大隐隐于市
学习型组织是可能的，因为从根本上来说，我们都是学习者。
当今世界盛行的管理体系正在扼杀我们的员工。
当然，这话不是我说的，是质量管理大师Deming说的。在《The Fifth Discipline》的前言中提到，晚年（90岁）的Deming已几乎不再使用“全面质量管理 (Total Quality Management,TQM)“这些术语，认为TQM已经演变成了一堆浅薄的标签。他认为现今盛行的只注重短期绩效的管理系统需要彻底的转换，而关键在于三个要素：抱负（aspiration）、反思性对话（reflective conversation）和理解复杂度（understanding complexity）。这三个要素与Peter Senge在《The Fifth Discipline》中提出的五项修炼不谋而合，如下图所示。
本书作者Peter Senge是MIT的一个高级讲师，师从系统动力学（System Dynamics）的创始者Jay W. Forrester教授，从本书中也可以看出Senge的思想深受系统动力学的影响。Senge于1990年出版了管理学名著《The Fifth Discipline》， 提出了著名的“学习型组织”的概念，许多年来在世界各地的大小企业内都产生了巨大的影响，在1997年本书被《哈佛商业评论》评为过去75年间最具影响力的管理类书籍之一。
学习型组织和一般型组织的主要区别在于五项discipline，分别为：
自我超越（personal mastery）
心智模式（mental models）
共同愿景（shared vision）
团队学习（teaming learning）
系统思考（systems thinking）
Discipline直译为训练、纪律，中文版译为“修炼”，个人认为译得很贴切。Senge的原意恐怕更多着眼于个人和组织于内在精神层面的升华，而非一般企业中所进行的工作或能力训练。所以从这个意义上来说，书中内容可应用的范围甚广，是一种人生的智慧。用Senge自己的话来说：
这五项修炼之所以与传统的管理理念不同，是因为它们是个人‘内在’的修炼。每一项都与我们如何思考、我们内心的渴求以及组织如何互动和学习息息相关。
Senge认为，传统的管理体系，从本质上来说只会彻底地使人归于平庸。因此Senge和Deming所提倡的理念与传统管理体系是一场彻底的决裂。这也是为什么1990年出版的《The Fifth Discipline》是如此地石破天惊。
《The Fifth Discipline》初版于1990年， 2006年作者进行了修订再版，我看的是修订版，总的来说修订版增加了很多将其理论付诸实践的案例。Senge的书的结构是： 学习型组织 —— 第五项修炼（系统思考） —— 另四项思想修炼 —— 实践。我这篇评论大致也会遵循这个框架。
学习型组织（learning organization）
Senge书中最广为人知的一个理念就是“学习型组织”，许多人都对这个词组望文生义，所以在此先谈谈Senge所说的“学习型组织”的含义 :
“学习”并非指的是端坐在教室里听老师上课，不停地做习题或者搞学习运动的这种学习。我们每个人生来都擅长学习，不然就无法在社会上生存。透过学习，我们能重新创造自我，拓展能力，做一些以前根本做不到的事情。团队也是这样，一群人通过相互信任，能力互补，组合成一个卓越的团队，共同达成伟大的目标。伟大的团队不是生来就是伟大的，它通过“学习”来产生卓越的成果。
“学习型组织”正是这样一个不断拓展其能力来创造未来的组织。很多人都认为团队中的这个过程是他们人生中最美好的一段经历，其中一些毕生都想寻求再经历一遍。
这样的论述在乔布斯的一个早年访谈中体现的更加淋漓尽致 :
乔布斯所说的当然不是Senge的宝贝学习型组织，但二者确有很多相通的地方。我感觉他们所阐述的某种程度上来说就是一种人生的高峰体验。
