《决策的艺术》读书笔记

1.作出明智的决定（如何思考你的整个决策问题：一种主动的方法）

我们的生活是由我们的决定塑造。这些决定有时或许是在无意中做成的，其结果也可能并不理想，但无论如何，正是自己的决定代表了我们在机遇、挑战和各种不确定情况下的选择，我们必须明白这个基本要点。

做决定是一项基本的生活技能

有一些决定不假思索即能做成，而在生活中往往会面临许多重要而且复杂的决定，这些决定是没有浅显的解决办法的。而这些决定可能不仅影响你个人，还影响到你的家庭、朋友、同事，以及其他认识和不认识的人。因此决策的好坏是决定你能否履行责任、实现个人和职业目标的重要因素之一。简而言之，作出漂亮的选择是一项基本的生活技能。

你可以学习更明智地决策

提高决策水平的唯一途径在于学习使用一个好的决策过程，即一个花费最少的时间、精力、金钱和耐心而得出的最好解决方法的过程。

一个有效的决策过程符合下面的六个标准：

• 关注重点问题
• 符合逻辑，前后一致
• 承认主客观因素，并将分析与直觉结合起来
• 只需解决这一特定难题必要的信息和分析
• 鼓励和指导收集相关信息和有根据的观点
• 直接、可靠，易于使用并且灵活

用PrOACT法来做明智的选择

它不告诉你作出什么决定，而告诉你怎样去做。符合上面提到的六个标准。

通过考虑下面的八个要素，即使最复杂的决定也能够得到分析和解决。

前五个要素，即问题（Problem）、目标（Objectives）、可选方案（Alternatives）、结果（Consequences）和权衡（Tradeoffs），构成了这种方法的核心，并且几乎适用于任何决定。缩写为PrOACT。

最佳的决策方法是采取主动，反之就是消极等待，坐失良机。

其他三个因素，即不确定性、风险承受力和互为联系的决定，有助于在变化的环境中认清决定。不是所有的决定都涉及这些因素，但重要的决定往往会涉及。

一个复杂的决策问题，你从问题中分离出这些因素，系统地逐个进行思考，并且把注意力集中在那些对这一特定情境最为关键的因素上。然后你可以重新整理思绪，形成明智的选择。

有效决策的八个关键（案例参考书中例子）

• 把精力放在正确的决策问题上：什么是你必须做出的决定？为了正确选择，需要仔细地辨明应该决定的问题，认清它们的复杂程度，避免无根据的假设前提和有可能限制选择权的偏见。
• 认清目标：你的决定应该带你到达目的地。一项决定就是通向目的地的一条途径。自问一下你最想得到什么，你的兴趣、价值观、关注点、恐惧和向往，哪些与实现目标是最相关的。仔细考虑你的目标会使决策更有方向。
• 设想所有的可选方案：你的可选方案代表了你能够选择的不同行动方案。你是否考虑过所有的可选方案，或至少广泛地考虑过那些有创意的和合你心意的？记住，你的决定无非是你最佳的可选方案。
• 理解结果：种种可选方案本身令人迷惑，但它们背后是令人警醒或兴奋的结果，诚实地评估每种可选方案的结果有助于找到那些最符合我们的全面的答案。
• 权衡利弊：由于目标往往相互矛盾，你需要在其间求取平衡。有时不得不为了得到一些而牺牲另一些。在最困难的决定面前没有最优解。不同的可选方案代表不同的目标组合。你的任务在于欠完美的可能性中作出聪明的选择。
• 明确不确定性：未来将会发生什么，可能性有多大？不确定性使选择益发困难，但是有效的决策需要你正视不确定性，判断不同结果的可能性，并评估可能的影响。
• 认真考虑你的风险承受力：当决定涉及不确定性时，结果可能不会和预期一致每个人对这样的风险的承受能力不同，而且，由于每次决定涉及的得失不同，同一个人每次做决定时能接受的风险也不同。对自己风险承受程度的认知能够使你的决策过程更加平滑和有效率，据此你能够作出风险程度适合的选择。
• 考虑互为关联的决定：今天的决定会影响明天的选择，而明天的目标应该对今天的选择发生影响。许多重要的决定在时间上是相互联系的。应付相互联系的决定的关键在于分离出并解决那些眼前的问题。尽管这个世界充满种种不确定性，通过将要采取的行动排序以充分利用你逐步深化的认识，你可以竭尽所能，作出更漂亮的决定。

小提示

• 专注于那些最重要的问题。快速检查一下八个因素，对所要决策的问题有一个大致的总的看法。只有最复杂的问题才需要深入考虑所有因素，一般的问题只需要考虑其中的部分因素。通常只有一两个因素对眼下的问题最为重要。
• 有时仅仅列出有效决策的八个因素就能够使决定清晰起来。否则，你应该尝试以不同的方式显现你的问题，比如用图表的方式展现出来，可以用多种表哥，使用不同的文字或者转换侧重点来重新描述问题。你可以和别人讨论你的问题，询问他们的意见。
• 尽管这套系统的方法会大大提高达到明智选择的概率，但是不能确保实现预期目的。
• 你必须避免一些可能把你的思路引入歧途的心理陷阱。比如，做决定时最初念头可能对我们最后作出的选择产生不当影响，不知不觉扰乱我们的决策过程，导入错误的决定。
• 掌握局面，创造自己的决策机会。在决策中要积极主动。寻找新的方式来表达你的决策问题。积极搜寻隐藏的目标、新的可能选择、没有被意识到的结果和合适的权衡考虑。最重要的是，要积极寻找那些对你的长期目标、核心价值理念及家庭和社区的利益有帮助的决策机会。通过决定要作哪些决策以及决策的时机来主宰自己的人生，而不是消极等待事情发生。

2.问题（如何定义你的决策问题以解决真正的问题）

如果起点错误，也就是说从一个错误的决策问题入手，你就根本不可能作出正确的选择。

在定义问题时要有创造性

在定义问题时最大的危险在于懒惰。用最显而易见、直观或者通常的方式来陈述问题是很容易的，但容易的不见得就是最好的。为了确保得到正确的问题定义，你需要打破常规，创造性地进行思考。新的角度看待一个常规性的问题，并用创造性的方法来诠释问题。

