你和领导之间，就差了这一项关键能力
试用期刚过，Luna就被提升为区域经理，下属有10余人，其中不少是80后宝妈。
而她，不过是个刚刚毕业3年的90后。
在你的公司，有没有这样的人，ta很年轻，却管理着比ta大很多的人。
如果没有的话，你是否好奇过，那些90后创业CEO，是如何管理一群工作老鸟的？
如果你和这些人工作过，你就会发现：下属拥有的是执行力，而领导拥有的是思考力。
所以老员工成为了新员工的手下，也就不足为奇了。
我手下也有过几个助理，他们给我的感觉就是——只知道问答案，不会主动发现问题，有自己的想法。对他们来说，仿佛工作就是一道道数学题，有标准解法，而需要他们思考的东西都是超纲的难题。
反观那些快速晋升的人，他们身上有一个共同的特质——善于公开表达自己的观点，且言之有理；即使被反驳，也能避免意气用事，以理服人，从而给领导留下了深刻的印象。
如果你面对老板随时可能的一封邮件要求汇报业绩、讨论问题、出方案，常常大脑宕机，不知如何提笔；
如果你在会议上永远是个小透明，心中有疑惑也不敢提；
如果你曾经提出过观点，却被问得节节败退，从此不敢在公众场合表达自己的意见。
那你可以读一下这本书：
《哈佛的6堂独立思考课》从我国教育中最缺的一堂课入手，教我们如何建立批判性思维。当你学会为自己的论点找支撑，那你就可以很自信地发表自己的看法，无惧他人的提问，甚至享受交换意见的过程。
我总结了书中提到的“自我意见建立法”，大致可以分为三步：
Step 1：确认自己对此事的理解程度（找出自己不理解的部分）
在老板布置任务或者要你谈谈对某方案的看法时，第一步不是表态，而是确认自己对此事的理解程度。
可以从以下5个方面入手：
1、深入挖掘专业术语，检验模糊用词
比较下面两个人，谁会得到更高评价：
老板：下个礼拜我要去参加xx大会，你给我做个我们公司的销量同比图，今天下班前给我。
小A：好的，我一会儿就做。
小B：您要的是今年和去年的同比吗？如果是的话，今年才过了4个月，只比前4个月数据有些少。还是拉2016和2015的比较好呢？
方向还没选好，就打算开跑。那结局很可能就是南辕北辙，越走越远。
所以当你发现别人的话中有不理解的词语时，及时提出，不懂装懂只会害了你自己。
而当你自己做汇报时，一定要避免模糊用词，它们基本逃不过领导的法眼。如出现专业术语，则一定要会用大白话解释。
2、探究数据是否正确、妥当
比较下面两个人，老板会更倾向相信谁：
老板：公司打算卖英语教材，你做个市场分析吧。
小A：英语教材行业被淘汰的新企业，在过去5年中，增加了100家，所以我认为公司进军该领域前途渺茫。
小B：根据xx咨询公司在2016年的分析报告，在过去5年中，平均每年都新增100家企业进入这个市场，而平均每年新增淘汰20家，20%这个淘汰率相比数学教材市场来说，算是低的，但是比小说出版市场的淘汰率要高。所以我觉得相比其他两个选择，英语教材从风险度和机会来说都算是中等。
记住，只有一个绝对值是没用的，加上相对值才能判断数字的意义。另外，数据的来源是否可信？调查方法是否具有代表性？这些也都是你要质疑和思考的地方。
3、用5w1h反驳
谷歌为了鼓励创新，允许员工们将每周20%的时间去策划、实施正常工作以外自己感兴趣的项目，这20%的时间被称为“Genius Hour”。如果你的公司/学校也打算采用Genius Hour，你会怎么看？
用5w1h检查你是否理解这个方案：谁（员工），在哪里（不明确），何时（光每周20%的时间也很不明确），做什么（感兴趣的项目），为什么（鼓励创新），如何（不明确）
如此检查下来，就会发现这个项目还有很多疑点，比如这20%的时间如何分配？是否这些时间人可以不在公司？如何管理这些“项目”？等等。听到一个点子就说风就是雨，不管三七二十一立即执行，反而会陷入泥沼。当年的“大跃进”，就是这样一场悲剧。人们还没弄清楚这个项目的5W1H，就开始举国上下风风火火地干了起来，最后把铁锅、铁窗都融化成了一堆废铁。项目目标是赶超美国，结果却反而倒退了十年。
