商场如战场，这是人们耳熟能详的一句话，两者既有相同共通之处，都是竞争，同时也存在一定差异。

战场要考虑装备、士气、总体兵力多寡、局部兵力多寡、火力情况、地形优势、天气气候、穿插切割、包围和反包围、进攻还是防御，前进还是后退等。目标在于通过一切手段各种兵法战术改变双方的局部实力对比，击杀敌人有生力量。
而商场要考虑质量、成本、售后、服务、品牌、口碑、知名度、销售区域、客户群体、政府政策、市场环境等。目标在于通过营销宣传，提高市场占有率。

根据客户群体 不同，分为B2B和B2C，前者为企业对企业服务，后者为企业对个人服务，两者之间也存在一定差异。《商战》这本书侧向于B2C。书中提到一些和军事理论共通之处，比如针对对手的弱点发动营销攻势，比如兵力原则，大鱼吃小鱼，强大的军队打败弱小的军队，商业也是如此，大公司击败小公司。

历史上也不乏一些以少胜多的案例，军事上能以少胜多，一般存在几点，双方人员的精锐程度不一样，或者拥有地形优势，或者士气不一样，或者双方将领差别太大，擒贼擒王，或者使用了如诈败诱敌、奇袭、伏击、反间、水火等战术手段。红军时期共产党虽然人数更少，装备更差，但都是力图避免和国军主力作战，通过游击战，分散和集中兵力，以寻找敌人薄弱部队，在形成局部上的兵力人数优势之后，才会发起战争。所以弱者在对抗强者时，应该避免和强者一样，军事上则表现为数量处于劣势的部队，要在进攻和防御点投入更多的兵力，如红军游击战一样，孙子兵法也有兵者诡道也，能而示之不能，近而示之远的说法，也是为了达到这一目的，所以说能出奇制胜因敌变化的才算是一支成功的军队。

所以本书第一章就是讲的一条重要的军事原则：集中兵力原则，通过集中优势兵力，获得竞争优势增加取得胜利的几率。如古时候的希腊方阵、红军时期的游击战等，上帝站在兵力多的一方。而具体到商业竞争中，则是将力量资源放在主业上，通过研发、宣传等手段增加自己的优势，很多公司多元化失败，也是因为违反了这条原则，导致自己的产品和竞争对手相比缺乏优势。

竞争中力量更强的一方获胜几率更大，如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额，而一旦成为行业NO1，那么在商业中守住顶峰比到达顶峰要容易的多，导致两极分化，强者恒强，弱者恒弱。很多商业巨头的陨落，大多不是来自于同行业同类产品的竞争，而是来自于新产品的颠覆，就比如战争中火器对战冷兵器一样。

而在商业竞争中，兵力原则的具体表现不是你的企业人数更多，产品更好，商业的竞争场所在客户的心智中，也就是顾客脑子里的观念，今天的营销市场中，你所能做的最白费力气事就是企图改变人们的主意，主意一旦形成，几乎是无法改变的。对于企业来讲，要想挑战行业中的巨头，也就是要在顾客心智中留下印象，首先是顾客能记住你的产品，其次是相信你的产品要比巨头的好。从对1923年起便在25个市场领先的品牌调查说明了一点，60年后，当初25个领先者只有5个丧失了领先地位。

第二条军事原则叫防御优势原则：防御是占有优势的，军事指挥官不会向数倍于自己的力量挑战，如果想要成功的话，应该在进攻地点至少投入敌人方的3倍兵力。但是有很多商业将领在力量完全不充分的情况下发动进攻，冲向了防守牢固的竞争对手。商业竞争中那些有品牌知名度的，就代表着他们有稳固的营销阵地，只有花费昂贵的代价和高超的技巧才能推翻他们。

为了能够在消费者的心智中占领存在感，不少商家愿意花费巨大的代价投放电视广告狂轰滥炸，就为了让消费者能够记住，有些广告毫无美感可言，比如脑白金等，事实证明在信息不发达时期它们的效果还不错，消费者虽然讨厌它，但都记住了这个品牌的名字，而到了现在信息化时代，营销的有力战场除了电视之外，还有网络，并且由于信息爆炸，人们会选择性的屏蔽信息，那种狂轰滥炸般自卖自夸的广告效果大打折扣，口碑、软文、转介绍的营销方式效果更佳。

在商战中，一味的强调自己的产品好是收效甚微的。你应该做的是探查竞争对手的形势，了解哪家公司在占据客户心智的制高点。有些品牌由于占据制高点，甚至成为了产品的代名词。这时候如果以同类产品挑战它，代价通常很沉重。

所以商业竞争中，应该根据竞争对手的形势采取不同的战略，防御战、进攻战、侧翼战、游击战。因为兵力优势原则和防御优势原则，已经建立优势的企业一般为防御战，防止竞争对手挑战自己的领先位置，防御性商战是为市场领先者准备的、进攻型商战是处于第二位的公司准备的、侧翼型商战是为小公司准备的，并且侧翼进攻必须发生在没人能竞争的地方，战术奇袭是计划中重要的部分。游击型商战是为当地区域公司准备的，找到一个市场细分，要小到足以守得住，先生存下去最重要。