PS： 乔布斯这个访谈相当精彩，个人认为远超斯坦福的那次著名演讲。 学习型组织的组成部分是五项修炼，“修炼”意味着不断地练习、变成终生学习者。你从来不会到达终点，而是需要花费毕生心血去修炼。“learning organization”的核心在于“学习中（learning）”，学的越多，就越感受到自己的无知，一个组织永远不会达到完美的状态。所以很多人批评说学习型组织永远不可能实现，确实永远都达不到，Senge自己都说了“You never arrive“。
系统思考（system thinking）
Senge把系统思考称为第五项修炼，因为它是其他四项修炼的基石。没有系统思考的整合，其他几项修炼就很难得以有效地实践。系统思考，简单点来说就是“看整体，看系统，看结构”，认清事物之间微妙的相互联系和演变模式。
具体地来说，系统思考的第一个关键点就是破除线性的因果性思维，采纳环状思考法。
Senge使用了一个简单的行为举例 : 倒一杯水。
从线性的观点来看，倒一杯水会像是这样：
而从环状的观点来看，则变成了这样：
当一个人在倒水时，他其实是在观察理想水位和现实水位的“差距”，当杯中水快要满时，他就会慢慢将水龙头关小。因而这个简单的动作也能组成一个系统，其中涉及5个变量：理想水位，杯中现实水位，两个水位的差距，水龙头的位置，水流。这5个变量共同组成了一个环状关系图，Senge称之为“反馈过程（feedback process）”。从系统论的观点来看，人自身的行为不过是反馈过程的一环，而不是分离的主体，就如同水位“差距”的缩小促使产生了关小水龙头这个行为。本质上我们既影响现实又被现实所影响，而每种影响力都既是原因又是结果，所以系统思考本质上是一种非线性的思考模式。运用环状的动态思考法，很多问题看似矛盾，比如中央集权vs地方自治，高质量vs低成本，高员工满意度vs低人工成本等等，其实都有同时改进的方法。人们认为这些问题无法调和是因为往往处在一种静态思维（static thinking）中，即处在一个固定的时间点上看问题。动态思维则反过来认为随着时间的不断流动，情势在潜移默化中改变，很多触及根本的方法的作用才会逐渐显现。
系统思考的第二个关键点是看清问题背后的结构。
Senge认为：结构影响行为，即使是不同类型的人，当放在同一个系统中时，都倾向于做出类似的结果 。而系统思考，就是视野必须看高一个层次，高于个人的失误、性格以及个别的事件，理解行为和事件背后的结构，认清系统如何造就人的行为，然后从最根本性的原因着手解决。
就企业的发展来说，当公司小的时候，生存压力巨大，业务主导，没有那么多资源建构一个系统，只得靠人治；大了以后，增速放缓，利润率和现金流成为了运营的关键，与此同时成本和风险的压力开始凸显，进而推崇一切规范化，建立严格的流程和考核制度，保证大部分人，只要到了这个系统里，就能做出类似的结果出来。当然也有很多人认为这种模式太扼杀创造力，滋生企业官僚主义，这里就不详谈了。 最后，Senge用了一章的篇幅讲了一个啤酒游戏（beer game）的实验，最终的结论是里面几个人物都没有系统思考，看清结构。而从更现代的供需链的角度来看，问题主要出在需求管理不善导致的牛鞭效应，不论零售商、批发商还是生产商都是如此。如果这几位好好研究下这张图的话，就不会有这种悲剧发生了吧。
自我超越（personal mastery）
只有透过个人学习，组织才能学习。个人学习并不一定导致组织学习，但没有个人学习的话组织学习就无从谈起。组织由一个个“人”所组成，所以Senge才提倡第一项修炼就是从个人学习成长做起的“自我超越”。
自我超越是一种持续的学习模式，更多的是过程而不是结果，没有人能够“到达”这个境界，是一种终生的修炼。具有高度自我超越的人能够敏锐地意识到自己的无知，不足和成长区域，但在内心深处又非常自信。这是矛盾又统一的两面。自我超越不仅仅指的是增进能力和技术，更多的是一种精神潜能的激发，以一种创造性的态度来对待人生，就如同艺术家创造绘画，音乐，雕塑之类艺术品的渴求一样。
自我超越的第一步是建立个人愿景。愿景与目标不同。目标是一个大致的方向，而愿景是一个特定的终点，一幅理想未来的画面。目标是抽象的，愿景是具体的。目标是“拓展人类探索天空的能力”，而愿景则是“60年代结束之前人类能够登陆月球”。愿景是我们内心深处最本质的渴求，关乎我们存在的意义。世间烦扰诱惑太多，若没有一个遵从自己内心的愿景，思想和行为只会随波逐流而非不断学习和创造，而后者正是学习型组织的精髓。