众人皆醉我独醒，保持一个审慎的态度，认真挑刺，才是接近事物的本质的快捷方式。
4、使用理解程度检查表
对于工作中的提案、大的课题，我们还可以利用纸笔辅助思考。
左边列出自己理解的部分，右边是不理解的部分——可以对左边部分的每一项都提出质疑——这个正确吗？也可以加上5w1h提问法个个击破。
比如公司推出一个新的产品，已理解部分是：光靠听就能提高听力、语法、背单词能力。
那么右边提出质疑：这些能力真的都能提高吗？
不用管这些问题是不是好问题，从自己的好奇心出发，只要是自己想弄明白的都先写下来再说。这样就渐渐培养了你的问题思维。
用以上四个方法进行提问，往往能问到点子上，因为我们能够辨别出他所说的到底是事实（有依据），还是单纯的意见（无依据）。在对他人的观点产生回应前，先学会提问。这不仅能帮我们理解这件事，也能帮助说话人理清思路。
子曰：知之为知之，不知为不知，是知也。
如何检验你已经弄明白了这件事？
一个方法是对5岁小孩说明。费曼说如果你不能用浅显的语言解释，说明你自己还未充分理解。相传白居易写完诗常常念给老妪听，不懂就改，力求做到她们能懂。无怪乎他留下了那么多脍炙人口的诗歌，成为流芳百世的诗王。
另外一个方法是翻译成英文。如果你发现不会翻译，尝试用母语去解释它；如果你连用母语都解释不了，那就说明你并未理解。
这两种方法都是在进行输出。至此我们已经掌握了一件事物的基本信息，能够表达自己的看法了。接下来，我们需要更深入地理解事物，这个过程能拓宽我们的思维，未雨绸缪，成竹在胸地应对他人的提问。
Step 2：深入理解
1、确认事物的两面性
以Genius Hour为例，如果实施了，会不会造成什么不好的后果？比如会不会有员工偷懒？
如果你想不出有什么不好的，试试把自己当成一个讽刺漫画家，或者干脆请你身边最毒舌的人来指教，你会发现硬币的反面。
2、询问契机、起因
如果是为了鼓励创新，还有没有别的的方法？
加上提议比单纯的反对要棋高一着。
“我不太同意这个措施，我觉得还有更好的方法......”
3、探寻为什么是“现在”
为什么是现在需要做这件事情？是与竞争者的关系发生了变化？还是公司高管的一时起意？现在还有没有更重要的事情要做？
4、询问长期发展
长期来看，这个方案是否可持续？像大跃进就是不可持续的，因为质量守恒。
以上4个问题，让我们搞清楚事情的来龙去脉，看清它的利弊，在发散性思维中产生更好的主意。
至此《哈佛的6堂独立思考课》已经授课过半，我们也已经进入了辩证思维的中阶部分，按照以上方法思考，足以应对80%的工作问题。想要再进一步所向披靡，口灿莲花，那我们需要借鉴他人智慧，让我们的想法更加全面。
Step 3： 倾听不同意见，从多角度得出分析
1、站在利益相关者的角度思考
a、站在上司的角度
产品对需求的评估永远是ROI（投入产出比）有多少？
所以我们提案的时候，也要站在上司的角度，看这个方案能为他带来多少利益。
b、站在其他部门的角度
你提出的新工作会不会给其他部门带来很大的工作量？还是你把他们的活儿也揽过来了？
跨部门合作的重要性在大公司尤为突出。如果你的方案和其他部门有了利益冲突，很大可能是执行不下去的。
比如客服的考核KPI是投诉率和满意度，所以他们制定的规则是：公司网站上投诉率超过20%的产品要强制下线。你作为销售部门的经理，硬要和他们argue要求降低标准就有点不聪明了。实际上，你可以提议满意度高于95%的产品给予商家奖励。这个不仅不侵犯客服部门的利益，反而和他们提升客户满意度的目标一致，更容易获得支持。
c、站在用户的角度
哪些人是你产品的受众？他们的需求是什么？你的产品能满足他们的需求吗？
