Note - 打造facebook
打造Facebook:亲历Facebook爆发的5年
1 关于此书的作者
facebook 150多人的时候加入,目前已经离开facebook,成立了线性资本,专注于国内的TMT领域的风险投资
2 CEO的每年计划
像2010年要学中文一样,他2009年的挑战是每天坚持打领带(呃,大多数人都知道他平时是一副什么装扮)
而2012年的挑战是坚持每天写代码,因为他希望能与员工变得更亲近,以及从细节处了解Facebook。
微每天给自己定一个目标,2016年每天写代码
3 强势的CEO 坚持主航道 是必然的
Facebook的成功很大程度上归功于扎克伯格的强势和正确领导,但也绝不是他一个人的功劳
一个公司的领导者不强势,那么这个公司必然走向衰败
4 硅谷忠诚度的问题:
硅谷的技术公司通常不会单方面一味地去强调员工对公司的忠诚度,更多的是考虑公司本身有什么值得让员工留下来的东西。个人热爱一家公司是因为他对这家公司文化的认同,而并非公司反复在那里强调你要对公司忠诚。忠诚,是文化认同的附属品。
5 选择创业公司的原因:
学习了如何开发产品和技术、如何打造团队以及创业公司运营的很多方面
发现雅虎所谓的“公司政治”问题比较严重,没有那种很强烈的“所有人做事情都是为了雅虎”的理念,他们内部是以BU(业务单元)这种方式运作的
我们并不是为某个小组工作的,我们的目标是整个Facebook的发展”
然后由他来分配那边工程师的时间。他认为自己的“管理权”受到了“冒犯”。
6 招聘是一个公司最重要的事情 - 只招聘最优秀的人一起工作
一流人才只愿意和与自己水平相当的人共事,他们聚在一起会变得更好。一流人才无法容忍二流人的存在。所有的Clevel的人,会把 A 和 B两个 层级的人都赶走的。
A level (3%的人的特点)
他们的本能是挑战自我,超越别人的期望,超越自己的期望。对他们来说,仅仅“足够好”是不够的。
一般好是绝对不够的
因为一流人才天生容易对挑战上瘾,不管是挑战别人还是接受新的挑战。
Hire Slow and Fire fast
how to hire slow:
慢招还有一式就是“磨”。特别好的人才,通常都有很多职业选择的机会,因此技术经理同时作为招聘经理,就应该和自己看中的人才保持定期联系,经常打电话、吃个饭、喝咖啡、散散步、爬爬山等
7 硅谷的大公司有时候进行的收购,就是为了获取最优质的工程师资源
近年来,Facebook收购了30多家创业公司,主要原因便是觊觎它们的工程师资源
8 facebook的 新兵训练营
每个入职的人员都要参与 6周的新兵训练营,来提升自己的实力,这点非常重要。不管任何级别的新人参加新兵训练营都要进行code 训练和学习
Facebook希望工程师在第一天就把所有编程环境设置好,在第一天就提交代码
做导师一般要求是技术牛人,因为在训练营里,新员工每天都要完成大量具体的技术任务,需要导师必要的时候在技术问题上加以指导
9 黑客马拉松
每过三个月进行 黑客马比赛,疯狂的code,产出产品,向前推进.
Facebook的黑客马拉松基本上每三个月举行一次,至今已举办了30余次,成为公司内部最重要的活动之一。活动的基本规则很简单:这段时间里,大家尽可能放下自己日常的工作,完全根据自己的兴趣进行开发,可以天马行空,不受任何约束,公司还提供饮料和食物
Done is better than perfect
我们的办公室墙上写着“完成胜于完美”(Done is better than perfect),以提醒大家按时“交付产品”。所以,不要整那么多,先把产品做出来再说
黑客”还意味着极度开放和精英为王。黑客们认为,最优秀的创意及其实现始终掌控一切——而不是由最善于鼓吹创意或是权力最大的人掌控一切。
1名优秀的黑客相当于10~20名普通工程师。
10 工程师文化
Facebook,工程师被当作公司发展的驱动力,在产品开发过程中扮演着引导性的角色。我们在很多公司里可以看到,工程师在很大程度上只是被当作一个执行者,由工程师积极主动推动事情的向前发展
在Facebook,产品工程师跟产品经理影响力的比重可能是60∶40,而后台系统方面,由于产品经理绝大多数情况下不需要参与,除非是直接关系到前台系统,两者影响力的比重几乎到达100∶0。要知道,在Facebook很晚才单独设立产品经理这个岗位,大概是在2008年。最初的几位正式的产品经理,大多是从工程师角色转换过去的。公司确实想让工程师来主导产品开发,这样才能真正激起他们的责任感,围绕产品进行全方位思考,才能真正对自己开发的产品负责。
每月的跨部门(3)会议上,由工程师来汇报工作进度,产品经理、市场部代表和营运部代表等会出席会议,也鼓励他们做简短的发言,但一般不会说得太多
对于产品功能优先度的选择,鼓励由工程师们做出决定,而技术经理和产品经理在了解、理解的前提下一般都会予以尊重,工程师有选择的权利.