人们通常感觉谈论自己的愿景非常地困难，因为我们意识到了愿景和现实之间的差距 ——“我想要成为世界第一”，“可我爸不是李刚，呵呵”。巨大的差距可能使人气馁，但也可以成为前进的动力，毕竟，如果没有差距，就没有任何为了愿景而努力的必要了。所以，这种差距实则是创造力的源泉，Senge称之为“创造性张力（creative tension）”，见图：
一根橡皮筋连接着愿景和现实，当存在差距时，就会出现张力。想要缓解这种张力只有两种方法：把现实拉向愿景 ； 把愿景拉向现实。
而解决办法见下图：
下面一个环显示了最根本性的方法 —— 改变现实，缩小与愿景的差距。但这需要时间，有一段延迟（delay）在里面。在这期间，情绪张力（emotional tension）就会在上一个环中不断显现，最终可能导致调低愿景以符合现实。 如果一个人能够深入思考，认识到这里面的整个系统，也许就不会为情绪张力所左右，而是把愿景和现实之间的差距当成前进的动力。 更何况调低愿景并非一劳永逸，不久新的差距就会再次显现，导致调低愿景的压力一再增大，最后愿景就消失了。
就方法层面，Senge认为高度自我超越的人的大杀器之一就是运用潜意识来不断掌握和学习新东西。
潜意识（subconscious）对我们非常重要，人的大部分日常行为，如走路、说话、吃饭等，看上去非常简单，实际上都是非常复杂的过程。从神经生理学的角度来看，即使是抬手或走路这样简单的动作都需要成百上千的神经元放电（Neural firing）来产生信号，使得大脑能够通过信号来指挥手脚。人通过自身的意识操纵这么多神经元正确地释放信号显然是不可能的，然而我们在生活中却能自如的进行这些行为，这一切都要归功于潜意识的存在。
人的大部分习惯性动作都能在思维意识之外被处理，因为潜意识在其中起着支配性的作用。比如在走路的时候，没人会想着：“我得先迈左脚，再迈右脚，再迈左脚这样走。”大部分人都是就这么正常地走了；又如吃饭的时候，没人会想着：“我先拿起筷子，夹住食物，把手伸回来，放进嘴里。”如果真是这样吃饭就会变成一个累死人的事情了。
从上面的例子里很容易看出来，当一种行为被大脑归入潜意识层面后，这种行为就会变得非常容易，想用的时候随时取用。又如我们刚学开车的时候总是困难重重，旁边坐的人说话也不知道在说什么，因为这个时候我们的意识全集中在踩松离合器、挂档上，无暇顾及其他；而开车熟练后，则可以自如地边开边与别人谈笑风生，因为这时候开车已经进入了一个“自动”的过程。
人的整个一个【学习——了解——熟练】 的过程就是一个意识逐渐转化进潜意识的过程，把学习过的东西通过不断练习回顾逐步转化进潜意识层面，再学习新的东西添加到意识中去，如此不断循环往复。
Senge认为具有高度自我超越的人的大杀器之二是运用直觉。
直觉在现代管理中越来越受到重视，越来越多的研究表明很多卓越的领导者并非通过理性找到复杂问题的根源，而是依靠直觉。高度自我超越的人能够自然地整合理性和直觉，而这可能是拜系统思考所赐。
理性强调线性思考，或者说逻辑上的因果关系。而直觉则不遵循线性模式，超越时间与空间。很多人都有这样无法解释的时刻：“我不知道为什么这么做是对的，但我感觉一定得这么干。”当然大部分人的直觉最后都被证明是错的，而一些出色的管理者由于有了系统思考这个工具，由此能够认识到某些短期的解决办法虽然可以表面上解决问题，但长远来看只会带来隐患。
最后Senge强调，想在组织中发展自我超越，不能使用强迫性的手段，这样只会起反效果，就像小孩的逆反心理一样。自我超越首先就强调先寻找什么是对自己最重要的（个人愿景），而强迫性的手段显然与之背道而驰。好的方法应该是在日常生活中创造一个能够不断实践自我超越的环境，这意味着在组织中，人们能自主地建立愿景，而组织只起一个支持性作用，而不是主导作用。
心智模式（mental models）