所以对于互联网创业公司来说，很多投资人会问，假如BAT抄袭你怎么办？一旦BAT等大公司介入，小企业失败的可能性极大，所以最佳的策略是找到一个足以盈利但又不能引起市场领先者兴趣的细分市场。

防御战的原则：1：只有领先者才应该考虑防御、只有顾客认为是领先者的公司才能定义为真正领先者:2：进攻自我，提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻，通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品和服务，巩固你的地位。3：时刻准备阻止竞争对手的强大营销攻势。

进攻战原则：1：如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势。同时重点考虑领先者在市场中的优势。2：在领先者优势种找到弱点，并向这一弱点发动进攻。3：在尽可能狭窄的战线上发动进攻。品种齐全是一种奢饰，只有领先者能担负的起。差异化竞争很重要，比如王老吉凉茶针对领先者哇哈哈，提出怕上火喝王老吉，专注于一个区域，提出差异化获得成功。而技术的更新杀伤力更大，比如苹果以智能手机挑战原来的巨头诺基亚手机。

侧翼战则有可能大获全胜，也可能惨败而归，需要独到的眼光和先见之明。侧翼战原则有：1：在无人竞争的地区展开。发动侧翼战，也就是抢占细分市场。侧翼战并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品，但是你的产品中必须有创新或独特的部分，要让顾客对你的产品有新的人认识。2：战术奇袭应该成为计划中的一个重要组成部分。3：追击与进攻一样重要。巩固胜利成果，消灭失败因素。比如假定一个公司有5种产品，其中3种领先，2种落后，一些管理层把时间和注意力放在了落后的产品上，但正确的做法应该是把落后产品枪毙掉，并把它们耗费的资源配送给正在取得最大胜利的指挥官。侧翼战有低价和高价之分。低价应该以在顾客注意不到或不关心的方面降低成本，而高价则可以让顾客以价格作为衡量质量的倾向，认为应该物有所值，同时高价产生高利润的潜力。

侧翼进攻的另一条渠道就是攻击对方的销售渠道，开辟另一条新的销售渠道来打击防守牢固的对手。比如雅芳是第一家上门推销的化妆品公司，Hanes退出廉价的女生连接袜，在食品店和杂货店的货品架上销售，并采取新型包装，还发动了强大的广告攻势。

游击战原则：敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追。这是历史书里的游击战原则，商战中的游击战原则为：1：找一个细分市场，小到足以守得住。可以是地理上的小，也可以是容量上的小，还可以是其他概念上的小。以汽车为例，劳斯莱斯占领了高价领域，由于市场太小，且拥有极大优势，所以较少有企业愿意挑战。而且劳斯莱斯并不做品牌延伸，一个名称无法支撑两个不同的概念，谁想买一辆廉价的劳斯莱斯呢？

其次则为区域性地理优势，在某一地区建立自己的竞争优势比在全国范围内建立优势要容易的多。

很少会听说哪家企业因为把力量集中在很小的市场上而衰败的，相反，却常听到公司因为过度扩张而被分裂，还有的公司在太大的地理范围，在太多的市场中投入了太多的产品。

2：不管你有多么成功，也不要使自己的行为像一个领先者。游击公司应该利用大公司人员繁多的特点，在最前线上投入尽可能多的人员，抵制人满为患的组织方式的诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、职位升降系统或其他一些配备，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。简单精小的组织方式可以极大提高游击战的速度，迅速做出决断、适应市场变化。

3：一旦有失败迹象，随时准备撤退。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，继续前进。

对于大多数的创业者来说，除非能抱到大腿，有政策优势以及融资优势，大多情况都应该考虑游击战。毕竟消费者的心智有限，一个产品几百上千个品牌中，能够记住的品牌也就几个。要想在商业竞争中生存下去，或者是发现新市场填补了行业空白，比如互联网行业，或者是有技术优势通过技术取胜，比如发明专利。或者是选择行业集中度不高的行业，比如服饰类、或者是区域性市场，比如教育、餐饮。或者是依附于其他公司在产业链上做一些加工，比如各种加工厂。或者是做些批发、零售、代理。

本书偏向于营销层次，对于科技型企业来说，技术的研发比营销更为重要些，同时也极少有小企业能负担的起巨额广告费和研发费，所以很多企业会在门槛不高的红海里厮杀，同时随着行业的发展，蓝海也会慢慢变成红海，除非是行业特性如互联网先发优势、品牌特性、技术优势而建立起企业护城河。有些人也会认为本书存在写的过浅的情况，有多少人读完后能付之行动并实际运用呢？并且战争的本质在于消灭敌人，而商业的本质在于提供良好的产品服务，人无我有，人有我精。只是对于很多人来说，受限制于平台、技术、资金、成本，无法提供更良好的产品服务，或者被巨头抄袭打压而失败了。

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