《柔道战略》蚂蚁如何四两拨千斤绊倒大象？如何战胜强大的敌人？

对手前倾时，我将手搭在他的背上，并迅速侧身将臀部贴近他的身体，此时我的臀部就变成的支点。我通过臀部的轻微扭动或者拽胳膊，就能将其摔到在地。即使他的体重是我的两三倍。——柔道创始人嘉纳治五郎



江湖是一场锦标赛，参赛选手不分体格、块头和身高，不论企业还是个人，胜者为王。因此谁掌握用更少的时间、精力和金钱换取最大回报的方法，谁就能笑傲江湖。今天，驭爷借着《柔道战略》的精髓与大家分享如何以弱胜强，以小博大。柔道：judo，ju代表退让；do代表原则、方法。即“柔和”的行事方式，柔和加双引号是因为柔道只是看似柔和。

※本文希望伙伴们Get三个点※
1、领会移动的2种技巧
2、学会平衡的3种方式
3、理解借力的3种方法


【柔道三原则：移动、平衡、杠杆借力】
不断移动使对方失去平衡，从而失去原有优势；保持平衡，躲开对手的攻击；寻找杠杆借力，快速打倒对方。

嘉纳治五郎：对面的人有10成的力量，我只有7成，所以我用尽可力气也无法获胜。但我若不去对抗，而是不断移动身体并保持平衡，那么他攻击时就会失去了平衡，力量减少到3成。因为我保持了平衡，所以力量仍有七成，这时只需用一半力量即可击败他。

用最少的力气获取最大的利益是柔道的精髓。如果对手擅于抓腿摔，那么靠近他，让他没有空间去移动；如果擅长背摔，那么保持安全距离；如果擅长摔而不是垫上搏斗，那么找机会把他按倒在垫子上。


【移动的两种技巧】
小狗策略。小布丁的第一任务是免遭淘汰，故在对手眼皮下学小狗卖乖，赢得时间壮大自己实力。Transmeta芯片公司电话都没登记过，网站一直显示本网站在建设中，默默无闻研发四年后，最终推出功耗是英特尔芯片几分之一的微型处理器，几个月内占据了各大头条，占尽风头。十个月后发行股票，上市交易第一天的市值就达到了60亿美元。为何低调4年，因为强大的对手——英特尔。

寻找新领域。熊和短吻鳄在各自地盘都异常凶猛，但熊在沼泽里举步维艰，短吻鳄亦在陆地失去优势，获胜的往往是主场作战的一方。个人财务软件起初是功能越多越好卖。但迅捷反过来只做客户常用功能，使打印支票时间大大缩短，价格低至99元（同行199元）而快速占领市场。自己定规则是为了占据领先地位，让对手的强项无法发挥，逼其进入陌生领域。

在重心不稳时绝不主动发起攻击。不断移动是为了延缓直接对抗的时间，建立牢固的先行者地位，在对手反应过来前进行超越。彼得.德鲁克的企业家柔道概念：先占据大企业看不上或不重视的滩头阵地，稳固以后继续占领其余的海滩，最终占领整个岛屿。


【平衡的三种方式】
平衡目的在于牵住对手，且避免被其击倒，平衡时可攻可守，能保持既防御又进攻的姿势。

抓住对手。如果战争在所难免，那就让战争尽可能按你的规则去进行，在它攻击前将其引诱到一个不太具有威胁性的位置。80年代，微软给苹果编写运用软件而及早抓住对手，成为苹果最大的软件供货商，微软由此获得了讨价还价的权力。抓住对手避免竞争的方法有很多，合作伙伴、合资、参股等等。核心在于给潜在的对手分一块蛋糕，比如Priceline为了避免与三角洲航空的竞争，将自己的一部分股票权益出售给对方。当然，抓住对手的目的不是让双方都收益，而是巩固自己的地位。

避免针锋相对。一旦对手猛烈攻击，你就难以保持平衡。针锋相对正是对手希望你变为防守的角色，好让他们自己处于主动定规则的地位，如果你奋力反抗，则正中敌人的圈套。ukemi指为了有效返回搏斗而安全摔倒——故意输掉一场战役并不影响战局。与其打一场赢不了的战，不如主动退缩，保存实力，重新部署。Ryanair航空是一家小公司，其盈利模式是靠提供更好的服务赢得客户，但英国航空发动降价20%的价格战时，他们濒临破产的边缘。于是果断退出这场战斗（退让是为了保持平衡），放弃在服务上攀比的努力，转而将价格作为切入点：飞行中的食品，哪怕连花生都不提供，取消员工的钢笔，要求雇员自带，最终以低价策略扭转盈亏。