心智模式即每个人内心是如何认识自己所处世界的运作模式的。没有人能将组织，家庭或者社会的整个运作过程全装在脑子里，存在于我们脑中的只是一些场景，假设和认知，而正是这些内在的假设决定着人的行为。在《组织行为学》中也有着类似的观点：
人们的行为取决于他们对于现状的认知，而非现状本身。
正是因为心智模式影响着我们如何看待这个世界，所以其才会有这么大的影响力。很多时候做错了事或者出现了失误后，总听有人说：“我本来以为是这样的，没想到不是啊。”这样的“错以为”甚至可能造成非常严重的后果。在心理学上有一个很著名的案例： 1964年3月某日凌晨3点， 在纽约的克尤公园一名28岁的女子被歹徒杀死。女子一路上都在哭喊寻求帮助，歹徒追随并袭击了她三次后，该名女子才最终倒在了血泊中，整个过程持续了35分钟。令人震惊的是，有38个人通过各自公寓的窗口看见了这整个过程，却没有一个人下来帮她，甚至都没人打电话报警。当时这个事件令美国舆论哗然，媒体纷纷归因于现代都市人的自私自利和冷漠无情。而现如今心理学界广泛认同的可解释这个现象的理论则是旁观者效应（bystander effect）: 恰恰是因为有38个观测者，才出现了了责任分散；如果只有一个人看见，也许会立即报警。每个人都认为:“反正别人会打的，我不叫警察也没关系。“在这样一种非确定的情况下，人们对事件的认知停留在别的观测者的行为，而不是该事件本身上，最终导致38个人无一人采取行动。
而令人惊奇的是，不仅是普通人，就连一些如科学家之类的典型的“客观“观测者也时常受心智模式的影响。爱因斯坦曾写道：”我们的理论决定了我们想要观测什么。“ —— 许多年来，物理学家们进行了大量的实验，其中许多都与经典物理学理论相冲突，但却没有人能“看”出里面的端倪来，直到爱因斯坦和普朗克等人的出现才在20世纪掀起了量子力学和相对论的物理学革命。
心智模式对于组织的影响是显而易见的，如果我们对于世界的认知都是错误的，那企业的良好运作和管理也就无从谈起，发展和创新也会与历史趋势背道而驰。然而心智模式很大程度上是关于人内在隐含的对于世界的假设，因此很难被察觉。一直以来很多人认为美国人都很开放，法国人很浪漫，日本人很变态，韩国人很中二以及女司机开车技术很差之类的，并非每个个体都是这样，很多研究都表明人与人之间个体上的差异远大于不同文化环境间的差异。可人的心理倾向往往是每看到这样一种现象，就会强化这种内在假设，而选择性忽视与之冲突的现象。
对于这类问题，Senge的解决办法还是那么地朴素：通过学习，拓宽思维，改善心智模式，才能把隐藏在企业重大问题背后最关键的假设找出来。
最后，成熟的心智模式应该是更多的表述”事实“，而非错把”观点“当成了”事实“。 书中，Senge询问一位在公司中实践组织学习多年的总裁：“你在组织中察觉到了哪些变化？“
他说：“我听到越来越多的人说，‘这是我看这个事情的方式’而不是‘这事情就是这样的’。 这听起来可能没什么大不了的，但前一种说法显然能让交流提到一个更高的层次。”
共同愿景（shared vision）
愿景究竟是什么？ 据Senge在“自我超越”里的观点：愿景与目标不同。目标是一个大致的方向，而愿景是一个特定的终点，一幅理想未来的画面。目标是抽象的，愿景是具体的。愿景其实就是回答了这样一个问题：“我们想要创造什么？”而共同愿景则是组织中每一个人想要共同致力于创造出的未来图景。
书中有个故事，令我印象深刻：
在电影《斯巴达克斯》中，斯巴达克斯率领奴隶起义，初期节节胜利，但最终还是被古罗马的克拉苏（Crassus）将军击败。克拉苏对奴隶们说：“你们过去是奴隶，将来还是奴隶。但只要把斯巴达克斯交出来，就能免受钉死在十字架上的惩罚。”良久，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。“接着他旁边的人站出来说：”我才是斯巴达克斯。“下一个人又说：”不，我才是斯巴达克斯。“一分钟之内，所有人都站了起来。
这个故事的内核是，这些站起来选择受死的人，并非是忠于斯巴达克斯个人，而是忠于他们有朝一日会成为自由人这个共同愿景。正是他们每个人对于自由的强烈渴求形成了这种视死如归的气魄。