把问题变成机会

机遇蕴于困难之中：问题不一定总是糟糕的，当我们能够创造性地阐述问题时，我们就能够把它变成一种机遇，来得到其他有益的选择。不论一种局面看起来如何糟糕，不妨问问题自己，我能够从这种局面中得到什么，这里的机遇是什么？

每一个决策问题都有一个“触发器”，也就是背后的启动力量。大多数“触发器”来自他人（比如你的上司让你完成一件任务，这个任务就是触发器，从这个任务中剥离出来的问题就是你要解决的问题）或者不受你控制的环境（比如影响你商务活动的新规定）。完全不必消极等待作出一项决定的时刻，你可以采取主动。

定义决策问题

那么什么是定义或者从新定义你的决策问题的最佳方法？先写下你对基本问题的最初评估，然后质疑它、检验它、提炼它。

问问什么出发了这项决定，为什么我要考虑“触发器”是一个好的出发点，因为它是你与实质性问题的链接。尽量清晰地陈述“触发器”，包括：你对决策问题是什么的假设。出发的情境。“触发器”与问题之间的联系。

当你深入研究“触发器”时，一定要抱持警觉。“触发器”可能会使你产生偏见。他们可能使你仅仅从直觉上看待问题。比如，当你的上司请你选择一个新的目录软件包，问题可能是：购买哪个更好？而实际的问题可能是怎样管理公司的直邮项目？

质疑问题定义中的限制条件

问题定义中往往包括了缩小你的选择范围的限制条件。这些限制条件通常是有用的，他们使你的选择更有方向，使你不必在无关的选择上浪费时间。但有时他们遮盖了你的视野，是你看不到最好的选择。发现和质疑限制条件可以更好地定义问题，有助于发现更好的解决方法。

找出问题的关键因素

当你把问题分解为若干组成部分时，你能够确保你的问题陈述重点集中在正确的目标上。从而确定出关键问题。

搞清楚有送吗其他决定与当前的决定相互影响

有什么其他决定可能影响这个决定？有什么其他决定可能受到这个决定的影响？很少有决定是孤立的。慎重考虑一个决策问题的环境有助于保持正确的方向。

建立足够的和可操作的问题定义范围

是否应该考虑这一问题时考虑相关问题？还是应该将这一问题剥离出去单独考虑？你需要在一个广泛的定义和一个容易处理的狭义定义中作出衡量。

从他人建议中得到启示

当你已经对面临的所有问题作出了令自己满意的回答后，不妨换个角度思考。根据问题的性质，你可以向家人、有见识的朋友、处理过此类问题的熟人或相关领域的专业人员寻求建议。他们的意见能够促使你从新的角度看待问题。如果你不方便向别人谈起这个问题，你可以设想别人可能怎样想。

在过程中重新检查你的问题定义

在一开始要考虑多个可能的问题定义，在进行总还需要不时停下来重新检查你选择的定义。质疑问题的定义在环境变化迅速或者有新的信息来源时尤为重要。

保持你的观点

问题定义需要时间不能一蹴而就，用在创建一个好的、全面的定义上的努力必须通过考虑时间（现在我没有时间考虑一个复杂的问题）、重要性（这个决定不那么重要—根本不需要花那么多努力）、显著性（我现在面临的紧急问题很多）和情绪（我没有作好面对这个问题的准备）等方面加以平衡。在定义问题上多花时间是完全值得的。

3.目标（如何弄清你的决策真正要实现的目标）

仔细考虑自己的目标。你真正想要什么？你真正需要什么？你的希望是什么？你的目标是什么？诚实、清晰和完整地回答这些问题有助于作出漂亮的选择。

为什么目标那么重要？因为它们是你衡量可选方案的基础，或者说，它们是你决策的标准。在确认已经认清了所有的目标之后，你就能够避免作出一个不平衡的决定。完整的目标集能够帮助你超越已有的、显然的可选方案，考虑新的和更好的可选方案。

目标是非常个性化的，但它们不必是自私的。根据决定的不同，你建立的目标可能反映你对家庭、雇主、社区甚至整个社会的利害。

以你的目标为导向

有时候，思考和写下目标的过程能够直接导引到漂亮的选择，不需要作进一步分析。

你设定的目标将对你的真个决策过程（包括开始时定义各种可选方案、对各种可选方案的分析和最终选择的合理性证明）作出指导。具体来讲：

• 目标帮助你决定要寻找何种信息。
• 目标帮助你向他人解释你的选择。
• 目标决定了一项策略的重要性，从而决定了值得耗费的时间和精力。

当你发掘你的决策过程遇到阻碍甚至陷入停顿时，不妨回头审视自己的目标。它们将使你保持冷静，把握方向。

警惕这些陷阱

目的不明，无路可至。

为什么会这样？决策者将注意力过于集中在一个狭窄的范围内。关注有形的，可量化的因素（成本、可用性等）多于那些无形的和主观的因素（特色、易用性等）。“硬”条件驱逐了“软”条件。强调短期而忽略长期。

这些失误的主要原因？第一：看似“解决”问题的选择并且继续下去，事后当事情的发展不如预期才意识到自己并非真的目标之所在。第二：你真实的目标可能被抑制了，被埋在别人对你的期望、社会和规范或日常事件之下。只有深入内心，自省才能了解到目标的本质。

掌握发现目标的艺术

第一步：写下你在作决定的过程中希望关注的所有事项。全面，想象现在、将来甚至潜在的可能事项。参考书中技巧

第二步：将你的关注事项转换为简洁的目标。目标最清晰和最易沟通的方式是包括一个动词和一个宾语的小短语，如“成本最小化”。

第三步：将目标与手段分离来建立你的基本目标集。难点在于区别出那些是目的实现手段的目标（在新车里有皮座）和那些是目的的目标（有舒适美观的内部设施）。询问“为什么”会使你发现真正关心的问题，也就是你的相对于手段目标而言的基本目标。

