《薪酬管理》一书一共有8篇文章，其中第二篇《为什么奖励计划难以发挥作用》，和第三篇《重新思考奖励》两文，互相映照，讨论了奖励计划，或者说薪酬制度中的奖励或者绩效部分的作用。这两篇也可以作为全书最重要的两篇文章，来分析一下。

《为什么奖励计划难以发挥作用》一文，科恩的主要观点是，奖励计划能够实现暂时性的服从，但不会产生持久的献身精神，不会使员工发自内心地认可某一价值观或某一行为。奖励只不过是暂时改变了我们的行为。奖励计划失败的原因有六：1.报酬不是激励因素；2.奖励是惩罚；3.报酬破坏员工间的关系；4.奖励忽视产生问题的原因；5.奖励削弱承担风险的动力；6.奖励破坏兴趣。

《重新思考奖励》里，几位管理者的观点分别是：1.员工参与分享所在部门创造的利润通常是最好的奖励方式；2.重新设计工作流程，有效利用员工的技能和参与能够改善绩效，尤其是将薪酬制度与就业保障、收益分析和培训激励相结合时，对改善绩效有积极作用；3.应聚焦于公平支付，而不是讲报酬作为激励的工具。避免将报酬于年底、季度绩效相结合，而应晋升长期贡献最突出的10%·15%的员工；4.金钱是高绩效的产物，满意和尊重是对其的奖励；5.面对挑战或对工作本身的兴趣所产生的内在激励是发挥创造性的关键，但是获得赏识和金钱等外在激励并不一定损害创造性；6.可以将奖励计划设计成奖励团队，不仅可以避免不利于生产的行为，还能够促进员工间的合作。这是大堆书利润分享和员工持股计划的逻辑；7.奖励的目的不是改变员工的价值观而是引导员工的行为，使其行为既有利于组织，也有利于员工本身。

两篇文章针锋相对，科恩提出奖励计划的一系列问题，然后众多企业管理者和咨询师给出了几乎是全面的反对意见，各自举证，真是精彩。然而在我看来，似乎每个人都是站在自己的立场，去阐述了他眼中的奖励计划，或者说绩效计划，而并没有跳出自己的圈子，从奖励本身，上升到企业发展和团队建设的关系，最后落地到团队或个人的绩效管理上。

科恩的观点很对，奖励计划会对个人产生影响，导致他为了个人利益，放弃集体利益，为了奖励，失去对工作本身的兴趣等等。但这恰恰说明了一个有问题的奖励计划或者薪酬体系，害处是多么的大，而不能证明奖励计划是失败的，因为你没有穷举法把所有公司、所有奖励制度都否定。制度是死的，人是活的，制度只能按照制定后的轨迹去发挥作用，是一种实现结果的路径，而不是结果本身。所以，结果不好，只能说明制度本身设计的不合理，而不能说根本无路可走。

几位管理者的反对意见，说得也很好。例如，员工参与利润分享、重新设计工作流程、聚焦公平、对团队进行奖励等等。我觉得说的都很对，但是，这些是方法，而不是目的，是使奖励计划变的积极有效的过程，而不是结果。因为如果单纯的要把奖励计划变的积极有效，以上几个方法，也不能穷尽所有的措施，还可能会出现新的问题，以及新的争论。还是有问题的。

我们来看几个公司，GE有一个不成文的规定，要么做到行业前三，要么放弃；阿里巴巴的使命，让天下没有难做的生意；美团的使命是live better ，eat better。

一个公司，一个团队，需要有自己的方向，也就是使命和愿景。基于此，制定阶段化的战略目标，基于当前的战略目标，围绕战略目标，制定战术、绩效，以及相应的奖励计划。所有的一切，都为战略服务，所有的战略，是为使命和愿景服务。像滴滴和Uber、ofo和摩拜、支付宝和微信支付，战略目标是要市场，就要牺牲掉利润，那围绕利润来制定考核制度，不出问题才怪。当然，一个团队，重要的是互相的理解、信任、真诚和互助，这也需要制度制定者仔细考量后制定制度。不基于个人，而是团队进行考核和利润分享，像稻盛和夫的阿米巴经营，以及海尔的小组制，每个团队都进行自我的成本收益核算；流程再造，可以全行业甚至跨行业去吸收好的制度，丰田的JIT、小米的扁平化管理，等等。员工首先认可公司的使命和愿景，然后发自内心的去热爱自己的工作，绩效制度是能够确保员工的前进方向符合公司的方向，然后在公司内部建立一种氛围，这涉及到公司品牌、价值观以及团队建设的范畴，是另一个维度的事情了。所以，一切的一切，都是有一个中心和一个方向，而不是基于某个点来讨论。没有边界，就无法穷尽，无法穷尽，就永远没有答案。