用案例和故事来讲述项目管理的方法与实操建议
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此书用实际的案例来介绍项目管理的思路与方法。还有很多实操的建议。对于自己做项目收获很大。遂做了完整的笔记，并分享一些自己执行项目时的一些心得。
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定义：指对一个项目的定义、计划以及随后的管理、控制和总结。
步骤
（1）：定义工作（确保项目组和客户在对项目的理解上达成共识。尤其是某些基本问题，得先于相关者达成共识，可以节省以后项目实施的成本。）→→→步骤二（2）：制定工作计划→→→步骤三（3）：管理工作计划→→→步骤四（4）：问题管理→→→步骤五（5）：范围管理→→→步骤六（6）：沟通管理→→→步骤七（7）：风险管理→→→步骤八（8）：文档管理（略）→→→步骤九（9）：质量管理→→→步骤十（10）：度量管理。
每个故事（Case）中的建议
故事一（1）：项目的基本特征：①必须确定开始时间和结束时间②每个项目都是独立③每个项目都会产生交付结果。
故事二（1）：一个项目可以分成几个有意义的阶段，每个阶段都可以当做一个的项目来处理。当一个阶段的工作完成时，我们务必流出检查的时间，回顾前阶段的质量和完成情况，确保一切都为进行下一个阶段的工作做好准备。
赞助商对于项目具有绝对的权威，需要让其尽可能保证参与的热情，因此，项目经理应该定期与赞助商进行交流，使其及时了解项目的进展，并且经常请求一些指示和建议。
故事三（6）：为了确保所有的参与者和项目干系人对项目的现在和未来的发展有着共同的理解，我们需要项目状态报告（项目状态的一个交付机制）（多方向！多形式！例会，文档，语音信息，当面交流…）。（没有人希望做局外人，主动的进行交流是使一切正常进展的关键。）
我们需要培养实现预料项目干系人所需要沟通内容的能力！项目经理重要职责之一：主动交流！（确保match之前双方在一些基本问题上达成一致态度，提前确定EP关注的信息的详细情况。）
需要与赞助商沟通并决定他需要什么样的信息，然后提供他。我们需要确定哪些问题对于赞助商来说是重要且需要操心的事情，当一些重大事情发生时，应立即与赞助商进行交流。（提前了解match流程中什么信息是需要与校方保持沟通的，保持对于校方的项目状态的报告。）
故事四（2）：管理一个项目时首先要关注的是最终期限。并估算活动完成所需时间。但是一定要在开展过程中根据实际情况不断对其进行调整。并且需要定期跟踪项目的进度，确保其在最终期限以前完成任务，否则需要及时采取补救措施。
故事六（1）：预先的工作包括两个独立的部分：A.定义工作：说明目标、范围、风险、假设因素，并提供给赞助商。B.建立项目实施计划来计划工作：列出各个活动（要具体明确）、估计时间、估计工作量、所用资源以及各个活动之间相互依赖关系。
故事七（3）：不要将工作计划的创建和管理过分细化。两方面：A.根据工作具体情况来确定计划的层次：若其能被很好的理解，工作计划就可以处于一个较高的层次（不过太细化来解释。）若不清楚分派任务的性质，该活动就需要被分解为更多的基本组成部分。B.注意：如果一个活动超出预计工作量与时间，就有必要将这个活动分割为多个更小的活动！
故事九（5）：我们需要提前定义好我们项目的负责范围。比如EP来了之后我们负责哪些方面，学校得负责哪些方面。这些东西一定要清晰明确。（确定“盒子”的边界）如果没有的话，工作开展将会很艰难，在实际情况中可能会难以忍受。有可能客户会对项目范围有变更的要求，这时我们就需要及时的调整。一般来讲，我们不应该拒绝请求范围变更的某个人，除非是一些原则性或者无法做到的情况，但此时需要向对方解释清楚，争取理解。
故事十（1）：项目的基础：项目定义（交付成果，范围，假定条件，风险，成本，期限，方法…），工作计划，项目需求（我们与客户需要取得一致建议。从己方和客户的共同期望来设计和构建自己的产品）。工作必须等到某些关键问题达成共识才能开展。
故事十二（10）：△搜集衡量指标（表明所提供服务的效率和价值）以评价你（和你的项目）表现如何。（获取定量定性信息，并以这些信息为基础做出决定进行必要改进的唯一途径）我们需要习惯于从多方面搜集衡量指标！
故事十三（8）：我们似乎可以系统的建立一个信息库。因为我们每一期的项目其实都是由不同队伍来完成。我们建立一个关于以前项目的经验知识等信息的一系列文档（不管是什么领导经验呀，管理经验呀，项目实施经验总结反思啊什么什么的），并在每一次交接时传下去的话，就能为以后项目的开展做好铺垫，节省很多时间。
故事十五（6）：为了确保项目组公开健康的交流和每个人的期望值保持一致，需要经常召开状态会议。（时间不宜过长，重点要突出）目的是使每个人了解最新进展状况，并且使这些信息对于每一个与会者都相当有用。（公布项目状态更新，讨论新的问题或风险。）需要提前确定会议形式和议程，并告知与会者，确保人们时间被合理利用。
故事二十七（6）：不要减少对项目的面对面交流。
故事三十五（3）：在项目进展过称中保持定期更新工作计划。（证实完成的工作是否跟上计划的进度；检查剩余的工作，确保其能在最终期限之内完成。）
故事三十七（10）：收集可以导致根本改进的衡量指标。