将手段目标和基本目标分离开来，这两种目标对决策过程起着不同的重要作用：

• 每个手段目标都可以作为产生可选方案的刺激物，可以加深你对决策问题的理解。
• 只有基本目标应该被用于评估和比较可选方案。

第四步：澄清每个目标对你的意义。对于每个目标问问“这实际上意味着什么”。增加理解目标。

第五步：测试你的目标，看它们是不是你的兴趣所在。使用你的清单来评估多种潜在的可选方案，问问自己是否喜欢得出的选择。

明确你的目标的实际建议

目标是个性化的。在同样的情境下不同的会有非常不同的目标。

不同的目标适用于不同的决策问题。

目标不应该受到数独的可用性和易用性的限制。

除非环境变化显著，对同一个问题的经过深思熟虑的基本目标应该保持相对稳定，这里关键的词组是“深思熟虑”。

如果一项可能的决定总是令你感到不安，你可能忽略了一项重要的目标。

3.可选方案（如何通过创造出更好的可选方案来作出明智的选择）

下面两点在任何时候都要牢记：

• 你永远也不会选择一个从未想到的方案。
• 不管有多少种可选方案，你选定的那个方案至多是这些可选方案中最好的。因此寻找好的、新的、有创造力的备选方案的好处将是超乎想象的。

不要把自己局限在有限的方案中

很多决策都是在过分狭小而且结构不佳的选择下作出的。这些情况发生的共同原因是缺乏思考，具体表现形式大致有以下几种：

• 因循守旧，日常生活中很多问题与以前碰到过的其他问题类似，因此做出与以前相同的选择。
• 过分依赖所谓“预定方案”。
• 选择第一个可能方案是一个错误。要养成这样一种习惯：找到一个可能的方案后，再想一想还有没有更好的方案。
• 仅从其他人提供的方案中进行选择也将导致糟糕的决策。
• 迟疑不决同样不利于作出明智之选，因为等待时间太长很多好的机会就会擦肩而过。重大决策需早下决心。

产生好方案的要点

• 利用目标——多问问“怎么办”，既然目标驱使决策，你也可以利用它们来指导你寻找好的方案。
• 问一问“为什么”会将你从手段带向目标“，问一问”怎么办“会将你从目标带向手段，带向可选方案。
• 冲破约束。很多方案由于某些约束而无法得到实施，其中有些是真实的，而有些约束是假想的。假象的约束是人们想象中的的而非真实的障碍。
• 设立高标准，设立似乎难以实现的目标可能会发现好的、不落俗套的机会。
• 先进行独立思考。在向他人咨询可选方案之前，先让你自己的思维驰骋一番。
• 从经验中学习。想一想你以前是否遇到过类似情况以及你当时设计了什么方案（但是不要把自己局限在以前的方案中—因循守旧）
• 征求他人的意见。在仔细考虑了自己的决策和可选方案后，你应该征求一下别人的意见。
• 让潜意识发挥作用。在半睡半醒或冲凉的时突发灵感？你的潜意识会一直思考问题。
• 先提出可选方案，再进行评估。迟一点进行优化，先提出方案扩展思路提出尽可能多的方案。
• 永远不要停止寻找新的方案。

使方案适用于问题

有四种类型的方案——过程方案、双赢方案、信息收集方案、争取时间方案——适用于不同类型的问题。

• 过程方案：在有利益冲突的情况下可以确保决策的公平性，有助于培养长期关系，常见的过程方案有：选举、有约束力的仲裁、标准化考试成绩、密封投票、拍卖.
• 双赢方案：有时设计绝佳的方案并不是问题，问题是你的决定需要其他人的同意。
• 信息收集方案：信息有助于去上决策上方不确定的阴云。好的信息意味着好的方案。首先需要把素有的不确定性都列出来。然后对每一项不确定性列出收集信息的所有可能方法。每一个方法就是一项信息收集方案。
• 争取时间方案：不要把今天能做的事推到明天去做。这些决策的推迟会付出一些代价。设计一个不彻底的方案，作一个部分承若，有时是无法作出全部承诺时用来争取时间的权益之计。

什么时候停止寻找方案

你需要将所花费的精力和所发现的方案的质量进行权衡。为保证结果的准确性，你要问自己一些问题（略）。

4.结果（如何描述每种可选方案对目标的作用）

列出每一个方案对于每一个目标会产生什么样的结果。

正确、完整、精确地描述结果

如果你不能对结果进行很好的描述，你可能很快做出决定，但这个决定很可能不是正确的选择。

建一张结果表

对结果的描述尽量精确但不应过度陷入细节中。

第一步：在大脑中想象未来的场景。现在的对策可能会对将来产生影响，考虑结果需要在大脑中畅想将来。更加关注决策的长期结果而不是短期结果，有助于提高结果描述的准确性。

第二步：对每一个可选方案进行一番自由描述。用最能表现其特征的词汇和数字来记录每一个结果。

第三步：排除明显不利的方案。

第四步：将剩余方案的描述做成一张结果表（用行表示目标，用列表示方案，用同种数字或语言统一描述结果）。参考书中说明

用结果表对方案进行对比

掌握描述结果的技巧

• 先尝后买：在选定一个方案之前如果有可能的话先对其结果有一个感性的认识。经过真实体验得到的结果会更有意义。另外你有可能会发现自己从未想到过的结果。
• 用同一标尺去描述结果：能够对目标的实质进行衡量的标尺才是有意义的。
• 不要过分依赖数据（要给予无法用数量度量的目标以足够的重视）：只要数据是可靠的、一致的、相关的，就要多用数据。但不要仅仅因为数据看上去很“客观”或数据比较容易得到就过分重视数据。
• 充分利用已有信息：有些数据可获得的，另外一些时候数据无法得到就需要自己进行判断。
• 找专家咨询：通常其他人（专家）会比你更清楚结果将会是怎么样的。不但要他们提供的结果，而且要明白他们是如何得到这一结果的，你需要明白结果背后的数据、判断和推理。
• 选择反映一定准确度的标尺：对结果的描述要把握一定的精确度，过于精确和过于不精确都是不合理的。
• 弄清楚不确定性为何种类型：没有人能肯定结果一定会是什么样的，这就是所谓结果的不确定性。

