中年星巴克的转型故事
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十几年前我刚刚开始工作的时候,星巴克进入中国市场。那个时候,不管是在星巴克门店里坐坐,还是拿着星巴克纸杯在路上乱晃,都是一种被打上“小资情调”标签的装腔作势。如今星巴克咖啡已经成为大城市生活的日常背景之一,不再等同于奢侈消费或者崇洋媚外。
星巴克品牌成立于1971年,当时的星巴克公司以贩卖烘培过的咖啡豆为业。1987年,出身草根的星巴克前雇员霍华·舒茨收购了老东家。他将星巴克与自己所创立的咖啡连锁店业务整合,开启了几乎等同于现代都市咖啡文化代名词的“咖啡王国传奇”(注:霍华的第一本书即以此为名)。绿色巨人在全球的快速发展,为星巴克赢得了丰厚的利润并招惹了无数效仿者。2000年,霍华从CEO的位置上隐退,不再干涉集团的日常运营,而以集团主席的身份管理星巴克的战略发展。2007年,星巴克的快速扩张所导致的门市服务品质下降令他担忧这间企业已经偏离了核心业务和企业价值观,并萌生了再次执掌星巴克管理的念头。终于,在2008年1月7日,他重新出任星巴克集团的CEO。就在他雄心勃勃准备再次大展拳脚之际,一场灾难级的经济危机席卷全球。在一片愁云惨雾之中,4美元一杯的星巴克咖啡成了在经济危机中不合时宜的典范。霍华没有料想到同业竞争的压力、服务品质的下滑、运营效率低下和惨淡的全球经济,几乎在2008年把他和他的星巴克集团逼上绝境。在生死之间,星巴克的股价曾经跌穿8美元,被迫在全球进行裁员和门店收缩、成本控制,而且饱受企业内外的指责和怀疑。这本《勇往直前:我如何拯救星巴克》(Onward: How Starbucks fought for its life without losing its soul)正是记录2007年年底到2009年年底,霍华和星巴克艰难变革的故事。
企业变革从来都不是一件易事。根据研究统计,超过三分之二的企业变革彻底失败。失败的原因很多,无法得到员工的支持,以及管理层的无能和他们对变革的恐惧往往是失败的主要原因。问题是,没有任何现代企业可以逃避变革。无论企业曾经占据多么强大的市场地位,如果不持续推进企业变革,即使是显赫一时的行业巨擎还是会被市场无情地抛弃,更不必说那些默默倒在路上的中小型企业。
今天星巴克的股价已经超过52美元。全球运营近24000家门店,员工约19万人,是全球最有价值的品牌之一。这些年来,霍华一直担任星巴克的董事长和CEO,他不但熬过了最艰难的两年,还领导这个跨国咖啡王国遵循永续经营的理念继续前行。
他究竟是如何完成这一次艰难的转身?经营咖啡店似乎是门槛极低的生意。大部分人都曾经有过开一间小小的咖啡店(有的是书店)的梦想。的确,咖啡业务似乎没有多少技术含金量,也无需天价资本来支撑。而作为大众消费领域的基础需求之一,庞大的咖啡生意很难翻出新鲜的概念。连锁咖啡门店的运营也不可能有任何经营的不传之谜。那么霍华和他的星巴克王国究竟如何突出重围的呢?