共同愿景来源于个人愿景。个人愿景是人们内心最渴求的东西，共同愿景只有建立在个人愿景的基础之上才能激励成员，否则只会导致服从而不是真心致力于实现愿景。所以从这个角度来看，自我超越是建立共同愿景的基石。
共同愿景往往需要一段时间的个人愿景之间的相互交融才会逐渐显现。很多时候人与人之间能够交流愿景的前提是，不仅能自由的表达自己的梦想，更能学会倾听别人的梦想。正是在这种倾听的过程中，新的洞见才会逐渐显现。“听“比“说”更加的困难，这需要非凡的开放性和包容性。建立共同愿景并不意味着牺牲个人愿景，事实上，人们的个人愿景通常会包含多个维度 ----- 家庭，组织，社会甚至世界。如果社会动荡不安，物资短缺，世界冲突战争不断，那个人如何能安居乐业？皮之不存，毛将焉附？因此应该允许不同的个人愿景共同存在，并将它们转化和汇集成共同愿景。这是一个长期的过程，非一日之功。
下面这张图是从书中别的地方挪来的，我觉得放在这更能显示个人愿景和共同愿景的关系。
Senge在书中多次提到想法和行为的两种动力：正面诱因和负面诱因。正面诱因通常是“我想要什么？“， 负面诱因则是”我想要避免什么？“。
企业中有两种基本的激励组织的因素：恐惧（fear）和抱负（aspiration）。恐惧是负面愿景（比如“我们应该避免被竞争对手赶超”）的基础，而抱负则驱动正面愿景。在短时间内恐惧能产生巨大的改变，但只有抱负才会成为企业长期学习和成长的源泉。
团队学习（team learning）
Senge提出了团队学习中的两个基本方法：discussion和dialogue（这两个词若翻成中文就有点奇怪了）。二者看上去很相似，实则有很大的不同。
discussion的终极目的是“赢”，在于取得一致和作出决定，这种时候需要领导排版。dialogue是一种深度交流，通过dialogue能就一些复杂的问题拓展出多样的观点。它是发散性的，并不强求一致性。团队成员能够自由地分享自己看问题的各种假设，并通过与其他成员的相互探讨，来拓宽自己的思维。dialogue能使个体得到一些新的洞见，而原本这样的洞见通过自身无法取得。
dialogue的根本目的，在于揭示思维的不一致性。很多时候思维深刻影响着我们的行为，而我们却浑然不知。思维就像一个剧院，我们则是置身舞台的演员。剧院外的现实已然改变，剧院内却一切照旧。我们在剧院里定义问题，采取行动，“解决问题”，却没有意识到被困在脑中隐藏的思维剧院里。
比如说，A觉得B不喜欢他（当然B可能并非真不喜欢他，只是在职场上这类互相麻烦事相当多），因而平时也以一种敌视的态度对待B，B感受到了这股敌意，因而也反过来这样对A。在A看来，这就是B看他不爽的佐证，于是就加倍奉还。A没有认识到，是起先自己对于B的行为导致了这个局面，这就是所谓的思维不一致性。
最后，为了更好地实践团队学习，学习型团队必须学会灵活运用discussion和dialogue，这两种方法适用的情景、基本规则、目的都各不相同，如果不加以区分，则团队学习不会有大的成效。
在本书第四部分的开头，Senge写道：“今天，站在现在这个时点上回望过去，书中的很多核心理念，1990年的时候听上去像是天方夜谭，如今却已经深刻地融入到许多组织的管理实践和人们的脑海中了。这些理念，注定会成为未来发展的基石。”在这些理念中，自我超越恐怕是五项修炼中最令人费解的一项。这意味着一种不断学习，突破自我极限，持续创造和有意义地生活的一种个人修炼。他写道，就中国的古话来说，“生意（business）”二字本就可以转化成”生命的意义（life meaning）”。所以自我超越是良好组织管理的必经之路。
说到自我超越，就必然引出了关于领导者本身的论述，Senge引用了儒家经典《大学》里面的“身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平“，来阐述领导者应该先修养自己的品性智慧，而不是着力于职位上的威权。传统的观点认为领导者是特殊的英雄般的存在，在危机关头力挽狂澜，作出关键决定，激励员工等等。这种观点的隐含假设就是员工的相对弱势与缺乏能力去应对困难和变革，而在学习型组织中，每个成员的个体发展已经到了一个更高的层次，领导力则更多的体现在一些看上去不起眼但又至关重要的方面。因此Senge认为未来领导者有三个新方向：设计者（designer）；教导者（teacher）；服务者（steward）。