5.权衡（在无法实现所有目标的情况下如何作出艰难的妥协）

进行到现在，已经排除了一些不好的选择，剩下的方案各有所长：方案A可能在某些方面优于方案B，但在另一些方面不如方案B。鱼和熊掌不可兼得，对此必须进行权衡。为了在其他目标上得到更多回报，你需要在某些目标上作出牺牲。具有多个目标的决定不能通过强调其中一个目标来解决。当你的确只有一个目标时，决策就很简单。

找出并剔除被支配的方案

第一步先剔除一些现有方案。方案越少所需进行的权衡越少，决策就更容易。要找出被剔除方案只需遵循如下规则：如果方案A在某些目标上优于方案B且在其他目标上不比方案B差，方案B就可以被剔除。在这种情况下，我们说方案B被方案A支配——相对于方案A，它只有劣势而没有优势。（将结果表转化为排序表利于分析）

使用等价置换法进行权衡

还有两个以上的方案就需要使用等价置换法进行权衡了。

等价置换法的核心（确定不同结果的相对价值，将一个目标结果的一部分换为另一个目标结果的一部分）

什么是等价置换法？基本的原则：如果对于某一目标所有方案都是相等的（例如所有方案的花费都一样），那么在这些方案中进行选择时可以忽略这个目标。你的决定就取决于剩余的目标。等价置换法使一个特定目标下每个方案的结果都是等价的，这样这个目标就与决策不相关了。正如名字所暗示的，等价置换法增加了一个方案在一个目标上的价值，等量地降低了这个方案在另一个目标上的价值，但最终的收益效果是等价的，替换了目标后的数值后就可以删除所有方案中相等的目标了。

在进行等价置换时，你应该注意寻找时候有新的支配关系出现，这样可以使你删去一些方案，在决策过程中，你需要在寻找支配关系和进行等价置换间切换。

对运用等价置换的建议

• 先做简单的置换：只需简单的置换就可以做出决策，不必把时间花在困难的置换上。
• 将注意力集中在置换的数量，而不是目标的重要性上：当你进行等价置换时，不要把注意力集中在目标的重要性上，而要集中在问题所涉及数据的重要性上。
• 对增量的评估要看它是在多大量上的增加：仅仅看切了多大一片面包是不够的，你应该看看整个面包有多大。
• 进行一致的置换：如果A可以换B，B可以换C，那么A就可以换C。在所有置换的过程中应该保持替换价值的前后一致。
• 进行置换前要多收集信息：不能过于随意，事实越充分判断也越容易。
• 熟能生巧：反复实践。

6.不确定性（如何思考影响你的决定的不确定性并采取行动）

结果在决定之前是不确定的。不论花费多少时间去思考，只有在作出决策之后才能知道结果到底是什么。

第一步是承认不确定因素的存在。然后你需要系统地考虑它们，搞清楚可能出现的不同结果、它们分别的几率和影响。

将好的结果和明智的决策区别开来

只要不确定性存在，就难以保证一个明智的决策会带来好的结果。有许多人根据结果好坏来判断自己活着别人的决策质量是完全不正确的。

• 明智的决策，糟糕的结果
• 糟糕的选择，好的结果

在不确定情况下作出的决定如何应该根据决策过程的质量来判断，而不是通过结果的质量来判断。

面对不确定性确保使用一套可靠的程序，无法使不确定性消失不见，但是在决策过程中能冷静地对待它们。

利用风险剖图来简化与不确定性有关的决策

风险剖图捕捉住有关不确定性对可选方案的作用方式的本质信息。它回答了四个关键问题：

• 关键的不确定性是什么？
• 这些不确定性的可能结果是什么？
• 每种可能结果发生的概率怎样？
• 每种结果最终会导致睡眠结局？

怎样绘出风险剖图

• 找出关键的不确定性：只需两个步骤，一：列出可能对任何一种可选方案的最终结果产生重大影响的所有不确定性因素，二：逐一考虑这些不确定因素，确认它们可能的种种结果是否以及在何种程度上可能对决策产生影响。当存在许多可能的不确定因素时，帅选出少数可能影响最重大的因素。
• 定义结果：每种不确定因素的结果必须定义清楚：1.需要定义出多少可能的结果来表达每种不确定性的程度？2.怎样定义每种可能出现的结果最好？
• 分派概率
  • 运用你的判断力：知识和经验为基础
  • 考虑现有的信息
  • 收集新的资料
  • 询问专家
  • 将不确定性分解为若干组成部分
• 认清最终结局：三种方法 1.文字描述，2.对目标的定性描述，3.对目标的定量描述

使用决策树来绘制风险剖图（参考本书）

案例：该不该庭外和解（参考本书）

7.风险承受力（如何体现你对风险的承受力）

一旦已经确定了风险剖图，你就能够比较它们，并且较容易地消除那些糟糕的选择。最好的选择常常是显而易见的。但是假设你已经做到了这些，却仍然打不定主意，你就不仅要注意风险剖图，还要注意你愿意承担的风险的程度。

搞清你承担风险的意愿

你的风险承受力表达了你为了得到更好的结局甘冒风险的意愿。

有一条简单的原则：一种风险剖图的较好结局相对于较差的结局希求程度越高，你就越愿意去承担这种风险。但是明智的决定也需要在可能结局的希求程度与结局的发生概率之间作出权衡。好的结局的可能性越高，你就越愿意承担这种风险。正面结果的概率增加将足以补偿他们对负面结果的厌恶，使他们愿意承担风险。

将风险承受力包括在自己的决定当中

为了在比较风险剖图时将自己的风险承受力考虑在内，可以遵循下面三个简单的步骤：

• 首先，只想考虑各种选择的结局的相对希求程度
• 其次，综合考虑结局的希求程度与它们的发生几率
• 最后，选择最具吸引力的方案

给希求程度打分以量化风险承受能力（参考本书，用于解决人生中最重要和复杂的问题，大多数决定没有必要采取本方法）

• 1.对所有的结局分派希求分值
• 2.计算每种结局相对于对应的可选方案的总体希求程度的贡献
• 3.计算每种可选方案的总希求分值
• 4.比较与每种选择相联系的希求分值，作出选择