工程师的主动性体现在要善于处理不确定性,迅速发布满足可以接受的最低标准(但并非低标准)的产品
可以接受的最低标准
11产品开发的原则 - Move Fast and Monitor Closely
迅速发布,再进行监测(Move Fast and Monitor Closely)
其三,不追求极致,应该不断地发布以达到目标(Done Is Better Than Perfect, Stay Focused and Keep Shipping)
如何处理数据
如何处理监测数据,是非常关键的。我认为,要重视数据而不盲从数据。决定产品方向时,要的是想象力、激情和胆量,而不是数据。数据能让你的团队沿着正确的方向前进而不出轨.有数据支撑,但是不完全相信数据.
12 工具文化
在facebook 和 google ,让最优秀的工程师 去 创造更NB的工具
公司要把最好的人才放到工具开发那一块,因为工具做好了,可以达到事半功倍的效果,所有人的效率都可以得到提高,而不仅仅是工程师
13 灰度测试的重要性
工程师和产品经理(也可以授权给其他非研发人员)可以设计新产品发布的目标人群特点(比如对年龄、性别、地域、受教育程度等方面的限制)及发布的人群比例(在0%~100%之间自由调整),所有的改变都不需要修改代码.
发布系统的自动化和可视化
1. 自动化发布
更新几十万台机器只需要几十分钟。由于是不间断地发布,对公众的服务不可以停,所以Facebook会将一部分机器从公众服务状态中拿下来,更新之后再放回
2. 可视化发布进度
并且将其进度可视化,你可以很方便地看到哪些服务器更新了,现在正在更新哪些服务器,整个网站的进度是百分之几.
14 可以比较随意的更换想要去的小组 Hack-A-Month
工作上的挑战日渐减少,自然而然会失去新鲜感,失去学习新东西的机会和动力,这时换一个组可能是最好的选择
等到一个牛人已经慎重考虑、准备离职之时,公司再想挽留的话,精力和物质成本都会高很多,尤其当他已经找到下家时
15 尝试不同的项目进行挑战
对于扩展知识库、能力库非常有帮助的项目,不要老想着待在自己感觉舒服的领域,不敢去碰陌生的领域,其实你完全可以突破一下,让自己的能力获得提升。跳出自己的舒服圈。
基本具备了一个完整项目所需要的全部技术能力。另外一点,除了自己强烈的学习意愿,也要有学习对象(Role of Model)
16 关于领导者的想法
领导者最重要的事情就是去帮助员工发掘自己的长处,并尽可能创造机会让他们去发挥自己的长处。通过不断的激励和帮助员工,让他们挑战自己,做出比自己想象的更好的成就主要是榜样(Lead by Example)的作用,你要向他们展现什么才是优秀的做事方法,怎样能将产品做到极致
团队的真实极限中找到一个可持续性的驱动力来激励团队超越自我。
17 对于创业团队的一些建议
2016年1月31日 第四节 创业者要靠谱、有激情、有能力,最佳创业团队是三人组
有人提过,一个一流的团队去兜售他们三流的创意,这就很难理解
1.团队要有能力(Team Is Capable):创业团队能力的先决条件是多样化的,每个人的角色和专业背景不同,要有互补性,而且都是各自领域的一流人才(或潜在的)
2.团队要有激情(Team Is Passionate):我说的激情都是对于产品本身的,你要清楚是在为自己解决问题,你热爱自己正在做的事情,而不仅仅是看到了赚钱机会才投身其中
一个是CEO,有远见、有理想、有激情,在产品方面很有想法、很有经验,知道要解决什么样的问题,为什么这个问题重要
集中精力做好一件事,把它做到极致。产品做得比别人更专业、更深入、更快,体验更自然,整合得更好
另外我认为接下来5~10年会把过去10~20年做进企业内部的企业端软件(Enterprise Software)做出到云端,此乃不可逆的大势
大趋势
PS: 这点和我的想法还是比较接近的
提到的一些书单:
1. Startup for You
2. Lean Startup
3. Cross the Chasm
4. Facebook Effect
1 关于此书的作者
facebook 150多人的时候加入,目前已经离开facebook,成立了线性资本,专注于国内的TMT领域的风险投资
2 CEO的每年计划
像2010年要学中文一样,他2009年的挑战是每天坚持打领带(呃,大多数人都知道他平时是一副什么装扮)