我一个在日本的朋友，有一天告诉我说他想做主题旅游团——接待来日本做美发美甲的白领。我就问他，你调查过多少人有这个需求吗？
站在用户的角度，她特地花机票钱酒店钱，就为了来做个头发指甲，真的可能吗？连我经常来日本都一次没做过，更何况特地来做的人呢？这个需求太低频了。
反而如果是医疗美容，倒是市场很大。毕竟都要改头换面了，也不在乎出国这点钱。
2、站在局外人的角度思考
之前说的讽刺漫画家就是跳出盒子的一种思考方式，此外，还可以假设自己是人类学家。这样就会更加宏观地看待这个问题。
比如之前看奇葩说的一个辩题：你会不会选择当单身妈妈？
你会发现其中很多辩手的观点都采用了人类学家的角度：
a、过去有没有产生过这种现象
正方董婧举例，“早在1993年，中国某省就收到过大量女性的电话，他们声称自己没有结婚，但不想孤独终老，所以想要一个试管婴儿。这样的电话越来越多，一直到2002年，这个省在自己的人口计生条例上，加了一条规定，已经到达适婚年龄，但是没有结婚也决定以后不结婚的女生，可以通过医学手段获得一个孩子”。
所以选择做“单身妈妈”也是有历史背景的，女生想当单亲妈妈这个需求一直都在。
b、如果100年后再回头看这个问题会如何
张泉灵结辩的时候，针对反方的“社会条件未准备好”这一观点进行了反驳，提出不能等社会条件全部准备好才去行使自己的权利。正如在过去，两个人去宾馆要出示结婚证，而在现代社会看来这却是很稀松平常的事情一样，以后回头看做单身妈妈的选择，也会觉得很正常。
强调了想要去做，就勇敢行使自己的权利的观点。
c、不同国家是怎么看这个问题的
张泉灵加入了美国的研究数据，支撑了单亲家庭几乎对孩子没有负面影响的论点，强调了做单亲妈妈没有危害性。
其实正反方也可以去找一些其它发达国家对单亲妈妈的看法、女性的比例等素材，看是否能支撑自己的论点。
3、一人辩证法
想象有一个人对你说的每句话都无条件反驳。
比如“有必要为暑假的大促销囤货”——“没有必要囤货”
然后请你为他找反驳的理由。如果找不到依据，则反驳失败，将这条意见划掉。
找不到依据，意见就不成立。这是批判性思维的核心。
彻底思考反对派意见及其依据，也是辩论时的必备技巧。提前应对，做到有的放矢。
最后再谈一点表达意见时的小技巧：
1、结论先行，绘制说话地图
话术模板：
我同意这个观点，理由有6项，.........其次，我还有3点提议，……。综上所述，我认为开发这个新功能很重要（再次重复自己的观点）。
这种给人一个预防针的做法会让人觉得很放心。
我们公司每年都有述职汇报。我发现，汇报时绘制说话地图的人获得的评价，远远高于发言分散的人。
16个人，每人限时15分钟的发言，听到后面，老板越来越容易走神。但是听一开头就揭示了地图的人说话，就好像考前复习的时候有人给了你一个大纲，让你觉得心中很有底。用老板的话说就是“你会把我拉回来，让我很放心”；而那些没有绘制说话地图的人，则被批评“不知道你在说什么，听得我很揪心”。
有地图参考，听众就能专心去听你的意见了。
2、把他人的反驳当养料
下次当你发表自己意见时，如果有人反驳，不必太过紧张，反而应该觉得高兴——因为有人和你一起思考，说不定正好可以思维互补。试试问他为什么反对？让他告诉你反驳你的依据。
如果你没有准备好如何回答，就告诉他查询后告知。
把他人的反驳当养料，茁壮你的思考力。
3、就事论事，把控节奏
“你上次提的方法，失败了啊。”
“你当时不也赞同那个方案吗？”
以上的对话就NG了——不要被别人的节奏带走，而是就事论事，绕到正轨上，
“确实失败了，不过跟这次的议题没关系。”
保持冷静的头脑，也是思考力的体现。
以上就是《哈佛的6堂独立思考课》的所有课程。你是否已经学会了如何提出好问题，如何通过缜密的思考，找到自己的答案？希望你将以上方法在工作、生活和学习中好好运用，坚持训练自己的思考力，成为闪闪发光的人。