利用希求分值作出艰难的决策（上一个操作的案例，参考本书）

希求曲线：一个打分的快捷方式（参考本书）

如果结果较少使用上一种方式比较合理，但是如果结果很多可以使用这种方式

警惕这些陷阱

• 不要过于注意不利的方面：在正面的潜力会远远超过负面的风险的时候。考虑全部的结果，而不仅仅是那些糟糕的。
• 不要编造风险发生的概率：判断概率的发生几率时，不要考虑你的风险承受能力。你的风险承受能力另做单独考虑。
• 不要忽略重要的不确定性：但某种不确定性是重要的时，应该为每种选择作出各自的风险剖图，以捕获不确定性的实质。
• 避免盲目乐观：开动脑筋，实事求是，全面考虑事情发展的正负面结果。
• 不要因为问题复杂而回避作出有风险的决定：不要绝望，你能够明智地对付复杂性，作出漂亮的选择。
• 确保你的下属在作出自己的决定时反映你的组织的风险承受力：组织中的领导者应该采取三个简单。
  • 勾勒出反映机构的风险承受态度的希求曲线。
  • 通过下发指导原则将适当的风险承受程度的信息传达给下属，指导原则中应附有处理典型的方向决策的实例。
  • 确保组织的激励机制与期望的风险承担行为相符合。

通过管理风险发掘新的机会（与他人交易重塑风险状况）

• 分担风险：当有一个好的机会风险过大时，你可以与他人一起分摊这个风险。
• 寻求降低风险的信息：通过寻求能够降低不确定性的信息来减少风险。
• 分散风险：避免将所有的鸡蛋放在一个篮子里。
• 套期增值避险：当市场价格的波动或者比率（利率、汇率等）的变化使你面临程度不定的风险时，你可以采用套期保值的方式加以管理。
• 对风险投保：当一种风险包含一种重要而稀罕的负面影响，并且没有正面影响时，你应该尽量对它投保，但是不要过度。

8.互为联系的决定（如何通过有效协调现实和未来的决定来提前计划）

许多重要的决策问题需要你在一些将对未来的决策产生深刻影响的选项中作出选择。为了明智地决定现在做什么，你需要想想未来可能决定做什么。现在的决定与未来一个或多个决定之间有必要的联结。今天的选择产生了明天的可能选择，并且影响到这些未来选择的相对希求程度。

互为联系的决定的复杂性（参考本书）

通过预先计划对互为联系的决定作出明智的选择

对于互为联系的决定作出明智的选择，需要搞清决定之间的关系。与一项基础决定相联系的决定有两种形式：

• 信息决定：这是要在基础决定之前作出的决定。它与基础决定之间的联系在于取得的信息有助于你在基础决定上作出明智的选择。
• 未来的决定：这是在得知一项基础决定的结果后作出的决定。它与基础决定间的联系在于它的可选方案依赖于你现在作出的决定。

对互为联系的决定作出明智的选择，关键在于预先计划。

分析互为联系的决定的六个步骤（参考本书）

做决定的窍门在于估计形势，将注意力集中在那些最重要的方面。

• 第一步：弄清基础决定的问题。
• 第二步：认清降低关键的不确定性的方法。
• 第三步：识别与基础决定相联系的未来的决定。
• 第四步：弄清互为联系的决定间的关系。
• 第五步：作出基础决定。
• 第六步：将以后的选择视为新的决策问题。

运用灵活的计划保持选择的开放性

有时不确定性很高，环境易变，很难令人充满信心地计划未来的决定。在这些情况下，你应该考虑开发能够允许你充分利用将要出现的任何局面的灵活的计划。

• 面面俱到的计划：任何情况下都不是最理想的选择，它代表一种妥协的策略。
• 短期计划：能够在开始时作出可能的最好选择，然后经常对该选择重新评估。
• 扩展选择的计划：有时最好的计划就是采取能够扩展你未来的可选方案的做法。参考本书
• “有准备的“的计划：这些后备计划强调有备无患——对于大多数的紧急情况有合理的应对措施。

案例：应该换工作吗？（参考本书）

坚持全面看待问题

建立起”互为联系的决定“喜忧参半。值得忧虑的是由于互为联系的决定是很复杂的，而且往往都很重要；值得高兴的是随着复杂性和重要性的提高，系统性和量化的思考能力也会提高。仅仅知道决定之间的联系方式并且具有一定远见已经能够对作出明智决策很有帮助，能够在实际上避免很多盲目的选择。

9.心理陷阱（如何避开可能影响你的决定的一些思维陷阱）

经过前面的部分的阅读，应该已经能够很好地识别并避免做决定时容易犯的八个错误了：

• 把精力放在了错误的决策问题上
• 没有识别主要目标
• 没有找到其他好的、具有创造性的可选方案
• 忽视了其他可选方案的至关重要的结果
• 权衡时考虑不够
• 漠视不确定性因素
• 错误估计风险承受力
• 缺乏事先计划

人们不能根除思维中存在的根深蒂固的缺陷，但可以学会了解并弥补它们。通过熟悉它们并掌握它们可能采取的存在形式，人们可以确认自己所做的决定是否合理和可靠。对付这些心理陷阱的最好防御手段就是了解、掌握它们。

过度信赖直接：思维定式陷阱

在考虑一项决定时，我们的思维往往对于最先接受的信息过于依赖。最初的印象、主意、估计或者数据都会影响到以后的考虑。

最普通的思维定式就是过去的实践和趋势。虽然这种方式常常可以帮助我们获得较准确、合理的结果，但它往往太注重过去的记录以至于没有足够重视其他因素的存在。特别是在变化很快的环境里，依赖于历史数据的思维定式不能准确地进行预测，并使选择受到误导。