正是抱着这样的疑惑,我翻开了这本《勇往直前》。我不想一一复述霍华所经历过的挫折,又或者他当时的各种决策和执行过程。我可以向各位保证,当中并没有多少匪夷所思的神奇逆转。固然有不少感人的小故事,但也没有无所不能的英雄人物。
“在纪律下成长。严格平衡自己的直觉。与核心相关的创新。不要安于现状。寻找新观点。别期望万灵丹。躬身力行。以同理心来倾听,沟通透明化。说出自己的情况,拒绝让别人定义你。以真实的经验启发大家。坚持自己的价值观,这就是你的根基。信任员工,给他们可以成功的工具。作出艰难的抉择,但最重要的是如何执行。危机之时要果断。要灵活。在危机中寻找真理;在错误中学得教训。对你所看到、听到和做到的负责。心怀相信。”
这是霍华回首这两年转型历史所写下的领导力感悟。而作为一名旁观者,我的感想更注重实际操作。
第一,领导变革需要强而有力的企业领袖——他理解企业的使命,熟悉业务,追求长远目标,有勇气和华尔街、媒体和反对意见对抗,又能争取员工、董事局和外部人才的衷心支持。
第二,推动变革中沟通力是核心能力。特别是当事情无法顺利运作时,沟通更加重要。沟通不但要明确、具体,还要反反复复地进行,在各个层面进行。最重要的是,不管具体的行动计划如何调整,在变革沟通中必须坚持同一个“变革故事的原型”。霍华的沟通故事原型是“相信星巴克可以在追求企业利润的同时,实现员工和企业的社会价值。”——他一切的变革计划都可以回到这个原型上进行解释,而且这个故事原型可以激发员工的热情和创造力。相较之下,“我们要创造股东价值”、“我们要保持公司赢利目标”、“我们要击败同业竞争者”这些变革故事原型显得空泛而缺乏感染力,更毫无想象力可言。可以说,这一本书提供了大量的员工内部沟通的范本。
第三,削减成本应该以流程改革为主,以去除无法盈利的单元和冗员为辅。如果仅仅是为了实现财务目标,一揽子在前线推行“交人头”的政策,必然会伤害员工士气、造成企业知识的快速流失、压榨被留下来的员工的生产力导致他们过度劳损,甚至也无法改变前线组织不得不在震荡过后,重新雇佣合理人手资源的双重资源消耗。
第四,在变革时期,不必迷信内部提拔,也不要完全依赖咨询公司或者外部空降部队:在流程改进上,要充分吸收外部意见;在协调管理上,要重用内部提拔的资源。职能工作应交给专才,行政管理可以考虑内部培养的通才。
第五,重视管理工作坊。把它们交给专业公司进行周密的策划,和这些专家进行培训前的反复讨论。在工作坊结束之后,要把在工作坊上收集的计划落实到底,并且将进展广而告之。
第六,服务以人为本——这是一切服务型企业的核心价值。
现在看来,45岁的星巴克继续在全球市场上巩固业界领导地位,坚定推行掌门人霍华的永续经营战略。不知道他们的下一次变革又将是什么样的故事。
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十几年前我刚刚开始工作的时候,星巴克进入中国市场。那个时候,不管是在星巴克门店里坐坐,还是拿着星巴克纸杯在路上乱晃,都是一种被打上“小资情调”标签的装腔作势。如今星巴克咖啡已经成为大城市生活的日常背景之一,不再等同于奢侈消费或者崇洋媚外。
星巴克品牌成立于1971年,当时的星巴克公司以贩卖烘培过的咖啡豆为业。1987年,出身草根的星巴克前雇员霍华·舒茨收购了老东家。他将星巴克与自己所创立的咖啡连锁店业务整合,开启了几乎等同于现代都市咖啡文化代名词的“咖啡王国传奇”(注:霍华的第一本书即以此为名)。绿色巨人在全球的快速发展,为星巴克赢得了丰厚的利润并招惹了无数效仿者。2000年,霍华从CEO的位置上隐退,不再干涉集团的日常运营,而以集团主席的身份管理星巴克的战略发展。2007年,星巴克的快速扩张所导致的门市服务品质下降令他担忧这间企业已经偏离了核心业务和企业价值观,并萌生了再次执掌星巴克管理的念头。终于,在2008年1月7日,他重新出任星巴克集团的CEO。就在他雄心勃勃准备再次大展拳脚之际,一场灾难级的经济危机席卷全球。在一片愁云惨雾之中,4美元一杯的星巴克咖啡成了在经济危机中不合时宜的典范。霍华没有料想到同业竞争的压力、服务品质的下滑、运营效率低下和惨淡的全球经济,几乎在2008年把他和他的星巴克集团逼上绝境。在生死之间,星巴克的股价曾经跌穿8美元,被迫在全球进行裁员和门店收缩、成本控制,而且饱受企业内外的指责和怀疑。这本《勇往直前:我如何拯救星巴克》(Onward: How Starbucks fought for its life without losing its soul)正是记录2007年年底到2009年年底,霍华和星巴克艰难变革的故事。
企业变革从来都不是一件易事。根据研究统计,超过三分之二的企业变革彻底失败。失败的原因很多,无法得到员工的支持,以及管理层的无能和他们对变革的恐惧往往是失败的主要原因。问题是,没有任何现代企业可以逃避变革。无论企业曾经占据多么强大的市场地位,如果不持续推进企业变革,即使是显赫一时的行业巨擎还是会被市场无情地抛弃,更不必说那些默默倒在路上的中小型企业。
今天星巴克的股价已经超过52美元。全球运营近24000家门店,员工约19万人,是全球最有价值的品牌之一。这些年来,霍华一直担任星巴克的董事长和CEO,他不但熬过了最艰难的两年,还领导这个跨国咖啡王国遵循永续经营的理念继续前行。
他究竟是如何完成这一次艰难的转身?经营咖啡店似乎是门槛极低的生意。大部分人都曾经有过开一间小小的咖啡店(有的是书店)的梦想。的确,咖啡业务似乎没有多少技术含金量,也无需天价资本来支撑。而作为大众消费领域的基础需求之一,庞大的咖啡生意很难翻出新鲜的概念。连锁咖啡门店的运营也不可能有任何经营的不传之谜。那么霍华和他的星巴克王国究竟如何突出重围的呢?