而她，不过是个刚刚毕业3年的90后。
在你的公司，有没有这样的人，ta很年轻，却管理着比ta大很多的人。
如果没有的话，你是否好奇过，那些90后创业CEO，是如何管理一群工作老鸟的？
如果你和这些人工作过，你就会发现：下属拥有的是执行力，而领导拥有的是思考力。
所以老员工成为了新员工的手下，也就不足为奇了。
我手下也有过几个助理，他们给我的感觉就是——只知道问答案，不会主动发现问题，有自己的想法。对他们来说，仿佛工作就是一道道数学题，有标准解法，而需要他们思考的东西都是超纲的难题。
反观那些快速晋升的人，他们身上有一个共同的特质——善于公开表达自己的观点，且言之有理；即使被反驳，也能避免意气用事，以理服人，从而给领导留下了深刻的印象。
如果你面对老板随时可能的一封邮件要求汇报业绩、讨论问题、出方案，常常大脑宕机，不知如何提笔；
如果你在会议上永远是个小透明，心中有疑惑也不敢提；
如果你曾经提出过观点，却被问得节节败退，从此不敢在公众场合表达自己的意见。
那你可以读一下这本书：
《哈佛的6堂独立思考课》从我国教育中最缺的一堂课入手，教我们如何建立批判性思维。当你学会为自己的论点找支撑，那你就可以很自信地发表自己的看法，无惧他人的提问，甚至享受交换意见的过程。
我总结了书中提到的“自我意见建立法”，大致可以分为三步：
Step 1：确认自己对此事的理解程度（找出自己不理解的部分）
在老板布置任务或者要你谈谈对某方案的看法时，第一步不是表态，而是确认自己对此事的理解程度。
可以从以下5个方面入手：
1、深入挖掘专业术语，检验模糊用词
比较下面两个人，谁会得到更高评价：
老板：下个礼拜我要去参加xx大会，你给我做个我们公司的销量同比图，今天下班前给我。
小A：好的，我一会儿就做。
小B：您要的是今年和去年的同比吗？如果是的话，今年才过了4个月，只比前4个月数据有些少。还是拉2016和2015的比较好呢？
方向还没选好，就打算开跑。那结局很可能就是南辕北辙，越走越远。
所以当你发现别人的话中有不理解的词语时，及时提出，不懂装懂只会害了你自己。
而当你自己做汇报时，一定要避免模糊用词，它们基本逃不过领导的法眼。如出现专业术语，则一定要会用大白话解释。
2、探究数据是否正确、妥当
比较下面两个人，老板会更倾向相信谁：
老板：公司打算卖英语教材，你做个市场分析吧。
小A：英语教材行业被淘汰的新企业，在过去5年中，增加了100家，所以我认为公司进军该领域前途渺茫。
小B：根据xx咨询公司在2016年的分析报告，在过去5年中，平均每年都新增100家企业进入这个市场，而平均每年新增淘汰20家，20%这个淘汰率相比数学教材市场来说，算是低的，但是比小说出版市场的淘汰率要高。所以我觉得相比其他两个选择，英语教材从风险度和机会来说都算是中等。
记住，只有一个绝对值是没用的，加上相对值才能判断数字的意义。另外，数据的来源是否可信？调查方法是否具有代表性？这些也都是你要质疑和思考的地方。
3、用5w1h反驳
谷歌为了鼓励创新，允许员工们将每周20%的时间去策划、实施正常工作以外自己感兴趣的项目，这20%的时间被称为“Genius Hour”。如果你的公司/学校也打算采用Genius Hour，你会怎么看？
用5w1h检查你是否理解这个方案：谁（员工），在哪里（不明确），何时（光每周20%的时间也很不明确），做什么（感兴趣的项目），为什么（鼓励创新），如何（不明确）
如此检查下来，就会发现这个项目还有很多疑点，比如这20%的时间如何分配？是否这些时间人可以不在公司？如何管理这些“项目”？等等。听到一个点子就说风就是雨，不管三七二十一立即执行，反而会陷入泥沼。当年的“大跃进”，就是这样一场悲剧。人们还没弄清楚这个项目的5W1H，就开始举国上下风风火火地干了起来，最后把铁锅、铁窗都融化成了一堆废铁。项目目标是赶超美国，结果却反而倒退了十年。