如何对付思维定式陷阱呢？采取以下方法完全可以较少思维定式的影响：

• 从不同的角度考虑问题，试着换一个出发点或方法来考虑问题，而不是将思维凝固于一个方面。在尝试了多种方式后，注意发现和总结不同方式间的差异，取长补短。
• 在咨询他人前进行独立的思考，避免他人的意见成为你的思维方式。
• 征询、获取尽可能多的意见，保持思维的创新力，要具有开放性思维方式。
• 向他人征询意见时，不要过多地告知你自己的主意、估计和倾向意见，以免造成他人的思维定式，否则你可能会”自食其果“。
• 在谈判前做好充分准备，可以降低受到对方思维方式策略的影响的可能性。

不思进取：因循守旧陷阱

事实上，绝大多数的人在做决定时，重视对改变现有状况的选择带有很强的偏见。在人类历史的进程中，考证每一个新鲜事物产生时遭遇到的境地，我们总能够发现这种情绪。当面更多选择时，人们的因循守旧的心态表现得更为强烈，选择越多，所需花费努力越多。

如何对付因循守旧陷阱呢？

首先必须记住的是，除非不作变动是最佳选择，否则就应积极考虑其他方案，以下技巧可以帮助你：

• 牢记你的目标，并将之与现有情况进行对比，也许你会发现如果不改变现有情况将不可能实现目标。
• 不要认为固守现状是唯一的选择，仔细考虑所有可能的方案。
• 问一问自己如果现有状况并不存在，而只是一种方案，你是否还会选择它。
• 不要夸大改变现有状况需要付出的努力和代价。
• 对现有状况进行严格的测试，要考虑到各种可能发生的因素，而不是仅仅用现状是什么与其他方案进行简单的比较。
• 如果明显存在多种优于现有状况的方案，就不要再对现有状况依依不舍，要果断地将之抛在脑后，强迫自己做出选择。

保护早先的选择：沉没成本陷阱

人们在做决定时总是倾向于能够证明以往的选择是正确的，即使以往的选择是多么的无效和不合理。以往的选择和付出在经济学中被称为“沉没成本”，意思是过去的投入，包括时间和金钱等等，对目前而言都是不可能收回成本的。只要人们理性地考虑，应该能明白沉没成本与现在并不相干，但大多数人不能摆脱它带来的心理折磨，到制作出错误的决定。

如何对付沉没成本陷阱呢？

• 挑选并列出那些未参与以前的决定的人，倾听他们的观点和论据，因为他们不受先前决定的影响。
• 检讨并承认自己先前的错误决定，看看自己为什么受困扰。如果只是我了维护自己那受伤的自尊心，那么勇敢地正面解决它。时刻提醒自己，再聪明的选择都可能带来不好的结果，经验丰富的决策者也不能避免作出错误的判断。如果你发现自己已经陷入洞中，你所能做的最好决定就是停止往下挖。
• 如果你是担心他人不理解，那么，将这一结果也纳入你的决策过程，考虑好如何向他人解释你的新选择。
• 如果担心你的下属在工作中存在沉没成本的问题，可以选择一个没有参与过前期决策的人来做新的决定。

看自己想要看的：结果式证明陷阱

已知结果，而后寻找支持这种结果的论据的求证方法。结果式证明将诱导我们寻找那些支持已有观点的论据和信息，而对那些不利于已有观点的论据视而不见。这种结果式证明的陷阱不仅影响到我们如何收集证据，同时还影响到我们如何理解证据，它会使我们对支持信息予以强烈关注，而忽视那些反对信息。

人们心中有两个基本的心理因素在发生作用：

第一，人们总是倾向于在下意识地在充分了解为什么要这样做之前决定怎么做。

第二，人们总是被那些自己喜欢的事物所吸引，而忽略那些自己不喜欢的。

如何对付结果式证明的陷阱呢？

• 请一位你敬重的人来扮演反对派，对你预先想好的决定进行质疑。如果能够自我辩论则更好了。有没有其他的选择，最有力的理由是什么，其次是什么，再次是什么？用开放的思维考虑当前的形势。
• 诚实地看待自己的动机。你是否真的在收集有助于作出聪明选择的信息，还是在寻找支持先入为主的观点的证据？
• 直面反对信息。确保充分了解来自不同方面的信息，并对它们进行同样严格的测试，不偏不倚。
• 在征求他人意见时，不要问带有诱导性的问题。

错误的提问方式：构造陷阱

问题的结构十分重要。当同样的问题以不同的方式来表达时，人们会作出不同的选择，因为每种问题结构侧重于不同的目标集。

人们总是乐意接受既有的问题结构，而不习惯用自己的方式重新表达问题。

以不同的参照点来构造同一个问题选取了不同的参照点时，可以引起截然不同的反应。

如何对付构造陷阱？

• 时刻不忘自己的最终目标，确保问题的构造已经充分包含你的目标。
• 不要轻易接受提供给你的问题结构，即使你已经了解意思或别人曾经做过解释。要不断尝试将同一个问题用不同方法、从不同角度对自己提出来，观察是否由于问题结构方式的变化而使原意扭曲了。
• 尝试将问题以中立的方式提出，包含得失及不同的参照点。
• 在决策的全过程都要仔细思考问题的结构。时刻提醒自己，尤其是在即将作出决定的时候，如果问题的结构发生变化，自己的思维时候会随之变化。
• 当你的下属提出决策建议时，检查他们构架问题的方式，以不同的问题构架质疑他们。

自以为是：过于自信的陷阱

过于自信的主要原因在于思维定式，当你对一个可变范围进行最初预测时，你很自然地会最先确定中间的可能值，这种思维方式必然导致你得出一个过于狭隘的可变范围。

如何对付过于自信的陷阱？

• 避免为最初的估计值所束缚，在预测或估计概率时先考虑极点（最高或最低）。
• 积极挑战你自己确定的极点，努力将所有因素考虑周全并作相应调整。
• 勇于挑战任何专家、咨询顾问的意见，因为他们与我们一样也可能犯错误。