而2012年的挑战是坚持每天写代码,因为他希望能与员工变得更亲近,以及从细节处了解Facebook。
微每天给自己定一个目标,2016年每天写代码
3 强势的CEO 坚持主航道 是必然的
Facebook的成功很大程度上归功于扎克伯格的强势和正确领导,但也绝不是他一个人的功劳
一个公司的领导者不强势,那么这个公司必然走向衰败
4 硅谷忠诚度的问题:
硅谷的技术公司通常不会单方面一味地去强调员工对公司的忠诚度,更多的是考虑公司本身有什么值得让员工留下来的东西。个人热爱一家公司是因为他对这家公司文化的认同,而并非公司反复在那里强调你要对公司忠诚。忠诚,是文化认同的附属品。
5 选择创业公司的原因:
学习了如何开发产品和技术、如何打造团队以及创业公司运营的很多方面
发现雅虎所谓的“公司政治”问题比较严重,没有那种很强烈的“所有人做事情都是为了雅虎”的理念,他们内部是以BU(业务单元)这种方式运作的
我们并不是为某个小组工作的,我们的目标是整个Facebook的发展”
然后由他来分配那边工程师的时间。他认为自己的“管理权”受到了“冒犯”。
6 招聘是一个公司最重要的事情 - 只招聘最优秀的人一起工作
一流人才只愿意和与自己水平相当的人共事,他们聚在一起会变得更好。一流人才无法容忍二流人的存在。所有的Clevel的人,会把 A 和 B两个 层级的人都赶走的。
A level (3%的人的特点)
他们的本能是挑战自我,超越别人的期望,超越自己的期望。对他们来说,仅仅“足够好”是不够的。
一般好是绝对不够的
因为一流人才天生容易对挑战上瘾,不管是挑战别人还是接受新的挑战。
Hire Slow and Fire fast
how to hire slow:
慢招还有一式就是“磨”。特别好的人才,通常都有很多职业选择的机会,因此技术经理同时作为招聘经理,就应该和自己看中的人才保持定期联系,经常打电话、吃个饭、喝咖啡、散散步、爬爬山等
7 硅谷的大公司有时候进行的收购,就是为了获取最优质的工程师资源
近年来,Facebook收购了30多家创业公司,主要原因便是觊觎它们的工程师资源
8 facebook的 新兵训练营
每个入职的人员都要参与 6周的新兵训练营,来提升自己的实力,这点非常重要。不管任何级别的新人参加新兵训练营都要进行code 训练和学习
Facebook希望工程师在第一天就把所有编程环境设置好,在第一天就提交代码
做导师一般要求是技术牛人,因为在训练营里,新员工每天都要完成大量具体的技术任务,需要导师必要的时候在技术问题上加以指导
9 黑客马拉松
每过三个月进行 黑客马比赛,疯狂的code,产出产品,向前推进.
Facebook的黑客马拉松基本上每三个月举行一次,至今已举办了30余次,成为公司内部最重要的活动之一。活动的基本规则很简单:这段时间里,大家尽可能放下自己日常的工作,完全根据自己的兴趣进行开发,可以天马行空,不受任何约束,公司还提供饮料和食物
Done is better than perfect
我们的办公室墙上写着“完成胜于完美”(Done is better than perfect),以提醒大家按时“交付产品”。所以,不要整那么多,先把产品做出来再说
黑客”还意味着极度开放和精英为王。黑客们认为,最优秀的创意及其实现始终掌控一切——而不是由最善于鼓吹创意或是权力最大的人掌控一切。
1名优秀的黑客相当于10~20名普通工程师。
10 工程师文化
Facebook,工程师被当作公司发展的驱动力,在产品开发过程中扮演着引导性的角色。我们在很多公司里可以看到,工程师在很大程度上只是被当作一个执行者,由工程师积极主动推动事情的向前发展
在Facebook,产品工程师跟产品经理影响力的比重可能是60∶40,而后台系统方面,由于产品经理绝大多数情况下不需要参与,除非是直接关系到前台系统,两者影响力的比重几乎到达100∶0。要知道,在Facebook很晚才单独设立产品经理这个岗位,大概是在2008年。最初的几位正式的产品经理,大多是从工程师角色转换过去的。公司确实想让工程师来主导产品开发,这样才能真正激起他们的责任感,围绕产品进行全方位思考,才能真正对自己开发的产品负责。
每月的跨部门(3)会议上,由工程师来汇报工作进度,产品经理、市场部代表和营运部代表等会出席会议,也鼓励他们做简短的发言,但一般不会说得太多
对于产品功能优先度的选择,鼓励由工程师们做出决定,而技术经理和产品经理在了解、理解的前提下一般都会予以尊重,工程师有选择的权利.