众人皆醉我独醒，保持一个审慎的态度，认真挑刺，才是接近事物的本质的快捷方式。
4、使用理解程度检查表
对于工作中的提案、大的课题，我们还可以利用纸笔辅助思考。
左边列出自己理解的部分，右边是不理解的部分——可以对左边部分的每一项都提出质疑——这个正确吗？也可以加上5w1h提问法个个击破。
比如公司推出一个新的产品，已理解部分是：光靠听就能提高听力、语法、背单词能力。
那么右边提出质疑：这些能力真的都能提高吗？
不用管这些问题是不是好问题，从自己的好奇心出发，只要是自己想弄明白的都先写下来再说。这样就渐渐培养了你的问题思维。
用以上四个方法进行提问，往往能问到点子上，因为我们能够辨别出他所说的到底是事实（有依据），还是单纯的意见（无依据）。在对他人的观点产生回应前，先学会提问。这不仅能帮我们理解这件事，也能帮助说话人理清思路。
子曰：知之为知之，不知为不知，是知也。
如何检验你已经弄明白了这件事？
一个方法是对5岁小孩说明。费曼说如果你不能用浅显的语言解释，说明你自己还未充分理解。相传白居易写完诗常常念给老妪听，不懂就改，力求做到她们能懂。无怪乎他留下了那么多脍炙人口的诗歌，成为流芳百世的诗王。
另外一个方法是翻译成英文。如果你发现不会翻译，尝试用母语去解释它；如果你连用母语都解释不了，那就说明你并未理解。
这两种方法都是在进行输出。至此我们已经掌握了一件事物的基本信息，能够表达自己的看法了。接下来，我们需要更深入地理解事物，这个过程能拓宽我们的思维，未雨绸缪，成竹在胸地应对他人的提问。
Step 2：深入理解
1、确认事物的两面性
以Genius Hour为例，如果实施了，会不会造成什么不好的后果？比如会不会有员工偷懒？
如果你想不出有什么不好的，试试把自己当成一个讽刺漫画家，或者干脆请你身边最毒舌的人来指教，你会发现硬币的反面。
2、询问契机、起因
如果是为了鼓励创新，还有没有别的的方法？
加上提议比单纯的反对要棋高一着。
“我不太同意这个措施，我觉得还有更好的方法......”
3、探寻为什么是“现在”
为什么是现在需要做这件事情？是与竞争者的关系发生了变化？还是公司高管的一时起意？现在还有没有更重要的事情要做？
4、询问长期发展
长期来看，这个方案是否可持续？像大跃进就是不可持续的，因为质量守恒。
以上4个问题，让我们搞清楚事情的来龙去脉，看清它的利弊，在发散性思维中产生更好的主意。
至此《哈佛的6堂独立思考课》已经授课过半，我们也已经进入了辩证思维的中阶部分，按照以上方法思考，足以应对80%的工作问题。想要再进一步所向披靡，口灿莲花，那我们需要借鉴他人智慧，让我们的想法更加全面。
Step 3： 倾听不同意见，从多角度得出分析
1、站在利益相关者的角度思考
a、站在上司的角度
产品对需求的评估永远是ROI（投入产出比）有多少？
所以我们提案的时候，也要站在上司的角度，看这个方案能为他带来多少利益。
b、站在其他部门的角度
你提出的新工作会不会给其他部门带来很大的工作量？还是你把他们的活儿也揽过来了？
跨部门合作的重要性在大公司尤为突出。如果你的方案和其他部门有了利益冲突，很大可能是执行不下去的。
比如客服的考核KPI是投诉率和满意度，所以他们制定的规则是：公司网站上投诉率超过20%的产品要强制下线。你作为销售部门的经理，硬要和他们argue要求降低标准就有点不聪明了。实际上，你可以提议满意度高于95%的产品给予商家奖励。这个不仅不侵犯客服部门的利益，反而和他们提升客户满意度的目标一致，更容易获得支持。
c、站在用户的角度
哪些人是你产品的受众？他们的需求是什么？你的产品能满足他们的需求吗？