就领导者作为设计者而言，Senge举了一个例子： 如果组织是一艘轮船，那么领导者在里面的角色是什么呢？ 有人说是船长；有人说是领航员，因为他设定船的方向；有人说是舵手，因为他实际控制方向；有人说是添加燃料提供能源的工程师。
这些人当然都很重要，但有一个角色却很少人会想到，其他人的重要性和他比起来都相形见绌，那就是这艘船的设计者。如果从开始就设计的不好，那一个组织后期也很难有大的作为。然而，设计者的工作很少会被认为是领导力的体现。良好设计的标志是没有危机的发生，这当然会与许多“领导者是英雄”的组织文化背道而驰。
Senge最后以老子在《道德经》里关于领导者的四种境界的论述作结 :
最好的领导者，人们感觉不到他的存在；
次一等的领导者，人们爱戴他、称赞他 ;
再次一等的领导者,人们害怕他 ;
最次的领导者，人们蔑视他 ；
最好的领导者总是悠然自得，清静无为，不肯轻率发号施令。天下治理得井然有序,而百姓都认为“我们本来就是这个样子的”。
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。
在《从0到1》中，硅谷著名创业家和风投家Peter Thiel做了个有趣的论述：在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。垄断者除了想着赚钱外还有余力想其他事情，而非垄断者就不行。比如说Google在搜索引擎领域占据着垄断地位，因而其不用太担心和别的企业竞争，也可以去开发一些短时间内无法盈利的创新技术如无人驾驶汽车、增强现实（AR）、深度学习（deep learning）等等。Google同样能为员工创造优质的工作环境，鼓励个体的发展，践行“不作恶“的公司准则。所以这样看来成为垄断企业可能是实行学习型组织的前提，不过这又是个鸡生蛋蛋生鸡的问题。
这就引出了一个问题，学习型组织究竟有多大可能能够实现？当然不能说永远不会，毕竟万事皆有可能，我们现在日常里的很多东西在几千年前的人看来就是神迹。但现实是能成为垄断企业的已经是凤毛麟角了，更何况是对于每个成员都要求甚高的学习型组织了。
Senge说自己是个理想化的现实主义者，他恐怕也认识到了他的这套理论付诸实践的难度。就自我超越和心智模式来说，要求成员本身的思维和精神境界到一个非凡的程度，要让组织中每个人都达到这个程度需要一个相当漫长的过程。就共同愿景来说，共同愿景真能鼓动人？大部分人只想好好过日子。然而我愿意相信人可以被“共同愿景”所激发，也愿意相信人可以被“自我利益”所激发。人本来就是善变捉摸不定的，不同的情景，不同的环境，催生出不同的心理状态，不可一概而论。不要过于高估人的意志力，历史上被邪教洗脑，被体制腐蚀，群体暴力的狂欢，善良淳朴的人在特定环境下渐变成为冷酷无情的恶魔的例子，数不胜数，更何况是在“邪恶”程度上有过之而无不及的“共同愿景”了。只不过“共同愿景”和这些比起来想要实现的难度系数太高罢了，所以总的来说本书提到的各种理念可能都太理想化，现实中很难见到。
我自然不是第一个提出这一点的人，而作者貌似在这十几年间也接收到了很多这类批评，所以为了狠狠打这些批评者的脸，Senge在这个修订版中举了两个这些年来实际发生的例子。通过这两个例子我甚至都能感受到Senge的淫笑(我猜的)：
第一个例子： shared vision；our company
美国前总统约翰·F·肯尼迪在其1961年的就职典礼上说过一句名言: “不要问国家能为你做些什么，而要问你能为国家做些什么。“ 然而在现实世界，很多时候要反过来才行得通 :
1986年，在墨西哥的奇瓦瓦市（Chihuahua），Roger Saillant被任命为一个新成立工厂的总经理，该工厂是福特（Ford）的一个下属分厂，专门为其提供电子元件。奇瓦瓦当地的官商勾结非常普遍，很多地方政要都想在工厂内的关键岗位安插自己的人，但都被Saillant一一拒绝，因为这不利于工厂新颁布的开放透明的人力资源体系。Sailant因此受到了上级和各方的很多压力，很多人都觉得工厂前景渺茫。