故事四十（2）：为了更好的判断项目在计划中所处的位置，我们可以在每个项目阶段结束时都插入一个里程标，以此来表示一个主要交付成果的完成。它们意味着项目已经度过了一个界限。
故事四十八（3）：确保工作计划中的每个活动负责到个人。
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定义：指对一个项目的定义、计划以及随后的管理、控制和总结。
步骤
（1）：定义工作（确保项目组和客户在对项目的理解上达成共识。尤其是某些基本问题，得先于相关者达成共识，可以节省以后项目实施的成本。）→→→步骤二（2）：制定工作计划→→→步骤三（3）：管理工作计划→→→步骤四（4）：问题管理→→→步骤五（5）：范围管理→→→步骤六（6）：沟通管理→→→步骤七（7）：风险管理→→→步骤八（8）：文档管理（略）→→→步骤九（9）：质量管理→→→步骤十（10）：度量管理。
每个故事（Case）中的建议
故事一（1）：项目的基本特征：①必须确定开始时间和结束时间②每个项目都是独立③每个项目都会产生交付结果。
故事二（1）：一个项目可以分成几个有意义的阶段，每个阶段都可以当做一个的项目来处理。当一个阶段的工作完成时，我们务必流出检查的时间，回顾前阶段的质量和完成情况，确保一切都为进行下一个阶段的工作做好准备。
赞助商对于项目具有绝对的权威，需要让其尽可能保证参与的热情，因此，项目经理应该定期与赞助商进行交流，使其及时了解项目的进展，并且经常请求一些指示和建议。
故事三（6）：为了确保所有的参与者和项目干系人对项目的现在和未来的发展有着共同的理解，我们需要项目状态报告（项目状态的一个交付机制）（多方向！多形式！例会，文档，语音信息，当面交流…）。（没有人希望做局外人，主动的进行交流是使一切正常进展的关键。）
我们需要培养实现预料项目干系人所需要沟通内容的能力！项目经理重要职责之一：主动交流！（确保match之前双方在一些基本问题上达成一致态度，提前确定EP关注的信息的详细情况。）
需要与赞助商沟通并决定他需要什么样的信息，然后提供他。我们需要确定哪些问题对于赞助商来说是重要且需要操心的事情，当一些重大事情发生时，应立即与赞助商进行交流。（提前了解match流程中什么信息是需要与校方保持沟通的，保持对于校方的项目状态的报告。）
故事四（2）：管理一个项目时首先要关注的是最终期限。并估算活动完成所需时间。但是一定要在开展过程中根据实际情况不断对其进行调整。并且需要定期跟踪项目的进度，确保其在最终期限以前完成任务，否则需要及时采取补救措施。
故事六（1）：预先的工作包括两个独立的部分：A.定义工作：说明目标、范围、风险、假设因素，并提供给赞助商。B.建立项目实施计划来计划工作：列出各个活动（要具体明确）、估计时间、估计工作量、所用资源以及各个活动之间相互依赖关系。
故事七（3）：不要将工作计划的创建和管理过分细化。两方面：A.根据工作具体情况来确定计划的层次：若其能被很好的理解，工作计划就可以处于一个较高的层次（不过太细化来解释。）若不清楚分派任务的性质，该活动就需要被分解为更多的基本组成部分。B.注意：如果一个活动超出预计工作量与时间，就有必要将这个活动分割为多个更小的活动！
故事九（5）：我们需要提前定义好我们项目的负责范围。比如EP来了之后我们负责哪些方面，学校得负责哪些方面。这些东西一定要清晰明确。（确定“盒子”的边界）如果没有的话，工作开展将会很艰难，在实际情况中可能会难以忍受。有可能客户会对项目范围有变更的要求，这时我们就需要及时的调整。一般来讲，我们不应该拒绝请求范围变更的某个人，除非是一些原则性或者无法做到的情况，但此时需要向对方解释清楚，争取理解。
故事十（1）：项目的基础：项目定义（交付成果，范围，假定条件，风险，成本，期限，方法…），工作计划，项目需求（我们与客户需要取得一致建议。从己方和客户的共同期望来设计和构建自己的产品）。工作必须等到某些关键问题达成共识才能开展。
故事十二（10）：△搜集衡量指标（表明所提供服务的效率和价值）以评价你（和你的项目）表现如何。（获取定量定性信息，并以这些信息为基础做出决定进行必要改进的唯一途径）我们需要习惯于从多方面搜集衡量指标！
故事十三（8）：我们似乎可以系统的建立一个信息库。因为我们每一期的项目其实都是由不同队伍来完成。我们建立一个关于以前项目的经验知识等信息的一系列文档（不管是什么领导经验呀，管理经验呀，项目实施经验总结反思啊什么什么的），并在每一次交接时传下去的话，就能为以后项目的开展做好铺垫，节省很多时间。
故事十五（6）：为了确保项目组公开健康的交流和每个人的期望值保持一致，需要经常召开状态会议。（时间不宜过长，重点要突出）目的是使每个人了解最新进展状况，并且使这些信息对于每一个与会者都相当有用。（公布项目状态更新，讨论新的问题或风险。）需要提前确定会议形式和议程，并告知与会者，确保人们时间被合理利用。
故事二十七（6）：不要减少对项目的面对面交流。
故事三十五（3）：在项目进展过称中保持定期更新工作计划。（证实完成的工作是否跟上计划的进度；检查剩余的工作，确保其能在最终期限之内完成。）
故事三十七（10）：收集可以导致根本改进的衡量指标。
故事四十（2）：为了更好的判断项目在计划中所处的位置，我们可以在每个项目阶段结束时都插入一个里程标，以此来表示一个主要交付成果的完成。它们意味着项目已经度过了一个界限。
故事四十八（3）：确保工作计划中的每个活动负责到个人。