推拉抗衡。对手推你时，你去拉他；对手拉你时，你去推他，避免硬碰硬。宝洁铺天盖地发放大量的优惠券想占领德克萨斯州的市场，小公司drypers坦然接受，策略是保洁的优惠券同样可以兑换自己的产品，保洁发的越多，自己的销售就越大。仅几个礼拜就将自己的产品上架率提升15%，把宝洁赶出一次性尿布市场。

不论何时，要有一个稳得住的站姿：保持平稳、四肢放松，让自己任何时候都能做出任何动作。而失去平衡很难做出有效动作，如果对手的每次进攻都去抵抗的话，将造成三大悲剧：暴露了自己的缺陷；消耗了体力；自己已经处于被动防守的局面，基本没有获胜的机会了。


【杠杆借力的3种方法】
移动和平衡可以让对手失去平衡，使自己大难不死。但要长久获胜就得借力把对方摔到垫子上，挫伤其元气，移动和平衡就是为这一步做铺垫。借力就是毁掉对手强大的优势，逼他利用自己的大块头把自己打倒。你的对手往往隐藏着三个弱点：资产、合作伙伴、它的对手。这几项都可以成为你的杠杆，用他的优势打败他。

利用其资产打败他。天才迈克尔.戴尔曾说：“资产以一种形式或另一种形式在周围聚集风险。”资产依赖经营方式，即它决定公司做啥，不做啥。所以规则改变时，资产就可能成了阻碍。Fidelity是个人退休账户的老大，每年收取客户22美元佣金，但比它小五倍的嘉信理财却把它的优势转化为自己的力量：免收佣金。尽管嘉信损失了部分利润，但极大地扩充了资产，带来了更多的交易佣金。如果Fidelity也开始免费，那将面临巨额损失（4500万美元），若不这样做，又面临着丢掉客户。对嘉信而言只是轻微的痛，但对行业老大而言却是切肤之痛。寻找杠杆思路：在对手的优势中发现弱点，攻击其收入来源，逼迫其割舍宝贵资产；或创造一种新模式，将其资产转为障碍。

利用他的合作伙伴打败他。
索尼的逆袭：任天堂和世嘉是家庭电子游戏领头羊，他们得以成功的因素是收取高昂特许权费用，以及仅允许少部分人（同盟/合作伙伴）为他们开发游戏，目的是保证质量。而索尼进入游戏市场后，利用两家公司的优势打败了他们。索尼给游戏站自由开发的权利，且大大降低特许权费用。最终，索尼的游戏机可选择的游戏是任天堂的十倍有余。

百事可乐逆袭：一瓶6.5盎司的可口可乐售价5美分，百事可乐也卖5美分，但容量是可口可乐的两倍，由此坐上美国软饮料市场第二把交椅。可口可乐22年以后才推出大瓶装，原因在于其瓶装商在6.5盎司的瓶子和设备上已经投入了上百万美元，迎合百事可乐的攻击意味着这些投资化为泡影。

戴尔模型：先理解你行业的利润来源，再到对手利润来源，往往能发现新机会。最后思考将对手的优势转换为劣势是否可行，若对手还击，一般难逃利润损失。戴尔的思路：类似大公司康柏和惠普，强大是因为其强大的批发商、零售商等分销网络，能将产品销往世界各地。但同时也是一个负担：流通周期长（约30天），大量的库存占有（约25天），且材料和成品的价格每周以1%的速率下降。如果自己能将库存缩短为8天，那么与对手之间的差距就缩短了47天，而47天内的材料成本将下降6%。

利用他的竞争者。每家公司都有很多竞争者，关键在于对手的敌人就是我们的朋友，跟他们合作即增强了你的优势。方法有三：
01、给他提供增值服务。微软只开发在自己平台上运行的软件（目的是吸引客户装自己的系统），但网景恰恰相反，提供跨平台服务器业务而赢得更多市场。

02、合作联盟。即拉别人跟你一起对抗对手：索尼是第一家将录像机投放市场的公司，开发了独立的系统Beta，而JVC也开发了自己的系统VHS，且具备连续录像达2小时的独特优势，但在生产、分销和营销上完全跟索尼无法匹敌。于是JVC发动了一场侵略性的战役，将系统授权给索尼的对手，包括松下、日立、三菱、夏普、三洋和东芝等全部签约加入联盟，迫使索尼最终放弃Betamax制式的产品。

03、成为分销商。嘉信的基金买卖业务每年带来的利润仅为1000万美元，而领头羊们每年有高达5亿美元的利润。但嘉信通过“分销商”杠杆借力变成共同基金业务的参与者：顾客可免费通过嘉信购买共同基金，嘉信的佣金则来自于基金公司支付的提成。仅两年时间，这家免费的基金超市资产超过100亿美元，成为美国第三大共同基金销售商。

最后，愿所有的读者都能成为柔道战略家，像柔道战略家一样思考：从其他人认为是长处的地方，找出潜在的弱点；从其他人认为是威胁的地方，找出潜在的机会。最终成为不按套路出牌的狠角色。