我一个在日本的朋友，有一天告诉我说他想做主题旅游团——接待来日本做美发美甲的白领。我就问他，你调查过多少人有这个需求吗？
站在用户的角度，她特地花机票钱酒店钱，就为了来做个头发指甲，真的可能吗？连我经常来日本都一次没做过，更何况特地来做的人呢？这个需求太低频了。
反而如果是医疗美容，倒是市场很大。毕竟都要改头换面了，也不在乎出国这点钱。
2、站在局外人的角度思考
之前说的讽刺漫画家就是跳出盒子的一种思考方式，此外，还可以假设自己是人类学家。这样就会更加宏观地看待这个问题。
比如之前看奇葩说的一个辩题：你会不会选择当单身妈妈？
你会发现其中很多辩手的观点都采用了人类学家的角度：
a、过去有没有产生过这种现象
正方董婧举例，“早在1993年，中国某省就收到过大量女性的电话，他们声称自己没有结婚，但不想孤独终老，所以想要一个试管婴儿。这样的电话越来越多，一直到2002年，这个省在自己的人口计生条例上，加了一条规定，已经到达适婚年龄，但是没有结婚也决定以后不结婚的女生，可以通过医学手段获得一个孩子”。
所以选择做“单身妈妈”也是有历史背景的，女生想当单亲妈妈这个需求一直都在。
b、如果100年后再回头看这个问题会如何
张泉灵结辩的时候，针对反方的“社会条件未准备好”这一观点进行了反驳，提出不能等社会条件全部准备好才去行使自己的权利。正如在过去，两个人去宾馆要出示结婚证，而在现代社会看来这却是很稀松平常的事情一样，以后回头看做单身妈妈的选择，也会觉得很正常。
强调了想要去做，就勇敢行使自己的权利的观点。
c、不同国家是怎么看这个问题的
张泉灵加入了美国的研究数据，支撑了单亲家庭几乎对孩子没有负面影响的论点，强调了做单亲妈妈没有危害性。
其实正反方也可以去找一些其它发达国家对单亲妈妈的看法、女性的比例等素材，看是否能支撑自己的论点。
3、一人辩证法
想象有一个人对你说的每句话都无条件反驳。
比如“有必要为暑假的大促销囤货”——“没有必要囤货”
然后请你为他找反驳的理由。如果找不到依据，则反驳失败，将这条意见划掉。
找不到依据，意见就不成立。这是批判性思维的核心。
彻底思考反对派意见及其依据，也是辩论时的必备技巧。提前应对，做到有的放矢。
最后再谈一点表达意见时的小技巧：
1、结论先行，绘制说话地图
话术模板：
我同意这个观点，理由有6项，.........其次，我还有3点提议，……。综上所述，我认为开发这个新功能很重要（再次重复自己的观点）。
这种给人一个预防针的做法会让人觉得很放心。
我们公司每年都有述职汇报。我发现，汇报时绘制说话地图的人获得的评价，远远高于发言分散的人。
16个人，每人限时15分钟的发言，听到后面，老板越来越容易走神。但是听一开头就揭示了地图的人说话，就好像考前复习的时候有人给了你一个大纲，让你觉得心中很有底。用老板的话说就是“你会把我拉回来，让我很放心”；而那些没有绘制说话地图的人，则被批评“不知道你在说什么，听得我很揪心”。
有地图参考，听众就能专心去听你的意见了。
2、把他人的反驳当养料
下次当你发表自己意见时，如果有人反驳，不必太过紧张，反而应该觉得高兴——因为有人和你一起思考，说不定正好可以思维互补。试试问他为什么反对？让他告诉你反驳你的依据。
如果你没有准备好如何回答，就告诉他查询后告知。
把他人的反驳当养料，茁壮你的思考力。
3、就事论事，把控节奏
“你上次提的方法，失败了啊。”
“你当时不也赞同那个方案吗？”
以上的对话就NG了——不要被别人的节奏带走，而是就事论事，绕到正轨上，
“确实失败了，不过跟这次的议题没关系。”
保持冷静的头脑，也是思考力的体现。
以上就是《哈佛的6堂独立思考课》的所有课程。你是否已经学会了如何提出好问题，如何通过缜密的思考，找到自己的答案？希望你将以上方法在工作、生活和学习中好好运用，坚持训练自己的思考力，成为闪闪发光的人。
有关键情节透露