工程师的主动性体现在要善于处理不确定性,迅速发布满足可以接受的最低标准(但并非低标准)的产品
可以接受的最低标准
11产品开发的原则 - Move Fast and Monitor Closely
迅速发布,再进行监测(Move Fast and Monitor Closely)
其三,不追求极致,应该不断地发布以达到目标(Done Is Better Than Perfect, Stay Focused and Keep Shipping)
如何处理数据
如何处理监测数据,是非常关键的。我认为,要重视数据而不盲从数据。决定产品方向时,要的是想象力、激情和胆量,而不是数据。数据能让你的团队沿着正确的方向前进而不出轨.有数据支撑,但是不完全相信数据.
12 工具文化
在facebook 和 google ,让最优秀的工程师 去 创造更NB的工具
公司要把最好的人才放到工具开发那一块,因为工具做好了,可以达到事半功倍的效果,所有人的效率都可以得到提高,而不仅仅是工程师
13 灰度测试的重要性
工程师和产品经理(也可以授权给其他非研发人员)可以设计新产品发布的目标人群特点(比如对年龄、性别、地域、受教育程度等方面的限制)及发布的人群比例(在0%~100%之间自由调整),所有的改变都不需要修改代码.
发布系统的自动化和可视化
1. 自动化发布
更新几十万台机器只需要几十分钟。由于是不间断地发布,对公众的服务不可以停,所以Facebook会将一部分机器从公众服务状态中拿下来,更新之后再放回
2. 可视化发布进度
并且将其进度可视化,你可以很方便地看到哪些服务器更新了,现在正在更新哪些服务器,整个网站的进度是百分之几.
14 可以比较随意的更换想要去的小组 Hack-A-Month
工作上的挑战日渐减少,自然而然会失去新鲜感,失去学习新东西的机会和动力,这时换一个组可能是最好的选择
等到一个牛人已经慎重考虑、准备离职之时,公司再想挽留的话,精力和物质成本都会高很多,尤其当他已经找到下家时
15 尝试不同的项目进行挑战
对于扩展知识库、能力库非常有帮助的项目,不要老想着待在自己感觉舒服的领域,不敢去碰陌生的领域,其实你完全可以突破一下,让自己的能力获得提升。跳出自己的舒服圈。
基本具备了一个完整项目所需要的全部技术能力。另外一点,除了自己强烈的学习意愿,也要有学习对象(Role of Model)
16 关于领导者的想法
领导者最重要的事情就是去帮助员工发掘自己的长处,并尽可能创造机会让他们去发挥自己的长处。通过不断的激励和帮助员工,让他们挑战自己,做出比自己想象的更好的成就主要是榜样(Lead by Example)的作用,你要向他们展现什么才是优秀的做事方法,怎样能将产品做到极致
团队的真实极限中找到一个可持续性的驱动力来激励团队超越自我。
17 对于创业团队的一些建议
2016年1月31日 第四节 创业者要靠谱、有激情、有能力,最佳创业团队是三人组
有人提过,一个一流的团队去兜售他们三流的创意,这就很难理解
1.团队要有能力(Team Is Capable):创业团队能力的先决条件是多样化的,每个人的角色和专业背景不同,要有互补性,而且都是各自领域的一流人才(或潜在的)
2.团队要有激情(Team Is Passionate):我说的激情都是对于产品本身的,你要清楚是在为自己解决问题,你热爱自己正在做的事情,而不仅仅是看到了赚钱机会才投身其中
一个是CEO,有远见、有理想、有激情,在产品方面很有想法、很有经验,知道要解决什么样的问题,为什么这个问题重要
集中精力做好一件事,把它做到极致。产品做得比别人更专业、更深入、更快,体验更自然,整合得更好
另外我认为接下来5~10年会把过去10~20年做进企业内部的企业端软件(Enterprise Software)做出到云端,此乃不可逆的大势
大趋势
PS: 这点和我的想法还是比较接近的
提到的一些书单:
1. Startup for You
2. Lean Startup
3. Cross the Chasm
4. Facebook Effect
有关键情节透露