两个月后，福特总部的高管将前来参观工厂。参观前一天的凌晨两点，下起了倾盆大雨，Saillant担心工厂的屋顶还没完全铺好，于是前往工厂查看。在工厂里他看到了一个人影在费力地用一些巨大的多叶植物放在漏水点下吸水。Saillant认出那是Alfego Torres，而他只不过是个小时工。Saillant说：“当时我真快要哭出来了，如果没有我们新的人力资源体系，他绝不会有机会到我们这工作。从那时起我就明白了，这里已经成为了他们自己的工厂。”
在第二天的参观过程中，一个矮小的墨西哥女工人径直走到了福特的执行副总裁面前，要求其熄灭香烟，否则就出去。Saillant后来回忆：“Charlie是个老烟枪，我真怀疑这辈子有没有人告诉过他不能在自己的一个工厂里抽烟。我们全体员工都一致同意了工厂里的一些基本原则，其中之一就是致力于一个健康和清洁的工作环境，所以在工厂内吸烟是绝对不允许的。我想正是这种‘我们的工厂’的信念才促使她有胆量这么做。”这种信念很大程度上促使了奇瓦瓦工厂最终成为同类型工厂的世界第一。
第二个例子： personal mastery；dialogue
Senge提到沙特的阿拉伯-美国石油公司（Saudi Aramco）在巴林的海瓦尔（Hawar）开展dialogue活动（就是团队学习里提到的dialogue），讨论国家和社区未来的经济与文化发展问题。与会者包括许多中东国家的重要公司员工，而且第一次地 —— 男性和女性能同时参加会议。许多参会的男人都感慨：“这是我有生以来第一次和一位女士深度探讨这些严肃的问题。
对其他文化背景的人来说，也许男女同会是个稀疏平常的事情，然而在普遍存在严重性别歧视的阿拉伯社会，却是个创举。这跨出的一小步可能最终会成为阿拉伯社会的一大步。
总体看，如果企业想要改变企业文化或者其他一些深层次的东西的时候，往往需要进行变革管理（change management）。然而，许多公司都擅长项目管理，却很少有擅长变革管理。当组织开始实行变革的时候，大部分成员肯定是持排斥态度的，这也是变革管理的难处。组织的变革失败率很高，但在这个瞬息万变的时代不变又不行，所以很多时候管理者都会陷入“不变是等死，变了是找死”的困境。不过反过来想，有着巨大宗教和性别鸿沟的阿拉伯人都能改变，为什么我们不能呢？未来掌握在那些勇于改变的人手中，因为若无人站出来倡导改变，则什么都不会发生。那样的话也许如今我们的社会还是男人扎着辫子，女人裹着小脚，盛行一夫多妻吧。
当然我举这些旧制度只是想说明有人冒头的重要性，并非说这些制度本身不好，事实上现代社会也有很多制度很不好。比如婚姻制就是个很莫名其妙的制度，因为它把人类对别的个体人的那种强烈占有欲给合法化了。如果真的两情相悦，能够互相承诺共同厮守一辈子白头到老的话，为何还要创造出婚姻制来约束双方呢？当然也有人说，“如果不想永世都这样，结了可以离嘛。”所以王尔德才说:“什么是离婚的最大原因，结婚。”
Senge最后说：
写这本书的目的并非是想要说服人们一定要建立学习型组织，而是尝试去描绘学习型组织的形态，以及建立这样一类组织的方式，使人们清楚自己能有这样一种选择存在。而这个最终选择权，一直都在你们自己手中。
这段话的意思是他并非是要求每个企业都严格按他的方法来实施，而是画了一个饼，让人们看看完美的饼是什么样的，然后结合自身情况去制定路线。因此我想从根本上来构想一下，这一类组织究竟需要由什么样的人构成？
依愚见，Senge所提倡的学习型组织，自我超越之类的东西，要真正实现，需要的恐怕不是一般的活人，而是一群心智成熟，六根清净，超脱于肉体享受之外，由内在精神层面修炼带动外在物质层面蜕变的隐士。路漫漫其修远兮，如果有朝一日真实现了的话，古人活到今日大概就不会再说什么小隐于野中隐与市大隐于朝了。
而是：
“小隐隐于宅，大隐隐于市”
PS：Senge深受东方哲学的影响，从本书内容也看的出来。与南怀瑾老师生前曾经多次有过交流，还出过一本书，大概也算是南师的弟子吧。