过于关注留下深刻印象的事件：记忆陷阱

人们根据经验来推断事件的概率，而那些非常令人震惊的事件能很深地影响人们的记忆，因此，人们总是夸大实际很少发生的灾难事件的概率，媒体也总是用大篇幅对这些事件进行报道，给人造成事件频频发生的假象，如空难。一件在你心中留下难忘的创伤的事件也可能深深影响你的思维。

如何对付记忆陷阱？

• 当你要作出估计或预测时，仔细检查自己的假设前提，确保错误的记忆没有过度影响自己的思维。
• 只要可能，尽量获得客观的统计数据。除非迫不得已，不要依赖记忆。
• 如果没有直接的数据，试着将所有的事件拆分为小件，由小到大，由局部到全部逐步进行分析。

忽视相关信息：基础比率陷阱

如何对付基础比率陷阱？

• 不要忽视相关数据，明确重视基础比率。
• 不要将概念不同的概率混淆（如不要混淆图书管理员性情孤僻的可能性和性情孤僻的人是图书管理员的可能性）

偏差估计值：谨慎陷阱

如果你连续几次采取及其谨慎的态度，并把它们的结果叠加起来，那么这所有本着“谨慎”态度得出的结果将是一个对问题的严重性完全扭曲的理解。

如何对付谨慎陷阱？

• 诚实地、不掺水分地进行预测和估计。在与他人交流时确保所提供的信息没有被本着“谨慎”或其他原因进行主观调整。
• 将那些支持你的估计的信息记录下来，以便他人能更好地理解。
• 向提供信息者强调你需要诚实地信息。
• 改变你的估计值的区间，考虑对最终决定的影响。对于较敏感的估计要多花点时间想一想。

试图找出并不存在的规律：随机猜测陷阱 尽管人们重视渴望知道实物的发展趋势和方向，当随机现象就是随机的、任意的。

如何对付随机猜测陷阱？

要避免这种扭曲的思维，必须克制住自己在随机事件中预测事物发展趋势和方向的欲望。

• 不要试图看透和预测纯随机事件，因为这是不可能的。
• 如果你认为自己已经发现了将来的结果，那么仔细地检查你的理论。把你那套认为可以挑战庄家的理论拿出来，将过去的数据代进去，验证你的理论时候可行。这么做十分有效，因为可以避免损失实际的金钱。

把巧合神秘化：惊奇陷阱

现实中本来就有一些惊奇的成分，而人们或许没有意识到，或许不愿意承认。我们不应该被这些戏剧性的事件所迷惑。从概率上来说，总会有些人会走运。这个人恰好是你的概率可能极小，但是在某些情况下这个人是某人的概率可能就不那么小了。

怎样对付惊奇陷阱？

当一件看起来惊奇的事情发生的时候，不要吃惊到抛弃概率的法则和逻辑，而相信所有的稀奇事件都是注定的这种地步。

• 世界上本来就有很多潜在的稀罕事，你肯定会经历其中的一些。
• 有些事情看起来稀奇，实际上并不是。

有备无患

避免陷入心理陷阱的最好办法就是了解它们，知己知彼，百战不殆。即使不能根除这些根深蒂固的毛病的影响，你也能够尽量揭示决策过程中的思维错误并采取措施，避免判断失误。

了解和避免心理陷阱还能够带来明显的好处：增强自己决策的自信心。

10.明智的决策者（如何使明智的选择成为一种生活方式）

开始工作

无论什么原因都不能作为拖延决时间的理由，越早开始，越有可能使你的决策获得充分的思考和信息，被时间驱使作出的决策只会使你由于时间压力而忽视许多重要信息。

要有一个较好的开始，请试着回答以下10个问题，它们能够展示你已经掌握了什么和你需要掌握什么来帮助作出选择，开始工作：10个诊断性问题：

• 我的决策问题是什么？整体上需要作出哪些决策？作为整体决策的组成部分，我需要作出哪些具体的决定？
• 我的基本目标是什么，我是否已经花了足够的时间来了解我的基础需要和要求？
• 可选方案是什么，是否能有其他更好的选择？
• 对于我的每一项目标，每种可选方案导致的结果如何？是否可以放心地剔除一些不适宜的方案？
• 如何在几个非常重要的目标中作出权衡，几个相互冲突的目标中哪个更加重要？
• 是否有不确定性的因素造成了严重的问题？如果有，是什么，它们是如何影响结果的？
• 我愿意承担多大的风险，最好的和最坏的结果分别是什么，有什么方法可以降低风险？
• 我是否对未来做了预先的思考和规划？是否能通过收集信息来减少不确定性的因素？在时间、金钱和努力方面，哪些是潜在的收获和成本？
• 现在如何决策是否已经显而易见或相当清楚了，现在作出决策是否有什么保留，通过适度增加时间和精力投入是否能改进决策？
• 我还应该继续做什么，如果结果不是显而易见的，那么关键的问题是什么，取得什么样的事实和观点可以简化我的工作？

一旦开始不要停下脚步，不要在无关紧要的因素上花费过量的时间，避免这类拖延时间的问题可以采用“消防训练分析法”。

”消防训练分析法“：对一个简单的或日常的决定，假设自己只有几分钟时间；对一个更重要的和复杂的决定，假定自己只有几个小时的时间。快速思考可能遇到的问题、工作目标、可选方案、结果、权衡、不确定性、 风险承受力和决定间的联系等。对每一项内容都进行快速的思考和分析，不要牵扯细枝末节，不要考虑是否合适。首先要获得对整个问题的全面了解，观察如何将不同的内容组合起来。对问题的概略的描述能提高你对问题的理解，掌握了全局的观点，你就可以很自如地扩展到任何一个微观的点上。

全神贯注于重大问题

如果什么是重要的还不是显而易见，那么问问自己：”什么东西阻碍我作出决定，为什么我不能现在作出决定？“问题的答案将显示出什么是你需要集中注意力的。它可能是不确定性或者是很基本的问题，无论是什么，请回顾相关章节中的建议并解决它。

