你的产品，却未必相信你的信念。无论你工作得多么努力，这种客户还是会觉得你还不够好。对他们来说，一切都可以拆解成价格。他们极少会对某个 产品忠诚。他们极少向别人做出推荐，有时候你甚至想大声问一句，为什么 自己还跟这种人做生意。“他们就是理解不了，”我们的直觉这样想。辨认这个群体的意义在于，你以后可以不跟他们做生意。如果你能够满足他们的实 用需求，他们最终会跟你做生意，可是如果你做不到，他们永远也不会对你忠诚，既然是这样的话，你为什么还要浪费资金和精力，追逐这些人呢？跟人打交道之后，发现他们属于哪个类型还不算太难的关键在于，在你决定跟 他们合作之前，就要看清楚他们是哪种人？
绝大多数有东西要卖（无论是产品、服务还是概念）的人或组织，都希望获得大众市场的接受，或是实现规模效应。大家都希望能把正态曲线上的 所有人群都网罗到手。可是，这说着容易做着难。早期的大多数是不肯去尝试新事物的，除非已经有人尝过鲜了。正是因为这个，“引爆”整个系统的能力是关键所在，从这里开始，企业开始飞速增长，想法开始迅速传播。

生意的目标不应该只把东西卖给那些想买你产品的人（也就是大多数）， 而是找到那些认同你的理念的人，那些位于曲线左侧的人。他们能够理解你更深刻的价值，心甘情愿地多花钱，或是忍受某种不便，成为你的理念的一 部分。他们就是那些会主动跟别人谈论你的人，这15%到的人口，并非只是“愿意买你的产品”而已，这些理念跟你一样的人，想要把你的想法、产品和服务融入他们的生活，把你的“做什么”融入他们的“为什么”。这种能力把 这个群体变成了你最为忠诚的顾客。他们也是你最忠诚的股东、最忠诚的雇 员。无论他们处在曲线的哪一段，这些人不仅热爱你，还会跟别人主动谈论 你。你要把曲线左端的人尽可能多地争取过来，他们会自然而然地号召其余的人跟随上来。

最后是黄金圈和组织架构
下图的圆锥体代表一家公司或一个组织，一个天生就有等级和秩序的体系。 坐在这个体系顶端、代表着“为什么”的，是领导者；在公司中，这通常就 是CEO；下一个层级，代表着“怎么做”的， 是资深的高级管理人员，他们受到领导者愿景的鼓舞，知道怎么做才能把理念落到实处。别忘了，“为什么”只是个信念，“怎么做”是我们为了落实理念而采取的行动，而“做什么”则是这些行动的结果。

在黄金全和组织架构图中，“怎么做”的层级代表一个人，或一小群人，他们的任务是搭建出一个能把“为什么”变成现实的基本架构。这些人存在于市场部、运营部、财务部、人力资源部，以及一切有“首席某某官”的部门。在这个层级之下，也就是“做什么”的层面，一切终于落到了实处。这个层面 是大多数员工所在的位置，也是一切实事发生的地方。

三维的黄金圈模型是个圆锥体，这并不是巧合。在实际运用中，它就像 个大喇叭。组织变成了传声通道，那个拥有清晰理念的人用它向外界讲话。 但是，想要喇叭发挥作用的话，你说出的东西必须清清楚楚。如果没有清晰的信息，你又能放大些什么呢？清晰的“为什么”能给人带来期望。当我们不知道某个组织的理念为何物的时候，我们不知道该期待什么。我们最后做出来的也只是最低等的、无差別 的东西一价格、质量、服务、功能。


圆锥形的三维黄金圈模型代表着组织结构。这个体系底部还有一个系统：市场。市场由这些元素组成：所有的现有客户和潜在客户、媒体、股东、所有的竞争对手、供应商，还有所有的钱，这个系统生来就是混乱无序的。有 序的圆锥体和这个无序系统唯一对接的地方就是底部，也就是“做什么”的层面。组织的一言一行都是在跟外界沟通领导者的愿景。公司销售的一切产 品和服务，一切营销和广告，和外界的一切接触都在传达这些东西。吸引人 们购买的，不是“你是做什么的”，而是“你为什么要这么做”。如果这个说 法是对的，如果“做什么”层面上发生的一切都无法淸楚地传达出“公司为什么存在”，那么这个公司感召大众的能力就会严重受损。

公司很小的时候，这不是问题，因为创始人有大量机会跟外界接触。随着组织发展壮大，领导者离公司做的具体实事越来越远，甚至会离外部市场越来越远。CEO 的任务和领导者的职责都不再聚焦于外部市场，而是聚焦在紧邻的第二层：怎么做。领导者必须要确保这一层里的人认同自己的理念，也知道如 何去实现这些理念。“怎么做”类型的人需要理解“为什么”，他们必须每天 来工作，建立起这个体系，雇佣到那些最终做实事，把理念变成现实的人。 基层员工的职责是通过公司的一言一行，把公司理念传达给外界。挑战在于，他们要清楚明确地把它传达出来。

实话说公司都难把自己的真正价值向外界说清楚，或是显示出自己的独特面，这些都不是商业问题，而是生物学的问题。就像一个人费劲地想用语言表达情感一样，我们会依靠比喻、想象、类比来尽力 传达感受。由于找不到正确的语言来描述深层的情感、终极目的、理念和使 命，我们就讲故事。我们使用符号和象征，我们为那些认同我们理念的人创 造出实体证据，这些就是营销、品牌、产品和服务，它们成为组织跟外界沟通的方式。