正是抱着这样的疑惑,我翻开了这本《勇往直前》。我不想一一复述霍华所经历过的挫折,又或者他当时的各种决策和执行过程。我可以向各位保证,当中并没有多少匪夷所思的神奇逆转。固然有不少感人的小故事,但也没有无所不能的英雄人物。
“在纪律下成长。严格平衡自己的直觉。与核心相关的创新。不要安于现状。寻找新观点。别期望万灵丹。躬身力行。以同理心来倾听,沟通透明化。说出自己的情况,拒绝让别人定义你。以真实的经验启发大家。坚持自己的价值观,这就是你的根基。信任员工,给他们可以成功的工具。作出艰难的抉择,但最重要的是如何执行。危机之时要果断。要灵活。在危机中寻找真理;在错误中学得教训。对你所看到、听到和做到的负责。心怀相信。”
这是霍华回首这两年转型历史所写下的领导力感悟。而作为一名旁观者,我的感想更注重实际操作。
第一,领导变革需要强而有力的企业领袖——他理解企业的使命,熟悉业务,追求长远目标,有勇气和华尔街、媒体和反对意见对抗,又能争取员工、董事局和外部人才的衷心支持。
第二,推动变革中沟通力是核心能力。特别是当事情无法顺利运作时,沟通更加重要。沟通不但要明确、具体,还要反反复复地进行,在各个层面进行。最重要的是,不管具体的行动计划如何调整,在变革沟通中必须坚持同一个“变革故事的原型”。霍华的沟通故事原型是“相信星巴克可以在追求企业利润的同时,实现员工和企业的社会价值。”——他一切的变革计划都可以回到这个原型上进行解释,而且这个故事原型可以激发员工的热情和创造力。相较之下,“我们要创造股东价值”、“我们要保持公司赢利目标”、“我们要击败同业竞争者”这些变革故事原型显得空泛而缺乏感染力,更毫无想象力可言。可以说,这一本书提供了大量的员工内部沟通的范本。
第三,削减成本应该以流程改革为主,以去除无法盈利的单元和冗员为辅。如果仅仅是为了实现财务目标,一揽子在前线推行“交人头”的政策,必然会伤害员工士气、造成企业知识的快速流失、压榨被留下来的员工的生产力导致他们过度劳损,甚至也无法改变前线组织不得不在震荡过后,重新雇佣合理人手资源的双重资源消耗。
第四,在变革时期,不必迷信内部提拔,也不要完全依赖咨询公司或者外部空降部队:在流程改进上,要充分吸收外部意见;在协调管理上,要重用内部提拔的资源。职能工作应交给专才,行政管理可以考虑内部培养的通才。
第五,重视管理工作坊。把它们交给专业公司进行周密的策划,和这些专家进行培训前的反复讨论。在工作坊结束之后,要把在工作坊上收集的计划落实到底,并且将进展广而告之。
第六,服务以人为本——这是一切服务型企业的核心价值。
现在看来,45岁的星巴克继续在全球市场上巩固业界领导地位,坚定推行掌门人霍华的永续经营战略。不知道他们的下一次变革又将是什么样的故事。
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