改善工作计划

大致了解需要作的决策后，你需要制定一个合理的计划来寻找问题的解决方法。系统的计划能够帮助你走到你所需要的东西，然后从全局的角度回顾你所需要解决的问题。

随着深入研究，问题总是在发生变化。要定期重新检查你的策略，如果发生了意外，暂时停下来，待解决后重新出发，你可以向自己提此类问题：

• 我的决定显而易见吗？
• 如果不是，是花更多的精力寻找其他方案，还是就选择那个目前看起来最具优势的方案？
• 我学到了什么，我对这个问题的感觉变化有多大？
• 下一步我该如何进行？

修正计划然后继续，需要需要就不断重复这个过程直到工作完成。完善的计划能保证解决问题时不偏离方向。同时对接受新的信息和变化波爱吃开放心态十分关键，你应该随时准备停下来，重新评估和安排计划。 化繁为简

如何解决复杂的问题：

• 逐层展开：在以下列相关的决策中，从最主要的问题开始，而后到第二层次，再深入到更细的环节。在每一层次，确信对下一层次的方案有清楚的认识，因为它可能影响你现在的更高层次的选择（例如，在找工作时，要考虑到附近的居住环境可能会帮助你作出选择，但实际上你的居住环境和公寓要在找到工作后才确定下来）。
• 缩小和放大：在决策过程中，将透镜的放大缩小功能应用于不同的层次。我们用缩小的方法来观察全局，用放大的方法来了解细节，知道我们多次对问题的各层次进行观察后，我们才能作出决定。我们首先把问题缩小来做高层次的决策，然后将细节放大来考虑哪些需要依靠高层次决策的的低层次问题，再依据从低层次问题得到的信息，对高层次的问题进行重新考虑。
• 比较决策集：一些选择能够很自然地结合起来，因为它们之间存在某种因果关系或联系，我们称之为决策集。在不同的决策中，决定其中一个会影响另外的决策，因此你应该综合考虑这一些列的决策。
• 掌握问题恰到好处：考虑一个问题，究竟应该细致到什么程度或粗放到什么程度，对决策有很大的影响。对问题的定义越宽，则需要做的分析就越粗放。聪明的艺术就在于知道什么是可以跳过的。

摆脱困境

建议找一个人与你一起交流——让你的嘴带动你的思维。交谈可以帮助你哈啊像以前没有注意到的方面。并且，你可能会为了与他人交流而事先做好提纲，交流后写下记录，这些工作都会推动你的思维，即使你与他人的交流不再进行，你的思维也已经得到了开拓。

另一个办法是：如果遇到障碍，考虑一下，如果障碍消失了你该怎么做。如果你能够越过障碍而解决问题，那么你也许可以很容易地回过头来解决这个障碍。

适时退出

我们怎样才能知道为解决问题的投入已经足够了呢？你必须仔细衡量多一些投入和因此而可能产出是否成正比。以下一些问题会对你有些帮助：

• 你是否感到自己已经足够了解需要决策的问题？
• 你是否已经对决策过程所涉及的所有相关因素作了全面考虑？
• 对现有的选择方案，你是否感到满意？
• 如果你迟迟不采取行动，是否眼前的最佳方案会消失不见了？
• 你是否觉得即使你花再多时间，也不可能找到新的、更好的方案？
• 是不是即使完美的解决方案也比现有的方案好不到哪里去？
• 在现在的决策问题上纠缠下去，是不是会影响你其他的重要活动和决策？

如果对上述问题的答案全部或大部分为”是“，那么应该停止分析开始决策了。

聪明地利用他人的帮助

一个人的知识面是有限的，对于超越我们知识范围的决策，我们通常会向了解这方面知识的有关人员（顾问）请教。

要利用顾问擅长的一面——提供有关是什么和将会这么样的参考信息，利用自己的判断——因为你比任何人都了解自己的目标和价值观。然后，综合起来作出决策。毕竟，这是你自己的选择。

确立基本的决策原则

我们通常不会为了那些次要的、日常的决策行为付出太大的投入，因为这些决策看上去是无关紧要的，但是，一些列这样的决策行为往往会形成很有意义的后果。例如，今天晚上你吃什么并不重要，当你每天晚上吃的东西可以反映你是否摄取了足够的营养。

虽然你不会沉思某个不重要的事情，但通过思考每天所作出的决策的原则可以使你有很大的收获，形成自己行之有效的决策原则。你的决策原则反映了你的长期价值观。决策原则的形成，可以帮助你很快地解决一些日常性决策问题，节省大量的时间和精力。

调整决策风格

改善决策风格、提高决策效率的最佳办法就是定期回顾你近期所做决策的业绩。回顾决策过程和研究决策结果，将当时支持决策的出发点和逻辑记录下来，这些记录材料就能反映你的决策风格。回顾自己的决策，是否对自己的决策风格感到满意，它是有助于你还是有碍于你，你打算如何改进它，采取什么措施改进它？

你可以询问家人、朋友甚至是竞争对手，他们会从各自擅长的方面格尼有益的帮助。这样做可以拓展你考虑问题的思路，学习他人的思考方法。

掌握自己的决策

我们一定要把握主动，勇敢地对待需要决定的问题，而非被动地等待。

如果可能，我们应该主动为自己创建一些决策问题，这些主动创建的决策问题不再是问题，而是机会。

发掘决策机会的机会的过程就是澄清自己希望得到的东西的过程。有一个办法可以系统地掌握如何发现机会，我们称之为价值关注型思考，因为它起源于价值——你认为有价值、有用和需要的东西是什么。沉静下来，找出自己的一套基本目标——也就是价值观——把你希望从人生或者它的某个侧面（如职业生涯、婚姻、家庭嗜好等等）得到的东西具体化。对于工作上的决策，要为你的组织和身处其中的自己定出价值目标。

然后利用这些价值目标来创造决策的机会。

本书可以给你带来什么？

如果你想要有令人满意的收获，你必须不断地将本书的原则加以应用。在你的一些决策活动中运用PrOACT方法，可以从重要的决策入手，但在你熟练运用之前最好不要用在至关重要的决策上。